EDUCAÇÃO CORPORATIVA: SEU PODER E INFLUÊNCIA UM ESTUDO NAS EMPRESAS AON HOLDING, IBAC E WALMART BRASIL *

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1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA: SEU PODER E INFLUÊNCIA UM ESTUDO NAS EMPRESAS AON HOLDING, IBAC E WALMART BRASIL * Resumo Cleide Oliveira Silva (FACEQ) Lilian Cerqueira Santos (FACEQ) Raquel Vitor dos Santos (FACEQ) Neste estudo abordamos a importância da educação corporativa dentro da organização e sua eficaz execução, com o objetivo de alcançar maior controle de profissionais capacitados, redução de custos, diminuição de rotatividade de funcionários dentro da empresa, bem como redução dos conflitos de adaptação gerados na contratação de novos funcionários. Abordamos também a educação corporativa como elemento motivador, pelo qual o colaborador se obriga a permanecer na organização, após receber os treinamentos, pois os cursos são direcionados às rotinas e ao aperfeiçoamento dos interesses das atividades, dentro da firma. Estudamos as ferramentas de gestão utilizadas na educação corporativa, as quais influenciam no processo de tomada de decisão, muitas vezes exercidas sobre os colaboradores para a obtenção de vantagens competitivas. Para tanto, foram utilizadas várias metodologias, com a realização de pesquisa bibliográfica e de campo, com estudo nas Empresas Aon Holding, IBAC e Walmart Brasil. Palavras-chave: Educação Corporativa. Organização. Empresa. Gestão. Conhecimento. Introdução Este estudo mostra a importância da educação corporativa dentro da organização. Foram evidenciados os monitoramentos e indicadores que auxiliam na sua gestão. Nesse contexto, educação corporativa derivará do processo de planejamento de gestão da alta cúpula executiva para a entidade, agregando os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais * Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Eça de Queiros (Faceq Uniesp Jandira) em dezembro de 2013, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação da Professora Dra. Maria Clara Lopes Saboya. 1

2 para permanência do colaborador na companhia. Destacamos que as estratégias definidas para a realização do processo de educação corporativa deverão estar alinhadas com a visão, missão e os objetivos da organização, com o intuito de contribuir efetivamente para o desempenho e retenção do colaborador. 1 Desenvolvimento da educação corporativa De acordo com Baumgartner e Casarini (2012), as conhecidas empresas do conhecimento surgiram a partir da necessidade de maior acesso às informações, tanto no desenvolvimento científico, quanto no tecnológico. Com isso, as organizações tendem a utilizar cada vez mais ferramentas de apoio para os processos produtivos de seus negócios, investindo gradualmente em conhecimento e na qualidade profissional de seus colaboradores, recursos estes utilizados no propósito de atender um mercado que valoriza o conhecimento e o seu profissional. Sua produção é gerida por meio de informação e é também uma forma criada para realizar treinamentos adequados aos colaboradores e suporte para o trabalho operacional, possibilitando a qualificação profissional. Conforme Muller (2012, p. 12), por consequência da globalização houve a necessidade de aprimorar a mão de obra, passando a não depender das instituições de ensino, a fim de conquistar mais lucratividade e competitividade. A lentidão no sistema educacional era muito grande e a partir desta necessidade foram criados programas educacionais corporativos com foco no aumento das habilidades de cada profissional, com controles mais rígidos no processo de aprendizagem, visando metas e resultados satisfatórios para as organizações. Conclui Muller (2012), citando que esse método se expandiu aos poucos por todo o mundo, passando a atender a demanda de mercado nos ambientes empresariais. Os colaboradores passaram a adquirir conhecimento teórico e prático de forma diferente e inovadora, presencial e virtual. Por meio de constantes treinamentos a possibilidade de alcançar os objetivos fica muito maior, passando então a própria empresa a se responsabilizar e investir milhões na educação. Investimento este realizado em exercício, de forma centralizada onde o colaborador recebe todas as informações e treinamentos sobre a empresa, de forma contínua obtendo como resultado, melhores ferramentas operacionais. 2

