Case: Pousada Maralto

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1 Case: Pousada Maralto Autoria: Rosiele Fernandes Pinto, Maria dos Remedios Antunes Magalhães, Erica Dayane Chaves Cavalcante, Rebeca Monteiro de Lucena RESUMO Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso de ensino em administração, e auxiliar os professores na abordagem do setor de hotelaria, mediante a dificuldade de deslocar turmas para a realização de visitas técnicas a estas empresas. Ele busca instigar o debate acerca das questões relativas à formação e gestão de uma empresa familiar, bem como discutir sobre as principais problemáticas nas definições dos conceitos básicos das áreas administrativas de marketing, recursos humanos, estratégia e operações de uma pequena empresa no setor hoteleiro. Em sua primeira parte o caso narra à trajetória da Família Nóbrega e os passos que deram para adentrar na criação de uma empresa voltada para o setor hoteleiro. Destaca nessa parte inicial desde os planos de concepção da Pousada Maralto à evolução da mesma, acompanhados pelos dilemas gerencias que foram vivenciados pelos gestores envolvidos. O caso descreve a estrutura física da empresa e os serviços por ela ofertados, bem como a sua estrutura organizacional, enfatizando o papel que cada sócio desempenha no negócio e a evolução do quadro de pessoal que ocorreu ao longo dos anos. O caso destaca ainda, a relação da Pousada Maralto para com seu público interno e externo: em relação aos clientes faltam estratégias de marketing voltadas tanto para definição do seu público alvo como para captação dos mesmos, são levantados aqui questionamentos sobre que postura a empresa deve ter para ampliar o seu mercado aproveitando as suas potencialidades; na gestão de pessoas a empresa sofre com a escassez de mão de obra qualificada; em relação aos competidores eles não apresentam muitas preocupações nesse sentido, pois ressaltaram que na hotelaria os competidores são parceiros na busca pela melhoria na oferta do equipamento turístico; identificaram o governo como um dos entraves para o crescimento do negócio já que o crescimento da hotelaria depende de investimentos em infraestrutura local. Em um dado momento, o trabalho debate acerca da categorização e organização dos empreendimentos hoteleiros, e uma pergunta remete a dúvida sobre que posicionamento a pousada deve adotar, ou seja, se ela deve ser caracterizada como pousada ou hotel, isto porque para ser considerada como pousada a empresa deve ter 30 unidades habitacionais (UH s) e no caso da Pousada Maralto ela já possui 45 UH s, além de que ela possui todos os serviços que demandariam num hotel. Na segunda parte apresentam-se as notas de ensino, incluindo uma análise com base nos objetivos específicos do caso, orientações para aplicação do caso em sala de aula que auxiliará o professor na condução do mesmo; questões para discussão, que permitirá aos alunos formarem uma opinião acerca dos temas em questão; temas abordados no caso; sugestões de como discutir o caso de ensino com os alunos; fontes dos dados e a bibliografia recomendada para que os alunos possam consultá-las. Este estudo foi realizado a partir de várias entrevistas semi-estruturadas aos gestores sócios da empresa, onde foram também realizadas várias visitas à empresa para o levantamento de informações tanto relacionadas aos aspectos administrativos como estruturais. 1

2 Parte 1. Conhecendo a Empresa 1. Como tudo começou Simone Nóbrega, na época estudante universitária do curso de Turismo, durante um tradicional almoço de domingo tem uma conversa com o seu pai Sr. Antônio sobre as perspectivas da sua carreira ao término do curso. Ela comenta que estagiou em vários hotéis durante o tempo de estudante, hotéis estes considerados de grande porte, localizados na capital da Paraíba. Porém não se sentia motivada a concluir o curso e trabalhar para esses hotéis. Acho que devo dispender energia e esforços para um negócio próprio e aproveitar um pouco da experiência que adquiri ao longo do curso. Que tal abrirmos uma pousada? diz Simone. Aquela ideia no primeiro momento causou um grande impacto para o Sr. Antonio, que exclamou: uma pousada? como?. O interesse de Simone pela a área de turismo não teve muita aceitação do pai, porém ela não se deixou intimidar e tentou convencê-lo que deveriam adaptar a casa de praia que eles tinham, situada no município do Conde, na praia de Carapibus Litoral Sul paraibano, a 23 km da capital - João Pessoa, em uma acolhedora pousadinha, justificando que a pousada é um empreendimento mais simples de gerenciar que um hotel, que se destaca por uma gestão familiar. Naquela época o Sr. Antônio e sua esposa Helena estavam se aposentando, ele como servidor do estado, e ela como psicóloga hospitalar, como ambos não queriam ficar na inatividade já havia pensado em abrir um negócio, mesmo inicialmente tendo sido contrário a ideia da filha, resolveram então abraçar esse projeto audacioso. A empolgação pelo novo negócio contagiou os membros da família Nóbrega, que logo iniciaram o processo de concepção do projeto realizando várias reuniões, a fim de discutirem o futuro do empreendimento. Estavam envolvidos nesse projeto vários membros da família: Simone com sua formação em turismo, Sr. Antonio com formação em Direito, Administração e Contabilidade, sua esposa Helena, formada em Psicologia, Marcelo, noivo de Simone e estudante de Turismo. Os filhos, Pedro com formação profissional em Direito e Vinicius formado em Direito e Administração, decidiram não participar ativamente das operações da pousada, porém como membros da família teriam participação acionária na mesma. Essa decisão se baseou no fato de que a pousada ainda não teria autonomia financeira suficiente para sustentar todos os membros da família. A casa que eles planejavam transformar em uma pousada tinha em sua volta um terreno de 10 mil metros quadrados de área, o que poderia dá suporte a construção de outras áreas para o empreendimento. A visão inicial do negócio era investir em um empreendimento simples de qualidade e que atendesse apenas a uma demanda de turistas vindos de João Pessoa. Embora se pudesse observar que esse local possuía muitas potencialidades para a atividade turística, como quilômetros de praias limpas, tranquilas e preservadas, que se diferenciava de muitas praias brasileiras. Havia pouca exploração da atividade turística nessa região, e o setor de hospedagem era, até então composto por alguns pequenos empreendimentos destinados a repouso e alimentação, que não atendiam às expectativas de públicos mais exigentes. Para a família Nóbrega aquela representava uma oportunidade de negócio a ser explorada. Durante a elaboração do projeto a família Nóbrega buscou conhecer os vários meios de hospedagem existentes, Simone e Marcelo contribuíram para as discussões pela experiência que tinham no setor. E assim eles decidiram que aproveitariam a casa no centro do terreno para ser o restaurante, construiriam doze bangalôs em sua volta, construções essas que seriam realizadas com recursos próprios, sem ter que recorrer ao financiamento bancário. 2

