LOGÍSTICA APLICADA AO ABASTECIMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM

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1 LOGÍSTICA APLICADA AO ABASTECIMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM Elisângela de Oliveira Lima, autora Elvis Magno da Silva, co-autor Douglas Ribeiro Lucas, co-autor Vladas Urbanavicius Júnior, co-autor 1 FACESM/Gpde, Av. Presidente Tancredo de Almeida Neves, 45 - Itajubá MG 2 FAPEMIG/IC, Rua Raul Pompéia 101, São Pedro, Belo Horizonte MG 3 UNINOVE/PMDA, Rua Guaranésia, 425, Vila Maria, São Paulo-SP Resumo: As indústrias passam muitas vezes por mudanças atreladas ao seu processo produtivo, porém alguns fatores como custo, flexibilidade, confiabilidade, qualidade e rapidez de entrega ao cliente, devem ser mantidos, independente da ampliação das organizações no mundo globalizado. Dentro deste contexto, o presente trabalho visa apresentar uma análise d a aplicação da logística em uma linha de montagem de chicotes de lanternas de caminhões na empresa Industrias Delphi Automotive Systems (Delphi). Para isso foi realizado uma pesquisa bibliográfica, coleta de dados, observação eum estudo de caso. De forma geral, conclui-se que é possível tornar a atividade de programação de controle de produção da empresa padronizada e consistente contribuindo assim cada vez mais para sua eficácia. Palavras-chave: Logística; Abastecimento; Linha montagem. 1. Introdução A busca incessante pela continuidade, pela permanência e conquista de novos clientes, faz com que as organizações busquem sistematicamente pela melhoria da produtividade. Para isso, torna-se necessário uma reavaliação do fluxo produtivo de maneira a permanecerem no mercado, com a visão de que o comportamento do cliente pode influenciar nos objetivos da empresa. A visão fornecedor x cliente deve ser mais do que somente boas negociações. Os fornecedores podem trazer para seus clientes vantagens e diferenciações como: flexibilidade, rapidez de entrega e melhorias de todo o processo logístico. Isso mostra o quanto é importante a análise e o controle desde o abastecimento até a entrega do produto final. Desta forma, torna-se necessário um bom planejamento entre a área de PCP e manufatura a fim de se obter uma maior otimização do trabalho para que no geral a produção seja eficiente. O objetivo do trabalho é demonstrar a aplicação da logística em uma linha de montagem de chicotes de lanternas de caminhões na empresa Delphi. 2. Metodologia Desenvolverá através de um processo de observação. Para a pesquisa o estudo será através de pesquisas bibliográficas e de uma maneira prática através de estudos de caso da Delphi Automotive Systems. A prática para a coleta de dados será a observação de evidências relacionadas ao tema através de clientes, manufatura e do planejamento. 3. Logística Integrada Este capítulo tem como finalidade reunir informações já publicadas sobre todo o processo logístico através das partes que o compõem como: cadeia de abastecimento, a logística propriamente dita e o entendimento do que realmente é o nível de serviço prestado Cadeia de Abastecimento A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes desejarem. (ARAÚJO, 2008). A cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue ás mãos dos clientes e consumidores. (BALLOU, 2006) 1

2 Figura1 Fluxo da Cadeia de Abastecimento Integrada Fonte: Adaptada de Bertaglia, Sua estruturação exige um conhecimento profundo dos processos e de suas variáveis, tais como conhecimentos dos padrões de mercado e suas respectivas demandas, modelo de distribuição, nível de serviço e sua relativa importância, distâncias, modelos de transporte, elementos de custos, características dos produtos, canais de distribuição geográfica e outros pontos não menos importantes. (ARAÚJO, 2008). Segundo Bertaglia (2003) muitos modelos de cadeia de abastecimento são bastante complexos e é fundamental identificar a quantidade de fornecedores e clientes. É importante também saber onde eles estão localizados e a importância de cada um deles em termos de volume de compras e vendas Processos da Cadeia de Abastecimento Em manufatura, cujo sistema é atender a uma demanda, seja ela para completar um nível de estoque ou um pedido do cliente, os ciclos de planejamento e execução são normalmente curtos. (BERTAGLIA, 2003). Mudanças de demanda requerem flexibilidade na produção. Para se buscar uma vantagem competitiva, o primeiro passo a ser dado é entender os processos que compõem a cadeia de abastecimento integrada e de que forma elas afetam o ecossistema organizacional. Processos diferem de segmento para segmento. A fabricação de automóveis e caminhões apresenta diferenças em relação à produção de sabonetes e canetas. Todos possuem suas particularidades. Reconhecidamente, as organizações precisam criar novas fórmulas para obter sucesso. Adaptações ao ecossistema são fundamentais. PROCESSO DE PLANEJAMENTO: o principal objetivo é propiciar uma visão clara do processo como um todo, avaliando metas e restrições de compras, produção e distribuição num horizonte de tempo determinado. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO: corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os recursos da produção em relação às necessidades de produção especificadas pela demanda. PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS: tem o objetivo de definir as ações para a obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia de abastecimento. As principais métricas que podem ser utilizadas nesse contexto são: tempo de ciclo empregado na obtenção de materiais, flexibilidade, nível de serviço dos fornecedores, custo total de estoque, número de fornecedores e desempenho destes em termos de prazo, quantidade e qualidade. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO: correspondem ao desenvolvimento das ações que orientarão os recursos da distribuição especificados pela demanda Logística Lugar da Logística na Empresa 2

3 Segundo Ballou (2006), empresas vêm executando funções logísticas há muitos anos. Uma visão moderna é rearranjar as atividades existentes na firma de modo que o bom gerenciamento seja facilitado Nível de serviço A qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado depende do nível de serviço logístico. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. (BIZ, 2006). É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico oferecido é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos para prover esse serviço, o planejamento da movimentação dos bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos. (BIZ, 2006) Entendendo o Que é Nível de Serviço Há várias formas diferentes na prática de serviço logístico oferecido por diversas companhias. (CORREA, 2001). A essência do nível de serviço é definida em ordem de necessidade da empresa1 conforme segue: 1 Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito. 2 Lote mínimo de compra de qualquer limitação no surgimento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor. 3 Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante. 4 Proporção dos pedidos dos clientes preenchidos com exatidão. 5 Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido. 6 A percentagem de ordem dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depósito. 7 Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para a venda. 8 Tempo despendido entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega dos bens solicitados. 9 Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido. Alguns substitutos práticos foram desenvolvidos para medir o nível de serviço oferecido pela companhia e para determinar o serviço desejado pelos clientes. Medindo o nível de serviço oferecido o grande número de fatores que perfazem todo o serviço logístico e o menor número daqueles que compõe o ciclo de pedido são por demais numerosos para a maior parte das empresas medirem-nos por um único valor. Determinando o serviço desejado não é de grande valia a medição do nível de serviço logístico, a menos que as necessidades de serviço do cliente possam ser estimadas. Apesar de o ideal ser ajustar os níveis de serviços a partir da relação vendas-serviço para um único cliente ou grupo deles, esse conhecimento geralmente não está disponível nas firmas. Uma alternativa é determinar os requisitos se serviço e ajustar o nível de serviço logístico para atendê-los Clientes são diferentes nem todos os clientes precisam ser tratados da mesma forma que outros clientes ou categorias de clientes. Como se sabe muito pouco as verdadeiras necessidades de serviço dos clientes, muitas firmas reagem simplesmente mantendo um elevado nível de serviço. Isto resulta em custo de distribuição maior do que o necessário e, portanto, em maior preço final para os clientes Fixação de Uma Política de Serviço Para que o nível de serviço desejado seja mantido, é necessário um esforço gerencial. Pressões normais advindas de mudanças nas condições de negócios tornam difícil estocar para manter os níveis de serviços pré-planejados, a menos que sejam tomadas medidas para controlálos. (BERTAGLIA, 2003). Apesar do nível de serviço ser estabelecido no projeto e na operação do sistema logístico, os administradores consideram muitas vezes necessário prover metas visíveis para avaliar o desempenho medido. Essas metas são definidas de duas formas: PADRÕES: disponibilidade de 95% (noventa e cinco por cento) de preencher pedidos até 24 horas após seu recebimento ou tempo de ciclo igual a um dia para todos os clientes são amostras de padrões que podem ser fixados. O administrador de logística trabalha para atingir esses alvos. Se as medidas de desempenho indicam que o serviço está muito lento, o gerente de logística pode aumentar os níveis de estoque, acelerar as entregas ou fazer o que for necessário para atingir os padrões. Caso o nível de serviço esteja muito elevado, ele toma ação oposta e assim diminui os custos logísticos. (RITZMAN, 2004). 3

