A APLICABILIDADE DO MÉTODO ABC NO SETOR DE PROCESSAMENTO DE ROUPAS DE UMA INSTITUIÇÃO HOSPITALAR

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1 A APLICABILIDADE DO MÉTODO ABC NO SETOR DE PROCESSAMENTO DE ROUPAS DE UMA INSTITUIÇÃO HOSPITALAR Tatiani Worm Pós-graduanda do Curso de Gestão Estratégica de Custos pela Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC; Bacharel em Administração Hospitalar pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Rua Expedicionários do Brasil, 498/202 Endereço: Bairro Americano Lajeado RS - CEP: Fone: (51) tatiworm@uol.com.br Eloi Almiro Brandt Contador CRCRS n Mestre em Administração de Empresas PUC- Rio/UNISINOS, Professor do Departamento de Ciências Contábeis da UNISC/RS. Endereço: Av. Independência, Bairro Universitário Santa Cruz do Sul RS CEP: Fone: (51) eloi@dcontab.unisc.br RESUMO A questão dos custos na área de saúde tornou-se relevante nos últimos anos por envolver aspectos relacionados aos crescentes gastos públicos na área e a disseminação de métodos adequados de apuração e mensuração dos mesmos. Nesse contexto, o presente artigo foi realizado por meio de um estudo de caso no Setor de Processamento de Roupas de uma instituição hospitalar fundamentado a partir da implantação do método ABC. O artigo abordará a aplicabilidade do método tendo como objetivo apurar o custo real do Kg de roupa lavada leve, pesada e super pesada bem como da despesa efetiva de cada conjunto de atividade. A sistematização da aplicação do método seguiu as etapas indicadas pela bibliografia sendo que os dados mencionados no estudo referem-se ao período de outubro de 2006 e foram resgatados através de visitas, observações, entrevistas e análise de documentos. Com a aplicação do ABC chegou-se ao real valor do kg de roupa lavada que ao ser comparado com o mercado comprova que a instituição está preocupada em mensurar seus custos com a mesma qualidade dos demais processos. Palavras-chave: Custos hospitalares. Método ABC. Gestão de custos. 1 INTRODUÇÃO Uma das tendências mais importantes do atual mundo empresarial é a transição de uma economia baseada na produção para uma economia baseada nos serviços. Estamos na Era dos Serviços onde aqueles que estão incumbidos de liderar empresas de prestação de serviços detêm uma responsabilidade especial em relação aos seus clientes e funcionários (OLIVEIRA, 1995). Segundo Iglesias (2000), a evolução tecnológica atual tende a acelerar as transformações nas empresas industriais e do setor de serviços, exigindo uma atitude dinâmica dos responsáveis pelo seu gerenciamento. A análise dos processos empresariais exige um tratamento que não pode mais se basear em métodos empíricos, sob pena de reduzir a

2 competitividade da empresa em um mercado que modificou seus referenciais de qualidade e produtividade. Os hospitais, como qualquer outra organização, para sobreviverem a longo prazo, necessitam se modernizar para enfrentar as dificuldades e adotar não só um sistema de gestão, como também um sistema de apuração de custos, que facilite atingir as metas traçadas para alcançar os objetivos propostos. Para isso, os princípios da Gestão, o uso de Indicadores de Desempenho, associados aos conceitos contemporâneos de contabilidade, parecem ser alternativas viáveis. É importante e adequada a utilização dos recursos materiais e humanos disponíveis, desenvolvendo assim processos de produção eficientes e eficazes que, além de otimizarem o uso dos recursos, aumentam a satisfação dos usuários. Diante desta realidade, o trabalho torna-se oportuno uma vez que o setor hospitalar precisa se modernizar e começar a utilizar métodos contábeis que levem ao efetivo conhecimento de seus custos como ferramenta gerencial para suas decisões administrativas, controle de atividades e investimentos. A apuração e o controle dos custos tornam-se necessários aos hospitais, pois servem como instrumentos eficazes de gerência e acompanhamento dos serviços permitindo a implantação de ações corretivas que visam o melhor desempenho de todas as unidades que compõem a instituição. Com o intuito de apurar os custos efetivos do mês de outubro de 2006 do Setor de Processamento de Roupas (SPR) de uma instituição hospitalar o artigo pretende através do sistema de custeio ABC Activity-Based Costing - conhecer o custo real do kg de roupa lavada leve, pesada e super pesada e o valor de cada conjunto de atividades que compõem a unidade em estudo, tornando-se assim, um diferencial competitivo da instituição em seu mercado. 