3 Assim a família estaria transformando a casa que representava uma fonte de despesa em uma fonte de receita, sem endividar-se. Com as pesquisas que a família foi realizando eles identificaram um potencial maior que o esperado. Construir uma pousada simples como havia pensado iria concorrer apenas com as pousadas já existentes, foi daí que surgiu a ideia de oferecer um equipamento turístico completo e diferenciado, tornando assim o projeto mais ambicioso. Entretanto para isso os recursos próprios limitariam essas ações. Em um dia de discussão sobre o projeto Sr. Antônio relata que um amigo, funcionário do Banco do Nordeste, havia comentado que o Banco tinha muitos recursos destinados ao desenvolvimento de empreendimentos no estado, Sr. Antônio, mesmo receoso diante do risco que assumiria, buscou o financiamento. Mais uma vez foram realizadas pesquisas em hotéis, conversas com gerentes e proprietários de meios de hospedagem, na busca por informações. 2. A consolidação de uma ideia A família Nóbrega enfrenta naquele momento o primeiro obstáculo da obra, relacionado a questões ambientais, pois havia dúvidas se a formação geográfica do terreno sob o qual seria construída a pousada era uma falésia ou uma barreira. Caso fosse identificado como falésia, uma norma em vigência exige um distanciamento de 100 metros do pico de uma falésia ao local de construção, então Sr. Antônio decide consultar a SUDEMA, órgão responsável pela proteção ambiental no estado. Foi constatado que a pousada seria construída sobre uma barreira, sendo assim demandava estudos para analisar a atividade erosiva da barreira e os impactos que teriam sobre a estrutura da pousada, estudo este não realizado, pois seria necessária uma equipe técnica especializada, onerando gastos para a empresa que se mostrou incapaz de assumir naquele momento. Em 2006, a obra teve início com a planificação do solo, visto que o terreno era irregular devido à barreira na qual estava localizada. Na estrutura inicial a Pousada Maralto tinha um número de 35 UH s, hoje ela possui uma estrutura para atender hóspedes do turismo de eventos e lazer, com um número de 45 apartamentos, 6 Bangalôs. A estrutura de lazer possui uma ampla piscina olímpica adaptada para atender adultos e crianças, bar molhado, rodeado por um jardim com várias espécies de plantas, uma rampa deck com extensão para a praia, adega, loja, academia, mini-campo de futebol, quadra de vôlei de praia, ofurô, salão de jogos com mesas de sinuca e carteado, pebolim e tênis de mesa. O restaurante foi instalado na parte frontal do empreendimento visando atender não somente aos hóspedes, mas ao público em geral. Na estrutura de eventos, a pousada dispõe de um auditório para realização de eventos corporativos, confraternizações, reuniões de grupos diversos e conferências com capacidade para 30, 50 ou 200 pessoas onde o salão se adequa de acordo a necessidade do evento, sendo climatizado, com cadeiras anatômicas em um ambiente planejado. A preocupação com a acessibilidade partiu no início das obras, na qual os apartamentos e bangalôs foram construídos e interligados por rampas de acesso a estrutura geral da pousada. Algumas unidades habitacionais foram construídas no formato para atender aos portadores de deficiências, conforme a lei da acessibilidade, e implantado um elevador de acesso à sala de eventos. Todas as unidades habitacionais da pousada possuem ar condicionado split, camas box king size, TV, frigobar, ducha com aquecimento d'água, telefone com discagem direta e acesso à internet sem fio, e são classificadas em quatro tipos, de acordo com o serviço a elas agregado. Sendo a Studio a acomodação mais simples, com um espaço menor e sem varanda; a Luxo possui um espaço mais amplo, tendo varanda frente- 3

