ANÁLISE DOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Transcrição

1 ! "#$ " %'&)(*&)+,.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& ANÁLISE DOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Alexsandra Monteiro (TIM) alexsandra_ms@yahoo.com.br Luciana Hazin Alencar (UFPE) lhazin@ufpe.br A comunicação entre as partes envolvidas no processo de desenvolvimento de software influencia de forma preponderante todo o projeto. A eficácia desta comunicação depende de atividades como definição, organização e transmissão da informaçãoo, que geralmente ocorrem de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases do projeto. Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo realizar um estudo de caso em uma empresa de grande porte do setor de telecomunicações, no intuito de identificar as causas dos problemas de comunicação existentes nos projetos. Com base no diagnóstico realizado, são propostas sugestões para a melhoria do processo de comunicação dos projetos de desenvolvimento de software, de forma a facilitar o acesso, a manutenção e a distribuição da informação reduzindo, consequentemente, os inúmeros problemas de comunicação que surgem num projeto de engenharia. Palavras-chaves: Gestão de projetos, gestão da comunicação, desenvolvimento de software

2 1. Introdução A importância dada ao gerenciamento da comunicação em projetos tem crescido ao longo dos anos. Essa ênfase crescente em comunicação pode ser dada por duas tendências interrelacionadas. A primeira é que equipes estão usando cada vez mais a comunicação, resultante do aumento da complexidade dos projetos o trabalho é realizado mediante sistemas interligados e processos em que é difícil alcançar o sucesso sem equipes que se comuniquem eficazmente (KAHAI et al., 2004; CRAWFORD, 2002). A segunda é que, junto à rápida mudança tecnológica, o meio das pessoas se comunicarem é modificado pela tecnologia da informação (MICHINOV et al, 2004). Essas tendências aparecem em paralelo a relatos sobre falhas de projetos (BARKER, 1999; LYNN & REILLY, 2000). No que diz respeito a projetos de desenvolvimento de software, a comunicação entre as partes envolvidas influencia de forma preponderante todo o projeto. A eficácia desta comunicação depende de atividades como definição, organização e transmissão da informação, que geralmente ocorrem de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases do processo. Segundo Pressman (2001) a gestão efetiva de projetos de software focaliza os quatros P s: pessoas, produtos, processo e projeto. Esta afirmação será utilizada para demonstrar como a gestão da comunicação pode afetar cada um destes itens. Menosprezar a importância destes conceitos significa concentrar os esforços das equipes na implementação de um produto não desejado pelo cliente. De acordo com o mesmo autor, seria como construir uma solução elegante para o produto errado, caracterizando uma grande fragilidade no processo de comunicação com o cliente. Outra conseqüência consiste na dedicação de um elevado montante para aquisição de ferramentas e na implantação de métodos poderosos poucos aplicáveis ao contexto em que o projeto está inserido. A gestão da comunicação tenta suprir estas fragilidades através do emprego de processos e ferramentas padronizados que direcionem e formalizem as formas de comunicação entre os integrantes do projeto. Gerir a comunicação envolve a determinação, dentro do fluxo do processo de projeto, das atividades de discussão das alternativas tecnológicas, da definição do conteúdo e da forma de organização das informações técnicas, do desenvolvimento de ferramentas que auxiliem as decisões de projeto e a comunicação intra-equipe, inter-equipes e com o cliente. Estas ações visam estimular a aproximação e o comprometimento entre todos os participantes do projeto. Mesmo que os constituintes de projeto de sucesso ainda estejam em discussão, Chiocchio (2007) afirma que poucas pessoas discordam que a comunicação é um fator chave para um efetivo gerenciamento de projeto. Vários trabalhos têm relatado os problemas decorrentes da falta de comunicação entre as equipe do projeto (DEWHURST & FITZPATRICK, 2007). Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo realizar um estudo de caso em uma empresa de grande porte do setor de telecomunicações, no intuito de identificar as causas dos problemas de comunicação existentes nos projetos. Com base no diagnóstico realizado, são propostas sugestões para a melhoria do processo de comunicação dos projetos de desenvolvimento de software, de forma a facilitar o acesso, a manutenção e a distribuição da informação reduzindo, consequentemente, os inúmeros problemas de comunicação que surgem num projeto de engenharia. 2