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR SAÚDE Nos tempos passados, perante o contexto de evolução da sociedade econômica, as empresas quando nasciam geralmente eram administradas por uma única pessoa, sendo esta quase sempre o dono, que em geral exercia várias funções. Com o passar dos anos os negócios começaram a crescer e com isso surgiu a necessidade de adicionar assistência mais profissional e, por conseguinte, delegar algumas responsabilidades e até autoridades dentro das organizações. Nas instituições de saúde isso também é verdadeiro. Conforme artigo da Revista Brasileira de Administração (NIEIRA, 2000), por se tratar de um setor complexo e específico, os profissionais desta área não se enquadravam nos avanços da Administração Geral. Como estas instituições não eram vistas como empresas, logo, não geravam recursos e também não se auto sustentavam. As clínicas, por sua vez, eram administradas por médicos fundadores e os hospitais, normalmente, por entidades religiosas ou médicos que idealizavam o negócio, sem, no entanto, utilizar mecanismos gerenciais de administração. O hospital, segundo Pereira (1997), é uma empresa prestadora de serviços que trabalha 365 dias por ano e, embora seja visto como instituição humanitária encontra os mesmos problemas econômicos das demais empresas. Dentre as empresas modernas, nenhuma é mais complexa do que o hospital. Seu fundamental objetivo além de receber o ser humano quando, por alguma razão, se tornou doente ou ferido e cuidar dele de modo a recuperar sua saúde, é o nascimento de vidas. Por isso a preocupação com a gestão na área de serviços está em crescente expansão e gradativamente mais abrangente. Começou com uma teoria inicialmente preocupada com alguns poucos aspectos e variáveis situadas dentro da organização e voltada para problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação. Hoje, a gestão

3 dos serviços está rodeada de muitas variáveis, com as quais as empresas estão amplamente inteiradas e interdependentes. Neste cenário, em função da pressão exercida pelos usuários para a melhoria das condições de atendimento o setor saúde vem se reestruturando e mudando as estratégias de ação. Em um mercado que se apresenta cada vez mais competitivo, os hospitais necessitam de informações gerenciais de qualidade que venham a subsidiar na tomada de decisão. Desta forma, o sistema ABC apresenta-se como uma ferramenta de grande valia para os gestores, pois busca retratar dados com maior precisão e detalhamento. 3 SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) A questão dos custos na área hospitalar tornou-se relevante nos últimos anos por envolver aspectos relacionados aos crescentes gastos na área e aos problemas de financiamentos. Com o crescimento destes gastos e as limitações impostas pelos usuários dos serviços hospitalares faz-se necessário à adoção de sistemas que forneçam ao gestor, simultaneamente redução nos custos e melhorias nos processos. Desta forma, a utilização do método ABC busca apurar com maior precisão os custos dos serviços proporcionando assim subsídios para a tomada de decisão. O ABC é um sistema de custos que tem o objetivo de avaliar com maior precisão as atividades desenvolvidas em uma empresa, utilizando direcionadores para alocar as despesas indiretas de uma forma mais realista aos produtos e serviços. O ABC parte do princípio de que não é o produto ou serviço que consome recursos, mas sim que os recursos são consumidos pelas atividades e estas, por sua vez, são consumidas pelo produto ou serviço. Segundo Kaplan e Cooper (1998, p.16), Activity-Based Costing é uma abordagem que analisa o comportamento dos custos por atividade, estabelecendo relações entre as atividades e o consumo de recursos, independentemente de fronteiras departamentais, permitindo a identificação dos fatores que levam a instituição ou empresa a incorrer em custos em seus processos de oferta de produtos e serviços e de atendimento a mercado e clientes. De acordo com Martins (1998, p.112), ABC é uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos. Já para Ching (2001b, p.41), ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumo dos recursos. Vista por diferentes