4 mar; a Master possui área superior as demais, com varanda em "L" de frente para o mar; o Bangalô Luxo Tabatinga possui quarto e sala com vista mar, mezanino com quarto e banheiro, piscina particular de hidromassagem, ofurô com banho quente, deck de madeira frente-mar e terraço com rede. Esta unidade também possui a exclusividade de proporcionar os serviços de mordomo. Ao longo desses quatro anos houve vários investimentos na estrutura física, a exemplo de uma melhoria na recepção e decoração. O restaurante passou por reformas nas quais foram ampliados o espaço e o número de mesas, foi criado um espaço na cozinha para a mãe preparar o alimento do bebê, além de outras mudanças incrementais em outras áreas da pousada. 3. A gestão familiar O quadro inicial de funcionários da empresa era limitado aos membros da família e uma empregada que anteriormente trabalhava para eles. Para investir no negócio, a família vendeu a própria residência, tendo que reservar um pequeno espaço na pousada para morar. Como residiam na pousada, eles vivenciavam intensamente as operações da empresa, dividindo entre eles as atividades. Marcelo e Simone eram responsáveis pela recepção. A administração da pousada ficava sobre a responsabilidade do casal Antonio e Helena. Pedro e Vinícius, embora não demonstrassem interesse pelo negócio, disponibilizaram os seus conhecimentos na área jurídica para questões que demandassem esse conhecimento. As demandas da pousada foram aumentando e após alguns meses surge a necessidade de contratar uma recepcionista para que os membros da gerência não ficassem presos a este posto. Nesta mesma época, foram contratados dois cozinheiros e duas camareiras, cuja amplitude de tarefas incluía serviços gerais, perfazendo assim um quadro de cinco funcionários. Um ano após sua inauguração, o quadro de camareiras ampliou para cinco, além de um investimento em segurança resultando na contratação de cinco vigilantes. A procura pelo serviço de restaurante também aumentou e para atender a essa demanda crescente foram admitidos quatro cozinheiros, totalizando um número de 17 funcionários. Atualmente a empresa possui um quantitativo de 40 funcionários, mais que o dobro da quantidade inicial, sendo que nos períodos de alta estação da atividade turística, esse número tende a aumentar. Percebe-se então uma evolução significativa no quadro de funcionários, em termos quantitativos, assim para uma gestão mais eficiente houve uma definição das atribuições dos sócios, sendo considerado como critério o perfil e área de interesse de cada sócio. Simone e Marcelo que havia se especializado em gestão hoteleira ficaram responsáveis pelo Setor de Recepção e Reservas, que passou a incluir as atividades relacionadas à negociação de eventos, comercial, atendimento, e relacionamento com os hóspedes. Helena que havia se especializado em gastronomia, ficou responsável pela gerência do Setor de Alimentos e Bebidas, que passou a incluir as atividades relacionadas ao restaurante, serviço de quarto, decoração, compras, incluindo também a escala de funcionários e quando necessário, suporte a recepção e outros setores. O Sr. Antonio, que também havia se especializado em gestão hoteleira, ficou responsável pela Administração geral, financeira, pessoal e manutenção da pousada. Todo o processo de admissão e demissão de funcionário é realizado pelo Sr. Antonio. A respeito desse processo, o mesmo instituiu uma política de admissão que tem como critério admitir pessoas com habilidades técnicas comprovadas, porém sem experiência anterior para que o funcionário não traga vícios para a empresa. Dessa forma foi criado um banco de dados com a relação de profissionais potenciais na região, esse acervo visa atender as demandas que 4

5 ocorrem ao longo do ano. Sr. Antonio afirma que como o estabelecimento é recente, com quatro anos de existência, torna-se difícil estudar uma dinâmica mais eficiente de gestão de pessoas. A respeito do trabalho terceirizado, eles utilizam essa modalidade apenas para os serviços de recreação e animação, por serem sazonais gerariam um custo para a empresa contratar uma mão-de-obra fixa. Em um dado momento a empresa precisou de serviços especializados para desenvolver o setor de Alimentos e Bebidas, então foi contratado o serviço de consultoria composta por quatro instrutores da escola de Hotelaria Barreira Roxa (SENAC/RN). Essa equipe elaborou o cardápio e treinou os funcionários nos serviços do restaurante, em um intensivo trabalho de cinco meses. Também foram contratados consultores especializados em engenharia e arquitetura, com uma equipe composta por cinco arquitetas, um engenheiro elétrico, e um engenheiro de cálculo para desenvolver alguns trabalhos na pousada. Percebe-se que as práticas voltadas para gerenciar os recursos humanos da pousada baseiam-se em ações isoladas, não havendo uma sistemática quanto aos processos de atrair, desenvolver e manter os funcionários. Isso reflete bem a realidade de uma empresa familiar onde geralmente não há uma formalização no processo de gerir pessoas. A qualificação da mão de obra é uma das dificuldades que a pousada lida diariamente, pois a região carece de profissionais qualificados para atuarem no setor hoteleiro, por ser uma atividade ainda pouco explorada nessa região. Em um esforço com parcerias privadas, a empresa tem buscado mecanismos para qualificar essa mão de obra. Tendo em vista essa problemática, seis anos que antecederam a entrada da Pousada Maralto no mercado, foi instituída na cidade do Conde uma Associação de Hoteleiros. Sr. Antônio logo mostrou interesse em participar dessa associação, sendo nomeado presidente pouco tempo depois. Com a falta de resultados, ele observou que as reuniões realizadas pela associação, que reunia de dez a quinze empresários eram improdutivas, uma vez que aconteciam nas sextas-feiras ao final do expediente e em tom festivo. Para tanto ele tomou algumas medidas como a elaboração de uma pauta, já que nas reuniões anteriores discutiamse assuntos aleatórios sem tanta importância e muitas vezes assuntos que mereciam um destaque maior não eram discutidos. As reuniões anteriores eram realizadas a portas fechadas, então outra medida foi convidar para participarem das reuniões pessoas influentes, como o comandante da polícia, o secretário de turismo, o prefeito, o governador, para que estes pudessem se inteirar das discussões acerca do setor, bem como ouvir as reinvindicações dos empresários. A associação também realizou parcerias com os barraqueiros que vendem alimentos na praia, tendo o intuito de capacitá-los a oferecerem um serviço de qualidade, pois segundo Sr. Antonio, os turistas consomem os produtos dos barraqueiros e caso haja algum problema quanto ao consumo desses alimentos, há uma probabilidade do consumo na barraca não ser lembrado, atribuindo assim a responsabilidade ao meio de hospedagem. Muitas vezes essa é a interpretação do cliente. Em relação ao processo decisório, como acontece na maioria das empresas familiares, as decisões mais importantes são encaminhadas ao patriarca da família, neste caso, o Sr. Antonio, que por estar em um nível mais alto da hierarquia, exercendo o papel de proprietário, diretor, fundador e patriarca da família, toma conhecimento sobre todas as ações que envolvem o negócio. Porém, para agilizar os processos internos cada setor possui autonomia para as decisões rotineiras, sendo que decisões importantes relacionadas ao fechamento de contratos, parcerias, ações de marketing, são tomadas em reuniões envolvendo os sócios. O modelo de gestão da Pousada Maralto é familiar, caracterizada pelo respeito e subordinação à figura do fundador, sendo representado por uma estrutura organizacional simples, predominando o relacionamento informal entre os funcionários. As vantagens desse modelo é que permite uma troca de informações com maior agilidade, devido à proximidade que existe entre os gestores e executores. A cultura familiar influi diretamente no 5

