MATERIAL DE APOIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO COLABORADOR

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1 Folha 1 de 6 O que é uma avaliação de desempenho? Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição. Para avaliar é preciso: Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a avaliação exige que se faça uma comparação; Que se defina: o que avaliar e por que avaliar. Portanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento. Qual a importância da avaliação? A avaliação é um processo que auxilia na tomada de decisão. Todas as decisões sobre pessoal devem se baseadas em desempenho. O desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar e avaliar. A análise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficiências e grau de satisfação do colaborador com o trabalho que executa. Quais são os objetivos da avaliação de desempenho? Criar condições para que os colaboradores façam melhor aquilo que já fazem bem; Criar condições para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades; Obter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmente ocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados pelos decisores; Treinar e desenvolver; Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal baseadas no Plano de Carreira; Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos; Obter feedback. Avalia-se para tomar decisões e obter feedback. Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um processo contínuo. Inicia-se logo no planejamento do trabalho e se mantém em todas as fases, fornecendo informações seguras para correções em todos os momentos e não somente no final. Portanto, o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-la e sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre gerente e colaborador para o atingimento dos objetivos da área.

2 Folha 2 de 6 Como tem sido a prática da avaliação de desempenho? Em nosso país, a prática da avaliação de desempenho não tem sido muito animadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criação sobre o assunto. Essa dificuldade na prática da avaliação de desempenho se deve às seguintes causas básicas: Medo; À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação; Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa de avaliação; Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação. O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação, cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados à realidade. Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas condições devem ser respeitadas: O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre gerente e colaborador; Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis individuais, ambientais e organizacionais; O programa deve propiciar o desenvolvimento técnico-gerencial dos envolvidos; Os colaboradores devem ser avaliados honesta e eticamente. Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite profissional; Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão avaliados; Como a avaliação de desempenho é um processo de interação, é necessárias a negociação e a mediação entre os envolvidos; O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto, discutido, alterado. Cuidados a serem observados na elaboração e implantação de um programa de avaliação de desempenho: Quando o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a importância e os cuidados necessários para não cairmos em conseqüências negativas; O trabalho com seres humanos é dinâmico, e por isso, não deve ser tratado com respostas prontas, corretas, ideais e definitivas; O programa de avaliação de desempenho deve se preocupar, fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir somente em mero instrumento de controle. Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um processo de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será um compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim, as "regras do jogo". A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos, portanto, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e grupais.

3 Folha 3 de 6 1. No sentido conservador Formas de Avaliação A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a permanência / eliminação / premiação / punição dos colaboradores. O sentido de conservação se baseia no princípio de que: Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o comportamento das pessoas; A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o controle dos colaboradores. Resultado possível: A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão; A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas; A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliação; Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são enviados aos superiores para a tomada de decisão; Inspira medo, é boicotada e cria autoritarismo. 2. No sentido Burocrático Essa é a avaliação de desempenho feita "para inglês ver". É realizada com o mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita "pró-forma". Resultado possível: Não importa quem fará a avaliação, pois, na verdade, ela não será utilizada para nada. Todos se envolvem no "faz de conta". 3. No sentido de transformação A avaliação passa a ser feita com o objetivo de orientar o desenvolvimento/crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trabalho também é desenvolvido. O seu sentido é o de "feedback", que permitiria ao gerente e colaboradores a autocorreção contínua das suas ações. Esse sentido parece ser orientado pela Teoria Y de MacGregor, segundo a qual, diante de condições próprias, o homem gosta do trabalho, aceita responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para a organização e para si; o homem é capaz de exercer autodireção e autocontrole e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais esteja envolvido. Resultado possível: A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores; O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos envolvidos; Os dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as providências são tomadas de imediato.