4 É ineficiente proporcionar mais nível de serviço do que os clientes desejam ou esperam. Nível de serviço excessivo simplesmente se transforma em custo extra para os clientes POLÍTICAS DE SERVIÇO: algumas empresas levam o nível de serviço a um passo além ao colocar sua postura de serviço aos clientes na forma de declarações impressas. Essas declarações prometem ao cliente que o fornecedor pretende agir de determinada maneira no que diz respeito ao serviço. Eles são resultados diretos da fixação de padrões de serviços. Políticas sobre nível de serviço podem ser elaboradas ou simples, declaradas em separado ou dentro de colocações mais amplas da companhia sobre como os clientes são tratados. 4. O Caso Delphi Buscando confrontar teoria e prática, realizou-se um estudo nas linhas de montagem dos chicotes de lanterna para caminhões, onde os mesmos são montados em mesas estacionárias, isto é, mesas fixas onde um mesmo operador é responsável pela montagem completa do chicote. O layout da linha de montagem, bem como a movimentação de materiais e pessoas se apresenta conforme a figura a seguir: Figura 18 O layout da linha de montagem, bem como a movimentação de materiais e pessoas. Fonte: Documentação interna. Toda montagem de chicote obedece a um fluxo, onde a seqüência deve ser obedecida para que todo o processo seja finalizado. As etapas são 1 Recebimento e Inspeção de materiais. 2 Transporte para o Armazém. 3 Estocagem de materiais no Armazém. 4 Transporte de materiais para a Manufatura. 5 Abastecimento dos materiais na Manufatura. 6 corte de Tubos e Cabos. 7 Prensas. 8 Junção de Fios (Splices). 9 Montagem, teste elétrico, acabamento e embalagem do chicote. 10 Auditoria do produto acabado (verificação da qualidade). 11 Envio do produto para a Expedição As situações das mesas onde os chicotes acima citados são montados apresentam atrasos de entrega que causam risco para o fornecedor junto ao cliente. Desta maneira, após uma coleta de dados baseada em relatórios, os quais não podem ser mostrados devido à política de segurança quanto às informações da Delphi ao meio externo, observou-se que as principais causas para o problema levantado são: Falta de material Manutenção Set-up Mão-de-obra 4

5 Outros Release Assim, foi necessário focar nos pontos acima levantados, já que os mesmos correspondem a ¼, das perdas nas linhas de montagem, ou seja, a cada 4 horas trabalhadas se perde 1 hora para a resolução dos problemas. Paradas por falta de material : a falta de material pode acontecer devido a uma série de fatores, porém destacam-se: Paradas por falta de material externo: material comprado de fornecedores, que podem entregar com atraso ou divergência de quantidade. Paradas por falta de material do Lead Prep e Junção: a área de corte de circuitos (Lead Prep) ou a área de preparação desses circuitos antes da montagem (junção) não consegue atender a demanda da montagem. Paradas por não abastecimento de componentes na linha: material que não precisa passar por nenhuma etapa de preparação e vai diretamente do almoxarifado para linha de montagem, porém como não se encontra no local de uso num determinado momento, a produção fica parada até que a mesma seja abastecida. Muitas vezes ocorre por falta de comunicação. Manutenção: as mesas de montagem, por se tratarem de chicotes de lanterna para caminhões, apresentam uma grande variedade de holders, encaixes onde o conector será colocado, e de ramificações de circuitos. Assim, quando algum desses componentes pára de funcionar, é necessária a intervenção da área de manutenção de mesas, pois são os testes elétricos desses componentes é que vão garantir a qualidade do produto. Muitas vezes, os técnicos responsáveis por esta atividade, não estão disponíveis para atendimento imediato, o que ocasiona parte das paradas. Set-up: é o tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento), de um processo em execução até a inicialização do próximo processo. Após análise, chegou-se a conclusão que o que mais causa perdas por set-up, são as diversas solicitações do departamento de PPCP, já que é comum ocorrer solicitações bruscas por parte do cliente. Se não há componentes disponíveis, há a negociação com o cliente em busca de uma estratégia para atendê-lo. Uma vez autorizada pela área de planejamento como explicado anteriormente, as informações são repassadas para a manufatura. Assim, a manufatura deixa de produzir um item já programado para atender a um item solicitado bruscamente. Para atender essa solicitação brusca, muitos outros itens que seriam entregues na data, ficam no atraso. Atraso esse que nem sempre pode ser negociado e pode trazer transtornos futuros Sugestões Partindo das referências bibliográficas estudadas e das causas práticas aqui levantadas obteve-se uma proposta de um sistema ideal seguindo as etapas: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: Atrasos de entrega, que chegam a 30% do release diário. O levantamento foi feito através de uma comparação entre o EDI recebido do cliente e o número de peças que eram entregues no dia, ou seja, para cada 100 peças solicitadas no dia, 70 peças eram entregues e 30 peças ficavam para ser produzidas no dia seguinte. Esses acúmulos de peças do dia mais o saldo de peças do dia anterior geravam um efeito cascata e sempre havia peças em atraso, pois as linhas de montagem não conseguiam dar vazão para todo o volume. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA: Identifica-se que 31,8% das perdas nas linhas e atrasos de produção, ocorrem pela falta de material, manutenção, set-up, mão-de-obra e falta de confiabilidade do release enviado pelo cliente. ANÁLISE: Identificam-se os maiores causadores do atraso de entrega e os seus pesos: Solicitações bruscas por parte do cliente 72,7% Solicitações bruscas por parte do PCP 21,3% PLANO DE AÇÃO: Atacar as causas raízes dos problemas levantados, identificando quais as causas para cada um dos pontos levantados acima. Para muitos pontos levantados as melhorias devem ocorrer internamente, já que envolve departamentos da própria empresa, porém para as negociações quanto a um release confiável, há a necessidade de envolvimento do cliente. Essa negociação teve como objetivo demonstrar as vantagens de um release firme e confiável; foi observado que os dois pontos acima devem caminhar juntos para que se obtenha um melhor resultado. NEGOCIANDO COM O CLIENTE: Começamos a notificar mais através de s as variações ocorridas em seu EDI. O texto abaixo, é um exemplo de notificação: 5

6 Notificamos que o EDI recebido em XX/XX/XXXX, apresenta variações superiores a 10%. Para esses casos analisaremos nossa capacidade produtiva e disponibilidade de matériaprima. Lembramos que a nossa empresa não poderá ser penalizada por paradas em sua linha de montagem devido a antecipações e/ou reprogramas. Em paralelo, foi marcada uma reunião para discutir os pontos chaves para que a melhoria pudesse ser atingida. Após a reunião em Paraisópolis foram definidos os pontos que deveriam ser trabalhados através de uma minuta para os participantes, a qual por conter informações confidenciais, não pode ser demonstrada. EXECUÇÃO: Identificadas as ações a serem tomadas, divulga-se o que será necessário para tomar essas ações. PADRONIZAÇÃO: Divulgar para os envolvidos os novos padrões a serem adotados a partir de Janeiro de CONCLUSÃO: Caso existam problemas que ainda persistam, verificar qual o ponto onde houve falha seja na negociação ou nas melhorias internas e atacar novamente a partir deste ponto. Divulgar os pontos positivos, com a melhoria no programa de produção, aumento da produtividade mostrando a diminuição e talvez a eliminação dos problemas, pois será útil para novos estudos, além de ser uma ferramenta importante de convencimento para possíveis resistências. 4. Conclusão Na revisão bibliográfica é possível constatar que a programação da produção é uma etapa importante dentro da cadeia de abastecimento e tem impacto direto na questão de atendimento ao cliente. Isso justifica o interesse da Delphi Automotive Systems do Brasil em melhorar seu programa e controle de produção. As melhorias propostas surgiram das dificuldades que contribuem para os constantes atrasos de entrega enfrentados pela empresa. Dentre os inúmeros indicadores encontrados em bibliografias, foram escolhidos aqueles que são realmente úteis à empresa e que melhor irão se adequar a sua realidade. As melhorias aqui propostas mostram que é possível tornar a atividade de programação e controle de produção de Delphi Automotive Systems do Brasil padronizada e consistente, contribuindo assim cada vez mais para a sua eficácia. 5. Referências ARAÚJO, Marco Antonio D, Administração de Produção e Operações, uma abordagem prática. 1ª ed. São Paulo: Armazém de Idéias, p. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial, 5ª ed São Paulo: Bookman, p. BERTAGLIA, Paulo Roberto, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 1ª ed. São Paulo: Saraiva p. BIZ, Sandra Aparecida: O setor automotivo do Brasil: A evolução das fábricas tradicionais par aos consórcios modulares e condomínios industriais p.;Curso de pós graduação Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, CORREA, Henrique L; GIANESI, Irinueu G.N; CAON,Mauro. Planejamento, Programação e Controle de Produção 4ª ed. São Paulo: Atlas SA, p. CORREA, Henrique Luiz: VW Resende: Mudanças no projeto original e uma breve avaliação.são Paulo,Publicado nos anais do III Simpoi, FGVSP DAMAZIO RITZMAN, Larry P.; LEE, J;Krajewski; GALMAN, Roberto.. Planejamento, Administração da Produção e Operações. 1ª ed. São Paulo: Prentice Hall, P