6 relacionamento entre os sócios. Sr. Antonio não nega que: família e negócios estão juntos o tempo todo, almoço, café da manhã e jantar. Percebe-se que hoje a pousada lida com situações bem mais complexas que aquelas vivenciadas pelos membros da família quando no momento de sua abertura, e por não existir regras definidas sobre a gestão familiar, a administração acontece de forma empírica sem seguir nenhum protocolo estabelecido. Percebe-se também que não há uma preocupação quanto ao processo de sucessão, fato esse que coloca em risco a continuidade do negócio. Esse certo amadorismo pode tornar a empresa menos profissional e consequentemente, menos competitiva. Levando em conta que quatro anos já se passaram, e que nesses anos a pousada evoluiu significativamente, representando hoje um importante equipamento turístico da região, é momento de pensar seriamente no processo de profissionalização da gestão familiar. Qual o papel que a família deve assumir no negócio? Que caminhos podem ser seguidos pela Pousada Maralto daqui para frente? 4. Os Stakeholders Competidores Para a surpresa dos gestores da Pousada Maralto, após três anos no mercado surge na cidade do Conde o primeiro Resort da Paraíba, considerado o primeiro empreendimento no Brasil sob a gestão do grupo Mantra Resorts, Hotels & Casinos, responsável pelo conhecido Mantra Resort SPA & Casino, em Punta del Este, no Uruguai. Esse empreendimento modificou um pouco o cenário da região, que até então era explorado apenas por pequenos equipamentos turísticos, sem muita sofisticação. A chegada do Resort destacou as potencialidades da região, dando maior visibilidade e despertando a atenção de vários públicos envolvidos no setor de turismo. Além da instalação do Resort, houve também investimentos por parte de alguns empreendedores estrangeiros, no ramo da hotelaria e alimentação. A Pousada Maralto não enxerga o Resort como um concorrente. A gestão da pousada vê esse novo panorama como uma oportunidade de negócio. Em uma declaração Sr. Antonio coloca que na hotelaria quanto mais janelas mais ventos. No entanto não há como desprezar o fato de que mesmo representando uma oportunidade é preciso estabelecer formas de lidar com esse novo cenário. O que muda nas ações de gerenciar a concorrência? Como explorar essa oportunidade? O que muda na gestão dos serviços ofertados pela pousada? Essas são questões determinantes para a pousada continuar crescendo, porém percebe-se que no momento elas ainda não assumem uma preocupação por parte dos gestores. Clientes A empresa não tem estudos para definir as características do seu público alvo, ela apenas o define a partir da experiência diária com o mesmo, não é realizado nenhum tipo de pesquisa para traçar o perfil dos clientes. Os gestores os identificam, de maneira geral, através da simples movimentação de entrada e saída de hóspedes, como sendo em geral casais, com um ou dois filhos, oriundo de cidades vizinhas, especialmente das cidades de João Pessoa-PB, Recife-PE e Natal-RN. Há um interesse particular da empresa em captar clientes vindos do Distrito Federal, segundo os gestores é um mercado potencial, uma vez que a cidade não é litorânea, possui um público com um alto poder aquisitivo e uma significativa quantidade de pessoas de origem nordestina, além de que num dado momento, esse público já procurou a pousada. É também do interesse da gestão intensificar ações para atrair mais clientes de 6

7 Recife e Natal, já que representam o seu maior mercado, porém a gestão reconhece como fracas as ações existentes nesse sentido. Apesar da ausência de mecanismos mais eficientes para atrair clientes, a pousada trabalha como uma boa taxa de ocupação. O relacionamento com os clientes ocorre através dos serviços de mala direta, marketing boca-a-boca. Existe um vídeo promocional da pousada vinculado em meios eletrônicos e televisivos, além de publicação em revistas especializadas, como o Guia Quatro Rodas, que também tem auxiliado na divulgação. E ainda possui um site no qual os clientes têm acesso a informações referentes a promoções e serviços, como também a empresa utiliza os dados da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH) para divulgar aos clientes os pacotes elaborados específicos em datas comemorativas como carnaval e Réveillon, eventos esses que tem tido uma boa aceitação por parte dos clientes. Alguns dos eventos que acontecem na pousada a imprensa paraibana é convidada a cobri-los, ainda nesses eventos eles tentam promover a marca ofertando brindes. Será que diante apenas destas estratégias utilizadas, de relacionamento com clientes e divulgação dos seus serviços, a Pousada Maralto alcançará maior participação de mercado? A empresa tem como política valorizar as queixas dos clientes, pois segundo a gestão é melhor ouvi-los do que o cliente atribuir impressões negativas à empresa. Pelo fato dos sócios estarem presentes diariamente na empresa há uma interação direta com os clientes, numa relação de cordialidade e respeito, sendo esse um dos pontos fortes da pousada, pois essa aproximação agiliza a resolução das solicitações dos hóspedes. Algumas reclamações têm resolutividade imediata, isso em algumas ocasiões surpreende aos hóspedes. Os sócios procuram resolver os problemas imediatamente, enquanto que se fossem funcionários poderiam não dá o mesmo sentido de urgência. No entanto, não há um formulário de avaliação do serviço disponível para os hóspedes, seja na recepção ou nas unidades habitacionais, para que eles possam mesurar o grau de satisfação a respeito do serviço, os hóspedes são apenas orientados a direcionar as suas reclamações a recepção da pousada. Então, analisando esse aspecto podemos afirmar que os gestores promovem e preocupam-se com um maior estreitamento das relações com seus clientes? Sr. Antonio havia planejado criar um espaço virtual no qual os hóspedes teriam computadores com acesso à internet, o projeto estava elaborado, inclusive já adquirido alguns móveis e computadores para a construção desse espaço. Em conversa posterior com os hóspedes, estes demonstraram pouco interesse por esse serviço justificando que a pousada atenderia bem as necessidades de conexão de seus clientes oferecendo apenas uma internet sem fio de boa qualidade. Na ocasião os hóspedes sugeriram outro serviço que seria uma adega, Sr. Antonio resistiu no primeiro momento, visto que ainda estava empolgado com a ideia do espaço virtual, mas entendendo ser do interesse dos clientes aderiu a essa sugestão abandonando a ideia anterior, e lamenta que o projeto do espaço virtual tenha sido concebido sem consultar os clientes. A gestão tenta mostrar com isso que procura atender as necessidades e sugestões dos clientes. Como todo equipamento hoteleiro, para manter uma boa taxa de ocupação durante os períodos de baixa estação requer ações adicionais. A Pousada Maralto nos períodos de baixa estação aproveita para realizar manutenções no empreendimento, tais como pinturas, consertos, reposição de pisos, manutenção de motores, o que gera despesas, sendo que nesse período a demanda diminui, especialmente nos meses de chuva já que a pousada está localizada numa área litorânea. Uma das saídas encontradas pela pousada foi explorar a estrutura de eventos, visto que os eventos podem ocorrer em qualquer época do ano, dessa forma nesse período ela faz parcerias com empresas para a realização de eventos. Em relação à captação de clientes por agências de viagens, este não é um meio determinante para a atividade da pousada. Cerca de 3% dos hóspedes são facilitados por agências de viagens. É enviado material de divulgação para estes meios, além da oferta de 7