3 1.1 Educação Corporativa A área de Recursos Humanos de muitas empresas vem mudando seu discurso devido ao fato de seus mais importantes bens serem pessoas. Não importa o ramo que atuam e nem mesmo seu tamanho, percebem cada vez mais a necessidade de criar uma vantagem competitiva no mercado, inclusive com o desenvolvimento de seus colaboradores, se dedicando a implementar processos educacionais contribuindo para a formação profissional que garantirá seu crescimento no mercado (CATHO, 2013). Essa forma de gestão está relacionada com a formação da competência profissional em uma perspectiva de compreensão do trabalhador como um ser integral, que seja capaz de mobilizar conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes em ações contextualizadas (ZARIFIAN, 2003 apud LE BOTERF, 2003; PERRENOUD, 1997). Assim sendo, gestão de pessoas precisa estar cada vez mais alinhada com as capacidades estratégicas da organização e com os processos de negócio que implementam a estratégia da empresa no dia a dia (BECKER; HUSELID, 2006). Oferecer capacitações aos trabalhadores de todos os níveis da empresa, principalmente no que se refere aos elementos estratégicos (valores, crenças e cultura organizacional) visa garantir a disseminação do conhecimento a fim de promover a estratégia da organização e proporcionar aos funcionários um conhecimento mais amplo e aprofundado do contexto no qual a empresa opera (MEISTER, 1999 apud DALL ALBA, 1996). Para Meister (2013), há uma mudança de paradigmas referente ao aprendizado corporativo, passando o processo de ensino e aprendizagem do trabalhador de espectador para promotor do seu próprio conhecimento, no qual o foco do treinamento passa a ser o alinhamento entre a necessidade de conhecimentos a serem aprendidos com a aplicação dos mesmos na prática do trabalho, dando sentido à aprendizagem por meio da interação social e de atividades que promovam a educação continuada dos trabalhadores. Eboli (2004) considera importante a estruturação de um sistema que proporcione ações, no qual a área de gestão de pessoas seja vista como elemento estratégico da organização e não mero apoio da direção da empresa. É preciso proporcionar momentos de aprendizagem coletiva e individual, por meio da escolha das melhores práticas e tecnologias, as quais devem estar em sintonia com a realidade da empresa, principalmente em relação ao 3

4 cumprimento dos objetivos de capacitar os trabalhadores na visão sistêmica e para a conquista dos resultados esperados. Segundo Brown e Duguid (1991), a educação corporativa está sendo implantada recentemente por meio de diferentes tipos de programas, projetos e atividades, sendo presenciais ou por meio de treinamentos, cursos e palestras, seja via Educação a Distância (EAD), seja por meio da criação de uma universidade corporativa e mesmo através de grupos informais de aprendizagem, como as chamadas comunidades de práticas, nas quais os trabalhadores têm a oportunidade de criar soluções para problemas decorrentes do trabalho de maneira coletiva em que, por meio do compartilhamento de experiências, os participantes da comunidade aprendem de forma colaborativa e promovem a inovação e a criação de novos conhecimentos. Moraes (2011, p ) escreve que a Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra, é uma prática coordenada de gestão de pessoas e de conhecimentos, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização, onde a validade do conhecimento, cada vez mais, tem prazo reduzido não podendo mais depender das instituições de ensino para desenvolver seus colaboradores. Por esta razão, nasceram as universidades corporativas, com o objetivo de controlar o processo continuado de aprendizagem dos colaboradores. Para Drucker (1975, p. 493) a administração de nível médio não desapareceu como fora previsto. Na verdade, nem mesmo o clássico administrador médio saiu de cena. Contudo, a administração média de antigamente está sendo transformada na organização baseada em conhecimento do futuro. Todo processo de trabalho precisa ser controlado, a fim de torná-lo produtivo, sendo necessária a elaboração dos controles apropriados aos processos produtivos por meio de treinamento. Drucker (op. cit.) afirma que, para isso, são formados grupos interessados na busca de informação dentro da empresa e para a empresa, com o objetivo de alcançar metas pessoais e empresariais, utilizando meios para influenciar e conquistar para si o colaborador, fazendo-o permanecer na empresa por algum tempo, no propósito de transmitir o que lhe foi agregado ao conhecimento. 1.2 Origem e evolução da educação corporativa Segundo Tarapanoff (2004, p. 8) a universidade corporativa surgiu como um desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos departamentos de 4