4 Folha 4 de 6 Variáveis que interferem no desempenho do colaborador O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estes fatores podem ser do INDIVÍDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha ou da ORGANIZAÇÃO. Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados. O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho. Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradores estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar as situações com os recursos de que dispõem. É imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam interessados em se desenvolver. Vícios da avaliação Subjetivismo atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador ou avaliador. Exemplo: projeção de antipatias e simpatias sem suficientes razões objetivas. O retrato que o gerente faz do colaborador avaliado não corresponde à realidade e é influenciado pelo seu subjetivismo Mesmo que pessoalmente não gostemos de alguém, isso não é razão para negar-lhe suas boas qualidades. Também, favorecer uma avaliação de desempenho porque alguém nos é simpática ou agradável é falsear uma realidade objetiva. Falta de memória - ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação. O líder avalia ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à avaliação. Se as últimas ações foram positivas ou negativas, a avaliação refletirá desempenho ótimo ou ruim. Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de quem trabalhe apenas da forma pela qual o próprio avaliador o faria Tendência central O gerente fica receoso de prejudicar o avaliado atribuindo-lhe notas muito baixas, ou de se comprometer perante a administração ao apontá-lo como excelente colaborador - Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes. Exemplo: ninguém é mau, ninguém é ótimo, todos são normalmente bons a avaliação tende, portanto, ao centro (média). Efeito complacência ou rigor Contrário ao da tendência central. Ocorre quando o gerente acha que todos os membros de sua equipe têm ótimo ou péssimo desempenho, e assim, ao avaliá-los, sua equipe tem ótimo ou péssimo desempenho, e assim, ao avaliá-los, todos os fatores indicados serão extremos. Supervalorização da avaliação acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeitos nas pessoas. Exemplo: o avaliador espera que seus avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa. Desvalorização da avaliação acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na instituição. Exemplo: informações incorretas e incompletas, com falta de orientação posterior.

5 Folha 5 de 6 Posições contrárias facilmente detectadas através dos boatos sobre a avaliação do desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas através do sistema. Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa. Falta de técnica desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso. Exemplo: avaliações que forneçam dados heterogêneos ou dados sem significação relevante e que não possam ser comparados aos demais. DICA: Inicie a análise das qualidades ou das deficiências de seus colaboradores pelas características mais importantes para o bom desempenho dos trabalhos em sua seção deixe os menos importantes para o fim ou para uma segunda etapa - só responda ao item seguinte depois de ter respondido ao anterior para todos os seus colaboradores. Força do hábito ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas. Exemplo: todos são iguais entre si, não evoluem nem involuem com o decorrer do tempo. Rotina A necessidade de avaliar um colaborador, faz com que se crie um conceito em relação ao mesmo. Porém, podem acontecer mudanças no comportamento do colaborador no decorrer do tempo e se a força da rotina se impuser, trará falta de sensibilidade com relação às mudanças nesse comportamento que passarão despercebidas. Assim a piora ou melhora de um colaborador em relação a um trabalho não será apontada. Efeito halo Ocorre esse efeito quando o gerente gosta do colaborador a ser avaliado e sua opinião é distorcida no momento de julgar seu desempenho. Pelo fato de gostar do colaborador, sua opinião quanto ao desempenho em todos os fatores é sempre boa. Distorções de julgamento precisam ser reconhecidas e administradas. Informações úteis para o avaliador Saber ouvir e estar aberto ao diálogo. Estar consciente das diferenças individuais - cada indivíduo é diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de tratamento mais adequada para cada um. Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho se elas se devem à falta de treinamento, mau estado de equipamentos, condições de trabalho ou outros fatores. Ter boa memória (ou utilizar um registro), a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado período. Ser imparcial a avaliação de desempenho não é instrumento de dominação simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerência e injustiças desagradáveis.

6 Folha 6 de 6 Conhecer o trabalho a fim de poder avaliá-lo. Conhecer o padrão do trabalhador. Refletir sempre qual o melhor tipo de colaborador para aquela função e quais características deverá ter Abordar o assunto avaliação de desempenho com simplicidade, sem supervalorizá-la nem desvalorizá-la. Preparar-se para a avaliação, munir-se de informações necessárias (dados concretos) e de avaliações anteriores, quando houver. O que um avaliado deve saber sobre sua avaliação? Que não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu trabalho. Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a serem conservadas. Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro. Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerente e para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam.

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