8 pacotes em datas simbólicas, como carnaval, semana santa, dia das crianças, Natal e Réveillon. Considerando estas informações, este seria o momento ideal para a Pousada Maralto definir claramente as principais estratégias de captação de clientes e realizar um estudo formal para definir seus nichos de mercado? Outros Stakeholders O estreitamento da relação com o fornecedor se faz necessário no serviço de hospedagem, visto que muitas vezes as empresas que atuam nesse setor têm que lidar com demandas emergenciais. A pousada decidiu optar por mais de um fornecedor para que não haja escassez na oferta do serviço por eles demandados e para conseguir melhores preços junto a esses fornecedores. O restaurante é um setor que exige fornecedores qualificados, já que lida diretamente com o serviço de alimentação e a qualidade é imprescindível, para atender a essa exigência a empresa busca fornecedores da própria região, pelo grau de proximidade que tem com os mesmos. Quanto ao relacionamento da empresa para com a gestão pública, a pousada passou por duas distintas gestões públicas do estado, das quais na primeira as ações do governo estavam voltadas para promover o destino em outros estados e até mesmo fora do país, onde a Paraíba era mostrada em telenovelas e minisséries, deixando em segundo plano investimentos importantes em infra-estrutura turística. O segundo governo criou entidades de apoio e desenvolvimento à atividade turística, mas não promoveu o estado para outras regiões como fez o governo anterior. É uma relação baseada em expectativas não atendidas, no qual ao longo dos anos vem sofrendo com a pouca estrutura que o município oferece. Há deficiências nas vias de acesso, limpeza urbana, iluminação pública, deficiências estas que atingem todo o setor hoteleiro local. O Estado tem investido pouco na infraestrutura necessária para o desenvolvimento turístico dessa região, como também na profissionalização do mercado de trabalho que resulta em uma baixa qualificação da mão de obra, as ações que buscam a qualificação desses agentes são bastante isoladas e de caráter privado. A não presença ativa do Estado no desenvolvimento turístico da região torna um limitador para o crescimento da pousada, esse é um dos desafios que ela também deve enfrentar. 5. Entraves do setor Um problema que a empresa tem enfrentado desde sua criação se refere aos voos das companhias aéreas, as opções de horários desses voos não são atrativas, com muitas escalas e em sua maioria ocorrem no período da madrugada. Em um determinado período em que havia um voo em um horário conveniente saindo de Brasília-DF com destino a João Pessoa, observou-se nesse período que a empresa obteve um aumento na sua demanda mesmo sem ter promovido ações de marketing. Portanto foi notado que voos diretos ou em horários convenientes incrementam a atividade turística não somente da Pousada Maralto, mas de todo o estado, sendo esse um dos entraves para captação de clientes, visto que a Paraíba não é bem atendida nesse sentido. Convencido de que esta questão da malha aérea representa uma barreira à atração de novos clientes, o Sr. Antônio expôs o problema em uma conversa informal com o diretor de operações da empresa aérea TAM, que na ocasião estava hospedado na pousada. Sr. Antônio foi questionado pelo diretor porque a pousada não investia em divulgação para estados do Centro-Oeste, Sudeste e Sul do país, ressaltando as belezas existentes no local e a boa estrutura que a pousada possui, a resposta dada pelo Sr. Antônio é de que de nada adiantaria efetuar um investimento alto em divulgação em estados como, por exemplo, no Rio de 8