autores e em diferentes períodos, a definição do método ABC manteve em seu âmago as mesmas características. Surgiu diante da necessidade crescente de uma apuração mais transparente de custos dos produtos que evidenciasse o consumo dos insumos diretos e indiretos com a finalidade de ter uma formação de preço compatível com os preços vigentes num ambiente de alta competitividade (SILVESTRE, 2002). O método ABC de apuração de custos é basicamente constituído de recursos, atividades, objetos de custos e direcionadores de custos. Os recursos são representados pelas despesas que transformam o dia da instituição, como por exemplo, mão-de-obra, material, tecnologia e equipamentos. As atividades descrevem o que a empresa faz, a forma como o tempo é gasto e os produtos do processo. Já os objetos de custos são os produtos ou serviços oferecidos pela empresa e os direcionadores de custos, conforme Kaplan apud Ching (2001a, p.21), é a unidade de medida para o nível ou quantidade da atividade realizada, ou seja, todo fator que altera o custo de uma atividade. O sistema ABC como o próprio nome diz, baseia-se nas atividades necessárias para se obter um serviço, determinando o custo de cada atividade e a sua utilização, que junto com

4 seus custos diretos determinarão seu custo total. Para que o sistema consiga estas informações é necessário que sejam seguidas as etapas de implantação do método ABC. 3.1 Etapas de implantação do ABC As etapas que compõem o processo de implantação do método ABC são: Etapa 1 Identificar as atividades - Nesta etapa todas as atividades executadas no setor em estudo são identificadas e listadas num relatório (espécie de dicionário de atividades), exemplo: coletar as roupas sujas no tubo de queda; pesar as roupas por setor; separar as roupas por sujidade. Etapa 2 Atribuir custo a cada atividade - Esta etapa determina quanto a organização está gastando em cada uma de suas atividades, ou seja, quanto custa para o hospital desenvolver cada atividade. Etapa 3 Identificar os objetos de custos A etapa identifica os produtos, serviços e clientes da instituição. Etapa 4 Alocar custos das atividades aos objetos de custos - Selecionar geradores de custos da atividade que associam os custos das atividades aos produtos, serviços e clientes da instituição. 4 O SISTEMA ABC EM HOSPITAIS A utilização do sistema ABC em instituições hospitalares fornece aos administradores informações relevantes para a tomada de decisão otimizada que leva em conta a alocação de recursos e a contenção dos custos. Ao falar sobre o sistema ABC, relacionado ao gerenciamento de uma instituição de saúde, Ching (1997, p.84) afirma que assim como ocorre em todos os segmentos de negócios, quer se trate de produção de bens ou de serviços, também a área hospitalar pode se utilizar dos conceitos do custeio baseado em atividades. O sistema de custeio por atividades, segundo Martins (2002), divide o hospital em partes, tornando-se um instrumento de comunicação que fornece informações do que o hospital faz, como faz e quão bem faz. Desta forma, cabe ressaltar que o ABC tem sido aplicado, principalmente, em empresas de manufatura, mas, conforme estudos é também uma ferramenta gerencial valiosa para as empresas de serviços. Ching (2001a), comenta que esse método, para os gestores hospitalares, é uma ferramenta poderosa no processo decisório, principalmente quanto à alocação de recursos e no redesenho da nova organização hospitalar. Portanto, o emprego do ABC na área da saúde, além de alocar custos indiretos de produção, separa os custos dos recursos da atividade fim de forma a tratá-los como indiretos na prestação de serviços ao paciente. Os hospitais para beneficiarem-se do sistema ABC, conforme Lima (1997) devem remodelar seus sistemas de custeio a fim de fornecerem informações de custos relevantes. As pessoas envolvidas com o sistema gerencial devem ser capazes de ir além dos preços médios para estudar os fatores básicos que afetam os custos hospitalares e as forças que controlam esses fatores. Segundo Ching (2001a) e Lima (1997), em organizações hospitalares o ABC pode trazer as seguintes vantagens, dentre outras: reflete o consumo de recursos com maior precisão em termos de tratamento; identifica mais diretamente o consumo de recursos por objeto de custo além de demonstrar vantagens no que se refere a terceirização.