5 Recursos Humanos nas empresas. No início, o treinamento era direcionado aos seus colaboradores a fim de buscar melhorias em habilidades profissionais e proficiência em atividades dentro da corporação, no objetivo de manter a competitividade da empresa. De acordo com os estudos de Moraes (2011, p. 66), a Educação Corporativa iniciou-se na década de 1950 nos Estados Unidos. As empresas investiam nessa modalidade com intuito de ensinar seus colaboradores o como fazer. Nessa perspectiva existia a troca de experiência entre colaboradores, o que possibilitava maior comprometimento destes com a organização. Tarapanoff (2004) mostra que as escolas corporativas tiveram sua origem em pequenas e grandes empresas, a partir dos anos 50, nos Estados Unidos. Quando a General Eletric lançou, em 1955, seu centro de treinamento na Cidade de Crotonville, teve início a primeira aparição de Escola Corporativa no mundo. Segundo Price e Beaver (2001), durante os anos 1950, 1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Estas infraestruturas educacionais dentro das corporações proliferaram nos Estados Unidos, e tornaram-se as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas, institutos ou colégios. O objetivo era, na maioria dos casos, manter os profissionais ao par dos desenvolvimentos técnicos ou, ainda, anteciparse a eles. Para Meister (2013) e Walton (1999), com meio século de existência as universidades corporativas passaram por inúmeras mudanças: no início, elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus técnicos. Este status quo permaneceu até os anos 80, quando as corporações de alta tecnologia com investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades. A rapidez com que o número de universidades corporativas cresceu em decorrência desses fatos, reflete-se nos dados americanos a seguir: em 1988 havia aproximadamente 400 instituições educacionais corporativas e MEISTER (2013) estima que em 2001 houvesse mais de universidades corporativas nos Estados Unidos com uma tendência de crescimento de cerca de 400 universidades por ano, de acordo com dados coletados no site Educor (2013). 1.3 Desenvolvimento no Brasil Segundo Eboli (2004, p. 259), a educação corporativa iniciou-se no Brasil na década de 1990, e visava equacionar algumas questões: redução da pobreza, emprego e educação como condições necessárias para redução das desigualdades e consolidação da capacidade de 5

6 o país competir no contexto internacional. O projeto de futuro dependia, então, não apenas no capital intelectual, mas também no capital humano social investido. Moraes (2011, p. 68), indica em seus estudos que a educação corporativa foi implantada durante o governo do presidente Fernando Collor de Mello, num momento de abertura econômica que impulsionou a ideologia da competição para o mercado globalizado, inaugurando o conjunto de medidas neoliberalistas. A primeira empresa a investir nesta implantação foi o Grupo Amil, por volta de 1997, e logo após surgiram outras, como Grupo Accor Brasil, Brahma, HSBC, AmBev, Telemar, Datasul, Petrobrás, Bradesco, Habbi s e Unimed. Segundo relatório do Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior realizado em 2006, a educação corporativa cresceu entre os anos de 2000 e 2006 no Brasil, chegando hoje a aproximadamente 100 unidades. Segundo Moraes (op. Cit.), em 2009 o Hospital das Clínicas de São Paulo, criou uma universidade corporativa para atender os colaboradores e o público externo, no propósito de oferecer curso presencial, à distância, via internet, e outros métodos. 1.4 Aspectos sociais da educação corporativa Segundo Baumgartner e Casarini (2012, p. 19), a associação Brasileira de Educação Corporativa (ABEC), foi criada em 2004, num período de mudanças nos aspectos econômicos internos e consolidações de privatizações, objetivando o estímulo do setor empresarial, por meio das dimensões orgânicas da educação corporativa e de seu valor nas estratégias competitivas do setor produtivo, tendo como fundadoras a Petrobrás, Embratel, Caixa Econômica Federal, Vale, Instituto Albert Einstein, Fundação Unimed, e o Grupo Isvor-Fiat. Ainda para Baumgartner e Casarini (op. Cit.), o ministério de desenvolvimento, indústria e comércio exterior (MDIC), liderou a movimentação promovendo encontros, discussões e a formação em rede de interesse, a fim de incentivar o tema nas empresas compartilhando umas às outras seus conhecimentos, missão e visão da educação corporativa: Missão: compartilhar, disseminar, desenvolver e monitorar pratica de excelência em educação corporativa. Enfim, consiste em formar e desenvolver talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contínuo. 6