9 Janeiro, Brasília e São Paulo, se as opções de voo não favorecem a vinda deste público para reforçar o Sr. Antônio mostrou dados que apontavam, na ocasião, a disparidade em relação aos voos ofertados para João Pessoa e as cidades vizinhas, como Recife e Natal. Sem dúvida esse fato representa uma ameaça ao crescimento do turismo na Paraíba e torna uma questão a ser equacionada pelos gestores da Pousada Maralto. Quais mecanismos eles podem adotar para lidar com essa problemática, visto que é uma ameaça do ambiente externo e que está fora do controle da empresa e sua solução depende do interesse de vários setores envolvidos? 6. Pousada versus Hotel: eis a questão Quando se fala em pousada pensa-se logo em uma estrutura simples e pequena, porém esse conceito não se aplica a Pousada Maralto, que possui estrutura de hotel, oferecendo um equipamento completo e sofisticado em termos de hospedagem, lazer e eventos. Logo no primeiro ano de existência ela foi escolhida pela Associação Brasileira de Jornalismo de Turismo Paraíba (ABRAJET-PB) como o melhor equipamento do estado. Por ser um equipamento que oferece um serviço de qualidade a Pousada Maralto representa um diferencial na oferta hoteleira local. Frequentemente os hóspedes questionam aos gestores da pousada o motivo pela qual ela não é enquadrada como um hotel, já que possui características referentes a um hotel, como número de UH s, estrutura de lazer, eventos e outros atributos. De acordo com o novo Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem a pousada é um meio de hospedagem de característica arquitetônica predominantemente horizontal, com até três pavimentos, 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção e alimentação (BRASIL, 2010). A Pousada Maralto já possui um número de 45 UH s. Ponderando isso, seria interessante para a pousada assumir a condição de hotel? A gestão da pousada já pensou nessa possibilidade, porém eles justificam que como pousada ela se encontra entre as maiores e assumindo a condição de hotel, ela não teria essa mesma classificação, além de que deveria realizar alguns ajustes para atender as exigências dos órgãos reguladores. Vale ressaltar que essa é uma visão limitada dos gestores quanto essa transição para hotel, pois demandaria muito mais esforços do que eles imaginam no sentido de exigir um novo posicionamento de mercado e consequentemente uma revisão nos serviços por eles ofertados. Caso a gestão opte em fazer essa transição, que ações deveriam ser tomadas para que o negócio continue a prosperar? Um fato a ser considerado nessa decisão se refere às potencialidades da região, pois o destino no qual está instalada é um atrativo natural que atrai olhares de várias partes do país e do mundo, por possuir quilômetros de praias limpas, tranquilas, preservadas, que se diferem das praias das grandes capitais. E ainda, a Pousada Maralto possui em sua área um terreno a ser explorado, com capacidade para serem construídos 30 apartamentos, isso mostra as possibilidades que vislumbram no negócio. Sabe-se que boa parte das empresas familiares que são criadas não consegue sobreviver aos primeiros cinco anos, ao contrário, a Pousada Maralto com apenas quatro anos no mercado se mostra bastante sólida e a gestão continua investindo em sua estrutura. Existe um projeto que prevê duas futuras ampliações, sendo elas a criação de uma área de SPA e um bar na praia, sendo que a implantação do bar depende de uma negociação com o patrimônio da União. A gestão também investiu em setores não relacionados à hotelaria, como a abertura de um escritório jurídico para os irmãos Nóbrega que não atuavam no negócio, essa iniciativa visava capitalizar a pousada através de outras fontes de receita. Que caminhos ela deve seguir daqui para frente para que haja uma continuidade do seu negócio? Mesmo tendo êxito, os gestores já cogitaram a possibilidade de transferir a gestão familiar da pousada para uma administradora de hotéis, pois eles entendem que o modelo de 9

10 empreendimento familiar se mantém durante um período e à medida que o negócio evolui tende a exigir uma gestão mais profissionalizada. Pensa-se com essa medida explorar outros mercados, construindo uma pousada nos padrões da Maralto em outro estado. Será essa uma boa alternativa para o negócio? As decisões futuras que a empresa precisará tomar para aumentar seu nível de competitividade e tornar-se um empreendimento com possibilidades de atuação em outros mercados terão de ser avaliadas pelos sócios, pois elas definirão os próximos capítulos de sua história. Parte 2. Notas de Ensino 1. Objetivos de Aprendizagem O caso foi estruturado para debater questões relativas à formação e gestão de uma empresa familiar, bem como a importância da estruturação das áreas administrativas e seu gerenciamento. Este caso é inspirado em uma situação real. Foi desenvolvido no intuito também de auxiliar professores na abordagem do setor de hotelaria, mediante a dificuldade de deslocar as turmas às visitas técnicas a estas empresas. O caso permite uma discussão sobre as principais problemáticas da gestão familiar, nas definições das funções administrativas e conceitos básicos das áreas administrativas de marketing, recursos humanos, estratégia e operações de uma pousada, temáticas enfatizadas nas disciplinas: Introdução à Administração, Administração em Hotelaria, Administração de Pequenas e Médias Empresas, Administração Estratégica de Marketing e Administração de Recursos Humanos que fazem parte da estrutura curricular de cursos de graduação e pósgraduação. Seria interessante discutir, antes do estudo do caso de ensino em si, um panorama da indústria hoteleira para que os alunos se situem sobre a realidade destas empresas. O fato também exige que os participantes da análise do caso tenham conhecimento prévio de alguns conceitos da gestão de empresa familiar. Este caso pode ser utilizado como recurso didático para aulas em cursos de graduação e pós-graduação, cujos temas centrais tenham sido abordados neste caso de ensino, sendo útil também, para a prática da hotelaria nos aspectos de estrutura organizacional de uma pousada, posicionamento de mercado, setor hoteleiro. Sugere-se que tais conceitos sejam discutidos previamente e revisados antes da apresentação do caso. 1.1 Orientações para aplicação do caso em sala de aula A aplicação deste caso pode ser feita tanto no início da aula como incentivo para a reflexão, despertando o interesse do aluno para a aprendizagem, quanto ao final da aula expositiva realizada pelo professor, como uma complementação das teorias e conceitos abordados em sala de aula. Com o propósito de cumprir os objetivos de ensino propostos, sugere-se que os professores adotem os seguintes passos para aplicação deste caso de ensino: a) propor aos alunos que, individualmente, façam a leitura do caso de ensino 10 minutos; b) estimular que, em pequenos grupos, de 3 a 4 pessoas, os alunos debatam e discutam sobre as problemáticas descritas no caso, procurem analisar e examinar hipóteses e proposições para a solução das mesmas 10 minutos; 10