5 4.1 Sistema de custeio do Hospital em estudo O hospital em estudo iniciou a prestação de serviços à comunidade em 14 de abril de É um Hospital Geral com filantropia atendendo convênios, particulares e 60% SUS (Sistema Único de Saúde). A instituição conta atualmente com 108 leitos distribuídos nas diversas áreas clínicas. O corpo funcional é formado por 240 funcionários, destes, 7 específicos da área de processamento de roupas além de 14 médicos com vínculo empregatício. O corpo clínico, por sua vez, é formado por 63 médicos das diversas especialidades. O atual sistema de contabilidade de custos do hospital (Sistema por Centros de Custos) foi implantado em meados de 2004 para atender às necessidades da administração quanto à tomada de decisão e fixação de preços. De acordo com a gerente financeira, este sistema foi implantado com o objetivo de saber o custo dos serviços prestados, bem como identificar os serviços que não apresentam margem de contribuição além de servir de ferramenta para negociações com convênios, prefeituras e outros. Em relação à aplicabilidade do sistema de custos, conforme relata a gerente, somente em parte vem produzindo os resultados esperados, uma vez que falta a partilha dos mesmos aos setores que prestam serviço direto ao paciente e setores de apoio; hoje está basicamente com a administração. O Setor de Processamento de Roupas do hospital oferece o serviço de lavanderia sendo responsável pelo processamento de toda a roupa utilizada na instituição. Considerando que esse serviço constitui um dos mais importantes serviços de um hospital, uma vez que é fator de redução da infecção hospitalar e gerador de custos elevados, no próximo item faz-se uma aplicação do método ABC no Setor de Processamento de Roupas da Instituição, com o intuito de analisar o processo de lavagem de roupas e assim propor melhorias. 5 APLICAÇÃO DO MÉTODO ABC NO SETOR DE PROCESSAMENTO DE ROUPAS No próximo item será descrito a aplicabilidade do sistema baseado em atividades no Setor de Processamento de Roupas de uma instituição hospitalar que processa aproximadamente Kg de roupas lavadas mês. 5.1 Descrição do Setor A lavanderia hospitalar da instituição em estudo está organizada em duas áreas, denominadas área contaminada e área limpa. Cada uma delas apresenta funções específicas, conforme descrito a seguir Área contaminada Nesta área o processo consiste no recebimento das roupas, na pesagem, na separação conforme o grau de sujidade e na lavação das mesmas. Em relação ao grau de sujidade as roupas são classificadas em super pesada (possui manchas secas, fezes e medicamentos), pesada (possui manchas de sangue, urina e medicamentos recentes) e leve (não possuem manchas, apenas traços de suor e pó). As roupas nas unidades do hospital são acondicionadas em sacos e transportadas através do chute (tubo de queda) sendo que a coleta das roupas é realizada periodicamente pelo funcionário da área, visando sempre à redução da circulação pelo hospital, a fim de evitar infecções cruzadas. Em seguida ao recebimento dos sacos, as roupas são pesadas por setor e o resultado do peso registrado em impresso próprio que ajudará a indicar a carga correta que a máquina suportará (80% de sua capacidade) bem como o controle de custos das roupas recebidas de cada unidade.

6 Após esta operação, as peças são separadas e agrupadas de acordo com a sujidade ( leve, pesada ou super pesada ), pois é na separação e no tipo de sujidade que é escolhido o processo de lavação e desinfecção. Terminada a separação, inicia-se o processo de lavação propriamente dito sendo que o ciclo a ser empregado no processo é determinado em função do grau de sujidade e por tipos de roupas (cobertores, lençóis, vestimentas). Para cada tipo de sujidade existe um processo específico, porém, independentemente disso, vão encontrar em todos os ciclos todas as partes das operações citadas no quadro 1. OPERAÇÃO FINALIDADE Umectação Umedecer as fibras / remover sujidades solúveis e amolecer as manchas. Enxágüe Remover resíduos de produtos e sujidades que se desprenderam da etapa anterior. Pré-lavagem Remover sujidades protéicas que se fixam com a temperatura, ou 1ª lavagem abrir as fibras do tecido. Lavagem Remover as sujeiras e manchas mais resistentes, remoção de gorduras não saponificadas. Alvejamento Desinfetar e remover manchas de medicamentos e mapas de sangue. Acidulação Neutralizar resíduos de alcalinidade e alvejantes químicos, eliminar manchas não oxidantes. Amaciamento Eliminar a eletricidade estática e lubrificar as fibras dos tecidos. Engomagem Encorpar e dar melhor caimento em determinados tipos de tecidos. Quadro 1 Operações do ciclo de lavagem das roupas Fonte: arquivo do hospital. NÍVEL DE ÁGUA Alto Alto Baixo Baixo Baixo Baixo Baixo Baixo TEMPERA- TURA Finalizado o processo, o funcionário da área contaminada informa aos colegas da área limpa (molhada) que a roupa está pronta para ser retirada da lavadora. Ao término do dia, após cessar todas as operações de recebimento, pesagem, separação e lavação, toda a área suja é lavada e desinfetada Área limpa Na instituição em estudo, a área limpa é dividida em molhada (centrifugação) e seca (secagem, calandragem e dobragem). Na centrifugação, o funcionário conduz os carrinhos o mais próximo possível da máquina de lavar, retira as roupas que estão encharcadas de água, coloca-as no carrinho e transporta-as até