7 Visão: tornar a educação corporativa um dos pilares do desenvolvimento dos trabalhadores das empresas e da sociedade. (BAUMGARTNER; CASARINI, 2012, p ). 1.5 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e Universidade Corporativa A área de treinamento de desenvolvimento (T&D) nas organizações não era vista como uma área estratégica. Eram departamentos que possuíam ações pontuais, forçadas por uma demanda. Num momento de crise esses departamentos ficam sem segundo plano. Já as universidades corporativas surgiram da evolução dos modelos de T&D com pretensão de melhorar a formação dos colaboradores, sendo menos imediatistas. Passaram a cuidar de formação específica e continuada dos colaboradores ligados à organização à missão e aos negócios da organização (DAURICIO; OLIVEIRA, 2008). As capacitações profissionais dentro das universidades corporativas estão ligadas diretamente a suprir as necessidades de cada organização. As organizações que possuem universidade corporativa estão criando um futuro, pois elas preparam o indivíduo para um mercado em constantes mudanças e atuam em dois pontos importantes: o tempo de produzir e o tempo de aprender. Ou seja, concretizou-se a ideia de que o conhecimento é uma riqueza que precisa ser adquirida, administrada e divulgada (MELLO, 2011). Quadro 1. Identifica as características do treinamento convencional e do corporativo Treinamento Convencional Treinamento Corporativo Reativo Ativo Descentralizado Centralizado Ampla audiência, profundidade limitada. Currículos personalizados para cargo chave Ministrado em sala de aula Ministrado em sala de aula e por meios eletrônicos 80% tácito; 20% explícito 80%explicito; 20% tácito Fonte: Quadro de Treinamento e desenvolvimento x Universidade corporativa (MEISTER,1999, p. 68). 7

8 Quadro 2. Indica os objetivos do centro de treinamento e desenvolvimento e da Educação Corporativa Centro de T&D Desenvolver habilidades Objetivo Educação Corporativa Desenvolver competências Necessidades individuais Foco Estratégias de negócio Aumento das habilidades Resultado Aumento da competitividade Fonte: Quadro comparativo entre treinamento, desenvolvimento e educação corporativa (http://www.docstoc.com/docs/ /sli-de-1---fgv, EBOLI, 2004, s/p.). 2 Pesquisa de campo A pesquisa foi realizada nas empresas, IBAC Indústria Brasileira de alimentos e chocolates Ltda., Walmart Brasil Ltda., Aon Holding corretora de Seguros e Benefícios. Por meio de coleta de informações, com entrevistas abordando os problemas levantados no projeto inicial, que originou o trabalho. 2.1 Histórico das empresas pesquisadas Aon Holding Corretora de Seguros e Benefícios Segundo dados pesquisados e coletados no site Aon (2013), no Brasil, a Aon conta com mais de 1500 funcionários e 10 escritórios nas principais cidades do país. Seus profissionais possuem alto nível técnico e atuam de forma multidisciplinar sempre buscando oferecer soluções inovadoras e diferenciadas para seus clientes. Missão: Desenvolver Pessoas, Encantar Clientes e Gerar Resultados Sustentáveis. 8

9 Visão: Ter a excelência reconhecida pelo talento do time, pela entrega das melhores soluções para os clientes e pela competência para a conquista de resultados sustentáveis. Valores: Ética e Transparência, Excelência e Comprometimento, Sustentabilidade do Negócio Responsabilidade Social. A pesquisa foi realizada no escritório da Aon no Itaim Bibi SP, onde foram pesquisadas 30 pessoas IBAC Indústria Brasileira de alimentos e chocolates Ltda. Segundo dados pesquisados e coletados no site da empresa IBAC, mais conhecida como Cacau Show (2013), ela iniciou em 1988, no bairro da Casa Verde, em São Paulo. Seu idealizador percebendo que havia um mercado pouco explorado de chocolates artesanais, resolveu então investir. O empreendimento se estabeleceu numa sala de 12 m² e hoje atingem percentuais anuais de crescimento acima da média. A empresa conta com mais de colaboradores (SIPAT 2013), num espaço de 73 mil m² em Itapevi, localizada na altura do quilometro 35 da Rodovia Castelo Branco. Em 25 anos de história a Cacau Show nunca contou com capital externo. Tudo que existe foi construído com o próprio negócio e muita dedicação. Contando hoje com 1400 franquias consideradas a maior rede de chocolates finos nacionais. Com a seguinte missão, visão e valores: Missão: Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e excelência em produtos e serviços, sendo referência à gestão do negócio de chocolate. Visão: Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos clientes e parceiros uma relação duradoura com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental. Valores: Ética, respeito e honestidade. Compromisso com o crescimento e resultados, prática da inovação, incentivo e reconhecimento ao desenvolvimento individual, cuidado consigo mesmo com o outro e com os detalhes. A pesquisa foi realizada na própria fábrica com 40 pessoas, que participam da Universidade Cacau, projeto elaborado para oferecer cursos rápidos e aprimoramento profissional. 9