11 c) em seguida, dispor a turma em círculo e solicitar que cada grupo apresente, de forma oral, a sua análise a respeito do caso e a possibilidade que julgue mais conveniente para a solução dos problemas enfrentados 10 minutos; d) realizar um fechamento do caso de ensino estudado, propondo uma conclusão a respeito das opiniões manifestadas pelos alunos e analisando as alternativas propostas pelos mesmos 15 minutos. Sugere-se que na etapa destinada à discussão e a apresentação oral da análise de cada grupo o professor forneça aos grupos as questões descritas no tópico a seguir, com o intuito de incentivar a discussão e a apresentação de alternativas para a solução do conflito. Ressalta-se, ainda, que o professor não deverá fornecer uma resposta definitiva para a solução do caso, pois o objetivo é que o professor faça uma mediação das análises de todas as propostas apresentadas para solução do conflito, ponderando, juntamente com os alunos, as vantagens e desvantagens de cada escolha. 1.1 Questões para Discussão 1. Mediante os conceitos de empresa familiar, em sua opinião, defina uma empresa familiar: a. Principais características da empresa familiar. b. Classifique os tipos de empresas familiares. 2. Na maioria das vezes as empresas familiares diferenciam-se das grandes corporações ou multinacionais por sua flexibilidade e velocidade para tomar decisões. Você considera que essas características diferenciais provêm da natureza familiar, uma vez que elas costumam ser de pequeno porte? 3. Que informações os sócios tinham para justificar o investimento na empresa: a. Qual o potencial do mercado interno? b. Quem são os concorrentes diretos e indiretos da Pousada Maralto? 4. Quais as principais problemáticas da gestão familiar na Pousada Maralto: a. Principais problemas que atingem a empresa familiar evidenciado no caso de ensino. b. Medidas adotadas pela gestão da pousada para solucionar estes problemas e se foram adequadas à situação. 5. Qual o nível de comprometimento e conhecimento dos sócios para a condução do negócio Pousada Maralto? 6. Quais as principais problemáticas que podem ser destacadas nesse caso sobre as práticas de recursos humanos e marketing? 7. Listar as prováveis soluções para os problemas enfrentados pela Pousada Maralto em suas diversas áreas administrativas. 8. Quais as principais estratégias que a Pousada Maralto poderia adotar: a. Descreva as ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos. b. Qual a influência que os stakeholders exercem no negócio da pousada? c. Dê exemplos de estratégias a serem utilizadas para diversificar o mix de produtos da pousada. d. Qual o posicionamento de mercado que a empresa deve adotar para continuar como pousada ou assumir a condição de hotel e como ela deveria atuar em um desses segmentos? e. Que atitude você teria como gestor para realçar a imagem da empresa junto aos clientes? f. Como trabalhar os serviços nos períodos de baixa ocupação? g. Você considera ser uma boa ideia a construção de outra pousada nos padrões da Maralto em outro estado? 11

12 9. Em que aspectos podem ser explorados este caso de ensino na administração hoteleira? 1.2 Temas Abordados no Caso Abordagem dos conceitos básicos da administração de uma pousada como marketing, recursos humanos, estratégia e operações; A criação de uma empresa familiar; Os conflitos na gestão de uma empresa familiar; Perfil e atribuições dos sócios em uma empresa familiar; Gestão de pessoas numa empresa familiar; O processo de tomada de decisão numa empresa familiar; Evolução do ciclo de vida de uma pequena empresa; A estrutura organizacional de uma empresa no setor de hotelaria; Opções de serviços oferecidos em uma pousada; O relacionamento da empresa com seu público; Posicionamento de mercado. 1.3 Sugestões para a Discussão do Caso A gestão de uma empresa familiar Em primeiro lugar deve-se discutir o conceito de empresa familiar, segundo Gallo (1995) afirma que para uma empresa ser caracterizada como familiar é preciso haver, pelo menos, a intenção de transferi-la à geração seguinte e segue uma ordem de grandeza, de menor a maior influência e compromisso familiar com a empresa. Porém, na maioria das pesquisas realizadas nestas empresas, ao tentar definir a expressão empresa familiar, constatam-se contradições até mesmo entre os dirigentes empresariais. As definições que alguns executivos apresentaram à Lodi (1993) são as mais variadas, demonstrando uma falta de clareza teórica do termo que possa dar conta das suas especificidades. No conceito de Donnelley (1994), empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta em uma influência recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família. Aprofundando melhor o conceito de empresa familiar, Gonçalves (2000) defende que na empresa familiar, devem coexistir três situações: ser de propriedade de uma família; esta família deve ter a gestão da empresa, definindo objetivos, diretrizes e políticas; e a família deve ser responsável pela administração do empreendimento, permitindo que a cultura familiar esteja presente na esfera da empresa, determinando valores e comportamentos específicos. Leone (2005) define a empresa familiar através de três vertentes: a) Propriedade controle da empresa nas mãos de uma família, b) Gestão gerenciamento influenciado pela família, e c) Sucessão familiar segunda geração familiar assume os lugares dos parentes. Mesmo diante desta variação de conceitos Dyer Jr. e Sánchez (1998), ao examinar as contribuições das pesquisas para o desenvolvimento do campo dos estudos sobre organizações familiares, questionam se já é possível o estabelecimento de um paradigma que defina claramente os problemas e soluções relacionados a estes objetos. Apesar da negativa verificada, os autores afirmam que existem algumas bases emergentes para tal caracterização, relacionadas às problemáticas dominantes das organizações familiares e à utilização de metodologias de pesquisa específicas que visam responder a estas questões observadas. 12