as centrífugas onde são depositadas. Terminada a operação as roupas são retiradas e acondicionadas nos carrinhos sendo separadas por tipo de fibra. Também nesta separação é observada e verificada a existência de manchas de sujidade (fezes - sangue), no caso afirmativo retornam para a área suja a fim de reiniciar o processo. Em seguida, um funcionário se aproxima e conduz os carrinhos até as secadoras que são utilizadas para secar peças como fraldas, campos cirúrgicos pequenos e médios, roupas de vestir, cobertores e peças pequenas como máscaras, gorros, compressas e outros. Depois de secas, estas roupas são retiradas das secadoras e colocadas nos carrinhos para serem encaminhadas às mesas onde são dobradas, algumas passadas a ferro e posteriormente encaminhadas às prateleiras. Cabe ressaltar que a instituição também utiliza as secadoras para extrair a umidade dos lençóis, fronhas, sob lençóis, capa de cobertas e campos cirúrgicos grandes. Estes por sua vez são encaminhados para a calandra que é a operação que seca e passa ao mesmo tempo. Nessa etapa são necessários dois funcionários para colocar a roupa úmida e dois para retirar e dobrar

7 a roupa seca. Na etapa de dobragem todas as peças que contém furos, rasgos, desgastes, falta de botões são encaminhadas para a sala de costura, que realiza os reparos. Depois do processo executado as roupas ficam estocadas em prateleiras a fim de repousarem por 12 horas. A distribuição para as rouparias das unidades do hospital é realizada no dia seguinte em carros fechados e permanecem em repouso por mais 48 horas. O número de enxovais existentes a disposição na instituição é de cinco por leito. 5.2 Aplicação do ABC A sistematização de aplicação do método ABC no Serviço de Processamento de Roupas do hospital analisado obedeceu às etapas indicadas e descritas pelo autor Ching. Portanto, a aplicação do ABC se deu a partir da identificação dos recursos utilizados bem como dos respectivos custos que foram resgatados através de entrevistas, análise de registros e acompanhamento presencial do processo. Para o mapeamento das atividades foram ressaltadas as tarefas mais relevantes do processo. Uma vez estando identificados os recursos e definidas as atividades foram estabelecidos os direcionadores que apropriaram os custos dos recursos às atividades e estas aos objetos de custos. Para um melhor entendimento do processo descreveu-se a trajetória da roupa lavada (figura 1) desde a coleta no tubo de queda até a distribuição das mesmas nas unidades da instituição como também a descrição das etapas de implantação do método ABC. Figura 1 Fluxograma do processamento de roupas

8 5.2.1 Descrição das etapas - Identificação das atividades Como já descrito anteriormente, nesta etapa foram identificadas e listadas as atividades executadas no processamento das roupas. Essa fase possibilitou a criação de uma espécie de dicionário de atividades que permitiu o relacionamento e a definição de cada atividade executada. O quadro 2 apresenta as atividades desenvolvidas no Setor de Processamento de Roupas identificadas a partir do acompanhamento do processo desde a coleta das roupas no tubo de queda, até a distribuição das roupas já limpas nas unidades do hospital. ATIVIDADES DESCRIÇÃO DAS TAREFAS 1. Coletar as roupas sujas Através de carro aberto é coletado os sacos de hampers nos locais estratégicos (tubo de queda). 2. Pesar as roupas Pesar os sacos de hampers por setor e anotar em planilha específica. 3. Separar as roupas Separação das roupas por tipo de sujidade. 4. Lavar as roupas leves Lavação de roupas com traços de suor e pó. 5. Lavar as roupas pesadas Lavação de roupas com alto índice de sujidade como sangue e medicamentos recentes. 6. Lavar as roupas super Lavação de roupas com grande volume de sujidade hidrossolúvel como pesadas manchas secas de sangue, fezes e medicamentos. 7. Centrifugar Extrair a água absorvida pela fibra durante o processo de lavagem. Assepsia final das peças passíveis de serem calandradas e acabamento 8. Calandrar estético das mesmas. 9. Secar Remover a umidade residual dos tecidos. 10. Dobrar Dobragem padronizada das peças. 11. Estocar Estocagem inicial em prateleiras abertas. Distribuição diária em carro fechado durante o dia conforme necessidade do andar. Quadro 2 Listagem das atividades 12. Distribuir - Atribuição de custos a cada atividade Em relação à obtenção dos valores dos recursos de cada atividade foram identificados os custos dos recursos relacionados na tabela 1, coletados durante o acompanhamento do processo e também mediante entrevistas com os departamentos de compras, contabilidade, engenharia e administração. Tabela 1 Recursos envolvidos no processo outubro/2006 RECURSOS VALORES (R$) 4.505,71 Material de consumo 1.588,14 584,33 Máquinas e equipamentos 2.073,16 252,43 TOTAL 9.003,77 Com o objetivo de apurar o custo do quilograma da roupa lavada leve, pesada e super pesada do Hospital em estudo, foram definidos os direcionadores para cada recurso consumido pelas atividades do processo. Para isso, foram analisados cada um dos recursos e as atividades em que tais recursos foram consumidos. Conforme já citado, os custos dos recursos consumidos são alocados às atividades através de direcionadores de recursos. Sendo assim, no Serviço de Processamento de Roupas foi necessário rastreá-los a partir dos direcionadores dos recursos citados no quadro 3.