10 2.1.3 Walmart Brasil Ltda. Segundo dados coletados no site do Walmart Brasil (2013), o Walmart começou a operar no Brasil em 1995, com a abertura do Sam s Club em São Caetano do Sul, na Grande São Paulo e, nos anos seguintes, estendeu sua atuação no estado e também para o Paraná, Minas Gerais e Rio de Janeiro. O ano de 2004 marcou a chegada ao Nordeste, com a aquisição da rede Bompreço. Mais do que incorporar as lojas, a companhia absorveu traços regionais e manteve as bandeiras e as boas práticas. O mesmo modelo foi utilizado em 2005 quando a empresa adquiriu a divisão de varejo do grupo Sonae no Brasil, com as lojas na região sul. Este mesmo ano é marcado por outra novidade especial: a criação do Instituto Walmart, responsável pelo investimento social da empresa. Atualmente no Brasil, o Walmart opera com as seguintes bandeiras: Walmart, Sams Club, Bompreço, Hiper Bompreço, Todo Dia, Maxxi, Mercadorama, BIG, Nacional. Todas se adaptam às particularidades de diferentes públicos em todo o país. Os clientes contam ainda com o canal eletrônico de compras criado em Os nove centros de distribuição, sendo quatro próprios, estão espalhados pelo Sul, Sudeste e Nordeste, em locais estratégicos, para reduzir distância e diminuir o impacto de transporte no meio ambiente. Há ainda, quatro operadores logísticos especializados somente em perecíveis. 1. Missão: Vender por menos para as pessoas viverem melhor. 2. Visão: Ser o melhor varejista na mente e no coração dos Consumidores e Associados. 3. Valores: As Cinco Prioridades; PBTD/CBTD (Preço Baixo Todo Dia) (Custo Baixo Todo Dia), Execução, Atendimento, Cultura e Liderança. A pesquisa foi realizada no escritório central da empresa, localizado em Barueri SP; hoje a unidade opera com associados, onde foram entrevistados 30 funcionários que atuam através da Escola do Varejo, um projeto realizado pelo Walmart para ingressar jovens no mercado de trabalho. 3 Análise dos dados Ao todo, foram entrevistados 100 colaboradores, sendo 30 da Aon Holding, 40 da IBAC (Cacau Show) e 30 do Walmart, sendo que, após a coleta dos dados, foram feitas as devidas tabulações e gráficos para que, por fim, pudéssemos analisar os resultados obtidos. 10

11 3.1 Pesquisa Análise e Comparativos bibliográficos Figura 1 Dentre os 100 colaboradores entrevistados, e conforme demonstra o gráfico, 44,64% estão acima dos 30 anos. Figura 2 Esta questão foi elaborada para análise do total de pesquisados representados pelo universo de 100 pessoas. 46% trabalham a aproximadamente 1 ano na empresa, 35% entre 1 e 5 anos, e 17% mais de 5 anos. 11

12 Figura 3 Conclui-se que do universo de 100 pesquisados, 84% indicariam a empresa onde trabalham, o que mostra a satisfação dos colaboradores de forma a permanecer na empresa e valorizá-la. Segundo o contexto teórico, os colaboradores valorizam a empresa que proporciona capacitação e conhecimento amplo e profundo sobre os ramos em que opera; existe também uma mudança de paradigmas referente ao aprendizado corporativo, mudando o processo de ensino e aprendizagem do trabalhador que passa de expectador para promotor do seu próprio conhecimento (MEISTER, 2013; DALL ALBA, 1996). Figura 4 12