13 Após esta discussão dos conceitos de uma empresa familiar, deve-se trabalhar com os alunos os vários aspectos relacionados à gestão dessas empresas, dentre eles como acontece o processo decisório já que numa empresa familiar há forte tendência de centralizar as decisões no fundador. Deve-se também discutir o papel da família na gestão do negócio bem como o processo de sucessão familiar Gestão estratégica de marketing na empresa familiar O caso mostra alguns assuntos que podem ser trabalhados na área de marketing, aspectos em relação a pouca diversificação do mix de produtos da pousada bem como a inexistência de estratégias definidas para captação de clientes. O caso também evidencia a insegurança da empresa na decisão de se posicionar como pousada ou como hotel, mesmo tendo capacidade técnica para tal. Ao observar todas estas questões deve-se, na discussão em sala orientar, como sugestão, a elaboração de um plano de marketing para nortear as ações e superar as ameaças advindas do ambiente externo. Os gestores da Pousada Maralto precisam identificar que seus principais mercados consumidores encontram-se também fora da região que eles atuam, e a empresa deve tornarse conhecida a nível nacional, inclusive se pretende ampliar sua participação no cenário turístico local e nacional. Seria necessário criar condições para competir em níveis de igualdade com os concorrentes para garantir vantagens competitivas sustentáveis também internamente. Com um plano de marketing os gestores irão definir o segmento turístico com maior potencial de crescimento, identificar qual é o segmento onde as margens são maiores. Todos estes são dilemas com os quais os sócios da Pousada Maralto tem de lidar no estabelecimento de uma estratégia de atuação. Outras alternativas podem ser discutidas, como o estabelecimento de alianças estratégicas com o trade turístico que possibilitem um acesso facilitado ao mercado externo Gestão de Recursos Humanos na empresa familiar Na discussão com os alunos deveriam ser analisadas as possibilidades que a pousada tem para recrutar e selecionar os funcionários, pois na realidade a política de contratação adotada por ela se limita ao mercado de mão de obra local, contratando pessoas sem experiência no setor hoteleiro. Deve-se também analisar com os alunos os mecanismos que a pousada deve adotar para lidar com a profissionalização da mão de obra, visto que esse é um dos problemas que tem afetado a empresa, pelo fato do mercado não dispor de pessoas qualificadas. Nota-se no caso que a empresa tem investindo mais na infraestrutura do que na gestão de pessoas o que compromete a qualidade do serviço oferecido A formulação de estratégias Os gestores da Pousada Maralto encontram-se diante de uma série de alternativas estratégicas e devem tomar uma decisão sobre qual o melhor caminho a ser trilhado para a consecução de seus objetivos. Segundo Mintzberg et al (2001) Porter acredita que há dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: custos baixos ou diferenciação. Isso combina com o escopo de operação de uma empresa a fim de produzir três estratégias genéricas para atingir desempenho acima da média em um setor: liderança de custo, diferenciação e foco. 13

14 Uma organização pode criar seus negócios de várias formas. Pode desenvolver suas ofertas de produtos dentro de determinada área de negócios, pode desenvolver seu mercado via novos segmentos, novos canais ou novas áreas geográficas, ou pode simplesmente empurrar mais vigorosamente os mesmos produtos para os mesmos mercados. Isto está de acordo com Ansoff (1977) que propôs um modelo de quatro estratégias que se tornaria muito conhecido penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e diversificação. Seria interessante discutir com os alunos se a Pousada Maralto continuaria como pousada ou assumiria a condição de hotel, definindo os mercados a serem explorados por ela Operações Hoteleiras Na gestão de operações da pousada parece haver um bom nível de eficiência. No entanto, algumas falhas podem ser encontradas. É importante discutir com os alunos quais controles são necessários serem aplicados? Como aplicá-los de forma a permitir que a empresa continue tendo uma de suas características mais relevantes que é a agilidade nos processos? 2 Fontes dos Dados Durante as atividades curriculares no curso de Hotelaria em uma universidade realizaram-se estudos para turmas da disciplina de introdução à administração. Diante da dificuldade em encontrar casos que reproduzem a realidade de pequenas empresas do setor hoteleiro, visto que os casos nessa área são escassos e os que existem retratam a realidade das grandes redes de hotéis, surgiu à necessidade de criar cenários para ilustrar os conceitos discutidos em sala de aula e o caso de ensino veio para atender esse propósito. Os dados utilizados nesse caso foram obtidos a partir de visitas técnicas na Pousada Maralto, onde foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os gestores da empresa, como também observações e análises documentais. Os nomes da empresa e dos atores envolvidos são fictícios, com o objetivo de expor a realidade empresarial preservando a empresa. 3 Bibliografia Recomendada ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, BUENO, J. C. C; FERNÁNDEZ, C.D.; SÁNCHEZ, A.V. Gestão da Empresa Familiar: conceitos, casos e soluções. Tradução: Vértice Translate; Revisão Técnica Antônio Vico Mañas. São Paulo: Thomson Learning, DYER JR.; W.G.; SÁNCHEZ, M. Current State of Family Business Theory and Practice as Reflected in Family Business Review Family Business Review, v. 11, n.4, p , dec GALLO, M. A. Empresa Familiar: textos y casos. Barcelona: Práxis, GONÇALVES, S.C. Patrimônio, família e empresa: um estudo sobre as transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio editora LEONE, N. M. C. P. G. Sucessão na empresa familiar: preparando mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado. São Paulo: Atlas, LODI, João Bosco. A empresa familiar. 4.ed., São Paulo: Pioneira, MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas,

15 POWERS, T. Administração no Setor de Hospitalidade: turismo, hotelaria, restaurante. São Paulo: Atlas, TANKE, Mary L. Administração de Recursos Humanos em Hospitalidade. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Referências ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, BRASIL. Ministério do Turismo. Cartilhas do Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem. Brasília, DF, Disponível em: < ficacao_hoteleira.html>. Acesso em: 28 abr DONELLEY, R.G. The family business. Harvard Business Review: Harvard, v. 42, n.4, p , jul/ago FACHIN, R. C.; TANURE, B.; DUARTE, R. G. Uso de Casos no Ensino de Administração. Coleção Debates em Administração. São Paulo: Thomson Learning, MINTZBERG, H. Os 5 Ps da Estratégia. In: Mintzberg, H. e Quinn, J. B. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, ROESCH, S. M. A. Notas sobre a Construção de Casos para Ensino. Anais do EnANPAD Salvador. Setembro de SANTOS, C. G.; KRUEL, A. J. Estudo de Caso ou Caso para Ensino? Uma Análise de Casos Produzidos em um Curso de Especialização no Sul do Brasil. Anais do EnANPAD Rio de Janeiro. Setembro de ZIM, R. A. A Fábrica de Painéis. Anais do EnANPAD Rio de Janeiro. Setembro de

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