9 RECURSOS DIRECIONADORES DE RECURSOS Material de consumo Quantidade em Kg Kwh Máquinas e equipamentos Valor das máquinas e equipamentos depreciação Quadro 3 Direcionadores de recursos Partindo do exposto acima, após definição das atividades envolvidas no processo serão relatados separadamente os recursos e seus direcionadores de custos. # : engloba salários, gratificações, insalubridade, periculosidade, adicional noturno, serviço extraordinário, salário família e outras vantagens dos funcionários a serem alocadas no SPR. Esse recurso foi distribuído às atividades através do tempo despendido pelos profissionais para realizar as atividades necessárias para a obtenção do serviço (roupa lavada). # Material de consumo: corresponde aos materiais aplicados na lavagem das roupas. A informação sobre a quantidade de materiais aplicados no processo de lavação das roupas foi obtida através de entrevistas com os funcionários do setor, com o gerente do setor e também através da observação do processo. O critério de alocação desse recurso foi a quantidade em quilogramas de cada produto utilizado na lavagem. # Energia Elétrica: Como não há um medidor específico em cada área do hospital, foram levantados os valores em Kwh gastos por cada tipo de máquina e, através da observação e das planilhas existentes no setor, chegou-se ao total de horas que as máquinas trabalham no mês. Tabela 2 Cálculo da energia elétrica MÁQUINAS Kwh/h HORAS/mês VALOR CUSTO (R$) (Kwh/mês) Lavadoras Centrífugas Secadoras Calandra 1,47 3,68 2,28 15, , , , , ,02 104,61 52,87 286,89 TOTAL 22, , ,39 Logo, foram gastos para: - lavar as roupas leves : 241,55 Kwh/mês - lavar as roupas pesadas : 109,42 Kwh/mês - lavar as roupas super pesadas : 210,08 Kwh/mês - centrifugar: 419,52 Kwh/mês - calandrar: 1.150,50 Kwh/mês - secar: 212,04 Kwh/mês # Máquinas e equipamentos: refere-se à depreciação das máquinas e equipamentos efetivamente utilizados na área (lavadoras, centrífugas, secadoras, calandra). As informações sobre os valores foram obtidas através de formulário e entrevista com o setor de contabilidade. # : inclui as atividades de manutenção da estrutura predial sendo utilizado como base de alocação a área ocupada.