13 Verifica-se que de 100 entrevistados, aproximadamente 61%, trabalham em empresas que possuem um centro educacional e concentram a importância do treinamento na cultura e no processo operacional, confirmando a teoria de Baumgartner e Casarini (2012), de que as empresas utilizam desta ferramenta para a evolução do processo produtivo e de seus negócios, investindo em conhecimento e na qualidade profissional de seus colaboradores. As organizações oferecem esse tipo de treinamento a fim de criar um futuro promissor e competitivo: ela prepara o indivíduo para um mercado em constantes mudanças e atua em dois pontos importantes, sendo tempo de produzir e tempo de aprender, concretizando-se a ideia de que o conhecimento é uma riqueza que precisa ser adquirida, administrada e divulgada (MELLO, 2011). Figura 5 Os temas mais abordados na Educação Corporativa são cultura organizacional e assuntos operacionais da empresa, que no contexto teórico, os autores afirmam que a capacitação dos trabalhadores deve ser realizada em todos os níveis da empresa, principalmente aos elementos estratégicos, visando a disseminação do conhecimento a fim de promover a estratégia da organização e proporcionar aos colaboradores amplo conhecimento do dia a dia da empresa (MEISTER, 2013; DALL ALBA, 1996). 13

14 Figura 6 Numa amostra de 100 pesquisados, 64% concordam que o conteúdo aplicado na educação corporativa é bom, confirmando o que escreve a Professora Tarapanoff (2004), quando afirma que o treinamento deve ser direcionado aos colaboradores a fim de buscar melhorias em habilidades profissionais e eficiência em atividades dentro da corporação, com o objetivo de manter a competitividade da empresa. Devemos dar importância aos meios pelos quais é transmitido este conhecimento, onde, segundo os colaboradores, o que ajuda muito nos temas é o ambiente reservado a este fim e suas ferramentas, por exemplo: Universidade Cacau (IBAC), Escola do Varejo (WALMART), e Educação a Distancia (Aon Holding), confirmando a aplicação de diferentes meios de treinamento difundidos nos últimos anos por diversos tipos de programas, projetos e atividades presenciais ou e-learne, fórum, cursos e palestras, presenciais e/ou à distância, relatados por Brown e Duguid (1991). Assim, 64% dos entrevistados estão satisfeitos com os cursos oferecidos, considerando-os bons. 14

15 Figura 7 Levando em consideração uma amostra de 100 pesquisados, 73% dos participantes desta pesquisa, conhecem pessoas que já trabalharam nas empresas onde os dados foram coletados e que receberam o treinamento. Figura 8 Conforme resultado da pesquisa, 91% dos entrevistados se sentem influenciados pelos conteúdos transmitidos nos cursos ministrados pelas empresas. Segundo Moraes (2011, p.66-67), isso acontece porque estas instituições têm por objetivo controlar o processo continuado de aprendizado dos colaboradores. Já na opinião de Drucker (1975), a busca de informação 15

16 dentro da empresa é para alcançar objetivos pessoais e empresariais, utilizando meios para influenciar e conquistar para si o colaborador, fazendo-o permanecer dentro da empresa. Considerações finais A pesquisa realizada teve como objetivo identificar quais as ferramentas utilizadas na educação corporativa e mostrar de que maneira ela influencia os colaboradores da organização. Com a necessidade de aprimorar a mão de obra, sem depender de instituições de ensino e a fim de conquistar mais lucratividade e competitividade surgem os programas educacionais corporativos, que têm como foco o aumento da habilidade de cada profissional, com treinamentos teóricos ou práticos, de formas inovadoras, presencial ou virtual. Com esta pesquisa verificamos que a educação corporativa vai além de um treinamento empresarial: é uma estratégia de longo prazo, que tem como objetivo oferecer ao colaborador uma aprendizagem contínua, pois o conhecimento possui um prazo reduzido nos dias de hoje, devido às tecnologias e suas evoluções, e é nesse momento que a organização retém para si os colaboradores, faz com que permaneçam na empresa, colocando em prática o saber que lhes foi agregado, ensinando-lhes mais e os fazendo dividir conhecimento com outros colaboradores. Os dados da pesquisa de campo afirmam, que independente da idade, todos que recebem educação corporativa, estão satisfeitos com a empresa e seus treinamentos; que o assunto mais abordado é a cultura da empresa, e que 91% dos entrevistados se sentem influenciados pelos conhecimentos ministrados, de modo que isso os faz permanecer na organização, confirmando a hipótese 1, onde se afirma que o colaborador se sente praticamente obrigado a permanecer na empresa, por um ato de agradecimento, prestação de serviço, ou no intuito de transmitir o que lhe foi agregado a mais funcionários. Para a hipótese 2, foi possível afirmar que a Educação Corporativa recebida somente é bem aproveitada no novo emprego, quando são realizados por meio de capacitações profissionais como e-learning, EAD, cursos presenciais técnicos, graduação, e pós-graduação. Já as capacitações profissionais dentro das Universidades Corporativas estão ligadas diretamente a suprir as necessidades da organização. 16