3 Este trabalho está organizado da seguinte forma: inicialmente faz-se uma apresentação dos problemas enfrentados em um projeto decorrentes de um processo de comunicação deficiente. Posteriormente é apresentada uma visão geral em relação à utilização de ferramentas colaborativas no gerenciameneto de projetos e em relaçào aos processos de gerenciamento da comunicação. Em seguida faz-se a apresentação de um estudo de caso em uma empresa de telecomunicações apresentando as principais causas de problemas de comunicação nos projetos de desenvolvimento de software e sugestões de melhorias para o gerenciamento das comunicação. Ao final são apresentadas algumas considerações finais a respeito do trabalho desenvolvido. 2. Problemas de um processo de comunicação deficitário Há inúmeras razões pelas quais os projetos de engenharia enfrentam dificuldades. A complexidade inerente ao próprio processo de desenvolvimento de software, as incertezas intrínsecas ao processo, as constantes dificuldades de comunicação entre equipes e os clientes, além, das freqüentes mudanças de necessidades, por parte dos clientes, que dificultam sobremaneira o entendimento do problema contribuindo para que grande parte dos projetos de softwares fracasse. Segundo Ree (1999) apud Pressman (2001), dados da indústria nos EUA, coletados em 1998, indicam que 26% dos projetos de software falham de imediato e 46% ultrapassam os custos e os prazos devido à elevada falha de projeto. As pesquisas constataram que as falhas se concentravam principalmente na falta de entendimento do problema, no escopo mal definido, no mau gerenciamento das modificações, na postura dos próprios gerentes de projeto que muitas vezes não utilizavam as melhores práticas e nem cultivavam o hábito de valer-se das lições aprendidas, dos prazos irreais, da resistência dos usuários e da falta de visão dos profissionais que escolhiam tecnologias que brevemente seriam descontinuadas. Cada um destes problemas tem como origem em maior ou em menor intensidade deficiências nos processos de comunicação que podem ser facilmente solucionadas com a implantação de um padrão que norteie as formas, meios, periodicidades e responsabilidades. Eliminando a geração de frustrações, perda de tempo em re-trabalhos e desgaste das relações entre as partes. Para Pressman (2001) o software moderno apresenta como principais características escala, incerteza e interoperabilidade. Para lidar com todas estas especificidades é fundamental o estabelecimento de métodos formais e informais que direcionem a comunicação entre os membros das equipes. A ausência de uma metodologia sistemática para controle e monitoramento da eficácia do processo comunicativo agrava as falhas de comunicação e possibilita o surgimento de vulnerabilidades que se mostrarão ao longo do ciclo de vida do projeto constituindo-se em riscos potenciais. 3. Gerenciamento da comunicação em projetos de software Nessa seção é apresentado como o uso conjunto das ferramentas de groupware e dos processos de gestão da comunicação podem tornar a comunicação entre a equipe do projeto mais eficiente. 3.1 O Poder das ferramentas colaborativas no gerenciamento da comunicação Segundo Hills (1997), os sistemas de apoio ao trabalho colaborativo (groupware) representam um conjunto de ferramentas que utilizam suporte computadorizado para atingir três propósitos: Comunicação, Coordenação e Colaboração. A aplicação destes sistemas de informações nas atividades de gestão da comunicação pode proporcionar maior agilidade e 3