10 Tendo como base todas as informações acima relacionadas e descritas foram identificadas a seguir a alocação dos custos dos recursos às atividades através dos direcionadores. Tabela 3 Coletar as roupas no tubo de queda 73,87 CUSTO DA ATIVIDADE 73,87 Tabela 4 Pesar as roupas por setor 46,18 11,75 CUSTO DA ATIVIDADE 57,93 Tabela 5 Separar as roupas por sujidade 147,60 11,75 CUSTO DA ATIVIDADE 159,35 Tabela 6 Lavar as roupas leves 216,16 Quantidade em Kg 418,29 Kwh 60,24 Valor das máquinas e equipamentos 378,39 11,75 Material de consumo Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 1.084,83 Tabela 7 Lavar as roupas pesadas 97,92 Quantidade em Kg 400,01 Kwh 27,29 Valor das máquinas e equipamentos 171,40 11,75 Material de consumo Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 708,37 Tabela 8 Lavar as roupas super pesadas 188,43 Quantidade em Kg 769,84 Kwh 52,40 Valor das máquinas e equipamentos 329,87 11,75 Material de consumo Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 1.352,29

11 Tabela 9 Centrifugar 1.005,06 Kwh 104,63 Valor das máquinas e equipamentos 251,00 32,28 Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 1.392,97 Tabela 10 Secar 2.010,12 Kwh 286,89 Valor das máquinas e equipamentos 400,00 32,28 Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 2.729,29 Tabela 11 Calandrar 166,26 Kwh 52,88 Valor das máquinas e equipamentos 542,50 32,28 Máquinas e equipamentos CUSTO DA ATIVIDADE 793,92 Tabela 12 Dobrar 461,75 32,28 CUSTO DA ATIVIDADE 494,03 Tabela 13 Estocagem 36,94 32,28 CUSTO DA ATIVIDADE 69,22 Tabela 14 Distribuição 55,42 32,28 CUSTO DA ATIVIDADE 87,70 - Identificar os objetos de custos Para identificar os objetos de custos foi necessário observar e acompanhar o processo do setor que se baseou na medição dos tempos e das quantidades de materiais utilizados além de entrevistas com os profissionais não só da área em específico como também das demais. Portanto, para um melhor resultado o objeto de custo Kg da roupa lavada foi separada em Kg da roupa lavada leve, Kg da roupa lavada pesada e Kg da roupa lavada super pesada.

12 - Alocação dos custos das atividades aos objetos de custos Após o levantamento das atividades e seus direcionadores de recursos, a etapa seguinte foi alocar os custos das atividades aos objetos de custos Kg da roupa lavada leve, pesada e super pesada conforme tabela 15. Neste estudo o direcionador de custo utilizado na alocação foi a quantidade de roupa leve, pesada e super pesada lavada no mês de outubro, uma vez que o ciclo de lavagem é determinado pelo grau de sujidade. Os dados referente a quantidade de roupa lavada no mês foi adquirida de planilhas elaboradas pelo gerente do setor onde o funcionário da área contaminada anotava as quantidades de roupas a serem colocadas nas máquinas. Tabela 15 Custo da roupa lavada CUSTOS (R$) ATIVIDADES Kg da roupa leve Kg da roupa Kg da roupa TOTAL (R$) pesada super pesada Coletar as roupas no tubo de 31,78 14,39 27,70 73,87 queda Pesar as roupas por setor 24,92 11,29 21,72 57,93 Separar as roupas por sujidade 68,54 31,05 59,76 159,35 Lavar as roupas leves 1.084, ,83 Lavar as roupas pesadas - 708,37-708,37 Lavar as roupas super pesadas , ,29 Centrifugar 599,18 271,43 522, ,97 Secar 1.174,00 531, , ,29 Calandrar 341,50 154,70 297,72 793,92 Dobrar 212,50 96,27 185,26 494,03 Estocagem 29,77 13,49 25,96 69,22 Distribuição 37,72 17,09 32,89 87,70 CUSTO TOTAL (R$) 3.604, , , ,77 TOTAL DE ROUPA LAVADA NO MÊS (KG) CUSTO POR KG DE ROUPA 0,77 0,87 0,87 0, LAVADA (R$) Após aplicação do método ABC a tabela acima apresenta as atividades e os custos efetivos de cada conjunto de atividades desenvolvidas no Setor de Processamento de Roupas. Com base nesses dados chegou-se aos seguintes valores: R$ 0,77 kg de roupa lavada leve; R$ 0,87 kg de roupa lavada pesada e R$ 0,87 kg de roupa lavada super pesada. CONSIDERAÇÕES FINAIS A economia mundial está passando por uma séria dificuldade econômica e administrativa, e com o setor saúde, não é diferente. Tanto hospitais públicos, filantrópicos quanto privados, têm dificuldades em minimizar e controlar os custos relativos aos recursos disponibilizados à assistência e recuperação da saúde da população atendida. Esse tipo de situação deve-se, na maioria das vezes, pela oscilação dos preços correspondentes aos equipamentos, materiais/medicamentos e manutenção de equipamentos, ou até mesmo, pela falta de treinamento, orientação ou bom senso dos funcionários da instituição. É indiscutível que o avanço científico e tecnológico na área da saúde, principalmente no que diz respeito ao tratamento das enfermidades, tem levado a um aumento na complexidade do funcionamento da prestação destes serviços. Neste contexto, conhecer o custo de cada serviço e o valor de cada conjunto de atividades que compõem os procedimentos médicos torna-se um diferencial competitivo da instituição em seu mercado.