17 Referências bibliográficas AON BRASIL. Institucional. Disponível em Acessado em 06 de junho BAUMGARTNER, Marcos; CASARINI, Fabiana Gradela. Educação Corporativa da teoria a prática. São Paulo: Editora Senac, BECKER, Brian; HUSELID, Mark A. Revista eletrônica de sistemas de informação Disponível em: acessado em 06 de junho BROWN, J. S.; DUGUID, P. Revista eletrônica de sistemas de informação Disponível em: acessado em 06 de junho CACAU SHOW. IBAC Indústria Brasileira de alimentos e chocolates Ltda.. Disponível em: acessado em 06 de junho CATHO BRASIL. O que é universidade corporativa. Disponível em acessado em 06 de junho DALL ALBA, Gloria; SANDBERG, Jörgen. Revista eletrônica de sistemas de informação acessado em 06 de junho DAURICIO, Juliana Schiavetto; OLIVEIRA, Gerson Pastre de. Uma Proposta Metodológica para o processo de ensino-aprendizagem em Educação Corporativa. In: 14º Congresso Internacional ABED de Educação a Distância, 2008, Santos (SP). Disponível em: acessado em 20 de agosto de DRUCKER, Peter Ferdinand. A arte da administração Total. São Paulo: Pioneira, EBOLI, Marisa. Educação Corporativa: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente EDUCOR. Panorama da educação corporativa no contexto internacional. Disponível em: Acesso em 26 de abril de FRANÇA, Luiz de. Universidades corporativas crescem 2.400% em 10 anos. Veja Acervo Digital veja.com. São Paulo, 06/05/2009. Dados pesquisados e coletados, disponível no site 17

18 Acesso em: abril de LE BOTERF, Guy. Revista eletrônica de sistemas de informação Disponível em acessado em 06 de junho MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades corporativas. São Paulo: Makron Books Revista eletrônica de sistemas de informação. Disponível em: acessado em 06 de junho MELLO, Itamara de. Educando nas organizações Disponível em: acessado em 06 de junho MORAES, Márcia Vilma Gonçalves de. Treinamento e desenvolvimento: educação corporativa: para as áreas de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. 1ª Ed. São Paulo: Érica, MULLER, C. C. EAD nas organizações. Curitiba: IESDE, PERRENOUD, Philipe. Revista eletrônica de sistemas de informação acessado em 06 de junho PRICE, Christopher; BEAVER, Graham. Facilitating organizational change: the role and development of the corporate university. Strategic Change, v.10, p , Jun-Jul Disponível em: va.pdf, acessado em 06 de junho SIPAT Treinamentos corporativos Disponível em: acessado em 14 setembro TARAPANOFF, Kira. Contexto da Educação Corporativa no contexto Disponível em: (http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/public/arquivo/arq pdf) Acesso em 18 de abril de A responsabilidade social das Empresas e a Educação Corporativa Disponível em: acesso em maio de

19 WALMART BRASIL. Disponível em: acessado em 12 de setembro de WALTON, J. Strategic Human Resource Development. FT Prentice-Hall, Harlow, Disponível em: acessado em 12 de setembro de ZARIFIAN, Philippe. Revista eletrônica de sistemas de informação. acessado em 06 de junho