13 Neste cenário, os administradores, estão sempre mais, deparando-se com problemas que acabam interferindo-os na tomada de decisão. Para dar suporte a tal situação, ferramentas de apoio à tomada de decisão são de grande valia para os gestores, uma vez que as mesmas auxiliam significativamente na obtenção de alternativas para o problema proposto. Assim, este estudo resgatou o efetivo custo de cada conjunto de atividade bem como o kg de roupa lavada leve, pesada e super pesada. Analisando os dados obtidos no estudo, conclui-se que controlar custos e gerar receita não é algo tão fácil como pode parecer. Com base nos objetivos do trabalho constatou-se que os custos referentes aos kg de roupas lavadas na instituição representam valores inferiores ao preço de mercado, ou seja, o mercado vem cobrando em média R$ 5,14 (kg) para realizar o mesmo processo que a instituição hospitalar, cerca de R$ 4,27 de diferença. A aplicação prática deste método proporcionou ao Setor de Processamento de Roupas conhecer um novo método de calcular seus custos bem como averiguar a possibilidade de terceirizar o serviço ou não. Cabe ressaltar que a água, recurso imprescindível do processo, utilizada pela instituição provem de poço artesiano, sendo que seu custo não foi contabilizado para a composição do custo da roupa lavada. Em relação ao acompanhamento gerencial sugere-se que cada vez mais haja o comprometimento e a responsabilidade por parte de todos os colaboradores do setor, pois somente dessa forma poderemos ter a tranqüilidade de que os clientes de nossos serviços estão sendo atendidos com qualidade e o hospital gastando o necessário para mantê-lo. Outro ponto relevante é a seqüência deste trabalho, tanto para a instituição como para a acadêmica no sentido de aprofundar ainda mais os dados coletados durante as visitas no Setor de Processamento de Roupas, como também, auxiliar outras áreas da instituição a usarem o método ABC de forma a ajudar a organização no que diz respeito à mensuração de custos. Outros pontos benéficos dizem respeito a novas pesquisas envolvendo hospitais que possuam o serviço de lavanderia como também outras pesquisas utilizando o método estudado. Portanto, demonstrar o potencial desta ferramenta foi de grande valia uma vez que o setor trabalha com alto grau de infecção e custo. O estudo obteve o êxito almejado e oportunizou a instituição resultados concretos e verdadeiros que tiveram como base as informações resgatadas através de documentos, registros e visitas. REFERÊNCIAS BEULKE, Rolando; BERTÓ, Dalvio José. Gestão de custos e resultado na saúde: hospitais, clínicas, laboratórios e congêneres. 1.ed. São Paulo: Saraiva, CHING, Hong Yuh. Gestão baseada em custeio por atividades ABM Activity Based Management. São Paulo: Atlas, Manual de custos de instituições de saúde: sistemas tradicionais de custos e sistema de custeio baseado em atividades (ABC). São Paulo: Atlas, 2001a.. Gestão baseada em custeio por atividades ABM Activity Based Management. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001b. COGAN, Samuel. Activity based costing (ABC): a poderosa estratégia empresarial. São Paulo: Pioneira, 1994.

14 IGLESIAS, Daniel T; TORRES, Márcio; HANSEN, Peter. Pesquisa Operacional. Porto Alegre: EDIPUCRS, KAPLAN, Robert; COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. Traduzido por O.P. Traduções. São Paulo: Futura, LIMA, Carlos R. M. de. Activity-Based Costing para hospitais. São Paulo, Dissertação (Mestrado em Administração Contábil e Financeira), Escola de Administração de Empresa de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV). MARTINS, Domingos dos Santos. Custeio hospitalar por atividades: Activity Based Costing. São Paulo: Atlas, MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, NIEIRA, Adarlette. Gestão Hospitalar elementos de contexto externo e a função do dirigente. Revista Brasileira de Administração, v.10, n.30, set OLIVEIRA, Guaracy Salles de. A Era dos Serviços. CQ Qualidade, São Paulo, n.40, p.20-22, set PEREIRA, Gerson Augusto. Material Médico-Hospitalar. Rio de Janeiro: Guanabarra Koogan S.A., SILVESTRE, William Celso. Sistema de custos ABC: uma visão avançada para tecnologia de informação e avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, TORRES, Silvana; LISBOA, Teresinha Covas. Limpeza e Higiene, Lavanderia Hospitalar. 2.ed. São Paulo: CLR Balieiro, 2001.