4 flexibilidade às tarefas de coleta, disseminação e atualização das informações tornando mais rápida e consistente à manutenção dos dados. Schrum (1998) afirma que, ao se analisar os resultados com relação à satisfação, à qualidade e ao processo, existem menos as falhas de interação decorrente do uso de ferramentas computadorizadas para apoio ao trabalho em grupo, e que a satisfação, a qualidade e a agilidade são maiores nos grupos que utilizam computadores para mediar a comunicação e o trabalho em grupo. Os Sistemas de Automação de Escritório se destinam a dar suporte às atividades rotineiras do projeto. Aplicativos como gerenciadores do fluxo de documentos, correio eletrônico, groupware, intranet, extranet e ambientes colaborativos, de forma especial este último, aceleram e simplificam o processo de comunicação entre as partes envolvidas no projeto. Esta análise se concentra nas ferramentas de administração do trabalho colaborativo e no poder que possuem para auxiliar o gerenciamento dos processos de comunicação. Os sistemas desta categoria podem ser segmentados em: Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento: no contexto de projetos este tipo de ferramenta se volta para a gestão das lições aprendidas e na forma de manutenção da base de dados de histórico. As lições adquiridas possibilitam sistematizar os fracassos, sucessos e prover recomendações com base nas experiências obtidas durante o desenvolvimento do projeto de maneira a melhorar o desempenho de projetos futuros; Agendamento e Programação: estes aplicativos possibilitam maior integração entre os envolvidos no projeto permitindo inclusive acesso e acompanhamento detalhado dos eventos relacionados; Sistemas de Fluxo de Trabalho: através destas ferramentas os participantes interagem diretamente com o sistema introduzindo informações que mantém o projeto atualizado e consistente; Ferramenta de Projeto e Atividade: fornecem um controle dos prazos, custos e qualidade minimizando problemas de atrasos, estouro dos orçamentos e falta de qualidade; Conforme observado os Sistemas de Automação de Escritório podem fornecer importantes contribuições ao processo de comunicação permitindo maior integração entre os participantes, maior controle no armazenamento, acesso e distribuição das informações reduzindo as falhas decorrentes da ausência/interferência na comunicação O gerenciamento da comunicação A seguir são apresentados os processos de gerenciamento da comunicação em um projeto, com a finalidade de evidenciar o momento da integração dos aplicativos de colaboração aos processos da gestão da comunicação. Esses processos são o planejamento e a distribuição das informações, o relatório de desempenho e o gerenciamento das partes interessadas. Segundo o PMI (2004), o planejamento das comunicações envolve determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessados: estabelecer quem necessita de qual informação, quando necessitarão e como será fornecida. O processo de planejamento compreende as atividades de: Identificação dos stakeholders: para que haja uma comunicação eficiente no desenvolvimento do projeto. Faz-se necessária a determinação de todos os envolvidos, função desempenhada pelos mesmos, a influencia que exercem no processo decisório e os impactos que podem causar ao projeto; 4

5 Identificação das informações desejadas: Uma vez identificado os interessados torna-se necessário definir as áreas de interesse de cada envolvido, os meios e a freqüência de comunicação; Estabelecimento das formas de registro: São definidos os formatos e determinados os responsáveis pelo registro das informações necessárias ao desenvolvimento do projeto. Já o processo de distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no momento oportuno. As informações do projeto podem ser distribuídas usando diversos métodos incluindo reuniões de projeto, cópias de documentos, banco de dados eletrônicos de acesso compartilhado, ferramentas para conferências e comunicação eletrônica: , telefone e videoconferência. Os relatórios de desempenho, por sua vez, são relatórios que fornecem informações sobre a utilização dos recursos, reuniões de acompanhamento, de avaliação do progresso e das previsões, relatórios de acompanhamento dos custos e horas gastas com os projetos. Como subsídios para o processo de análise de desempenho são empregados dados coletados durante o desenvolvimento do projeto. Estes dados são utilizados para avaliar a variação do previsto e do realizado, para analisar as tendências e desvios. Por fim, o gerenciamento das partes interessadas, consiste no gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver os problemas que possam vir a ocorrer. 4. Estudo de Caso Com o objetivo de analisar a intensidade dos problemas de comunicação nas diversas fases do ciclo de vida do projeto de desenvolvimento de software em uma empresa de grande porte no segmento de Telecomunicações, com sede no Rio de Janeiro, e com atuação em todo território nacional, elaborou-se um questionário com dez questões. Esse questionário foi enviado para três equipes de projetos de engenharia. Os participantes da pesquisa possuem elevada experiência na área e trabalham com desenvolvimento de sistemas há mais de seis anos. Os resultados obtidos da análise do questionário são apresentados no item a seguir. Posteriormente apresenta-se uma proposta para melhoria do processo de comunicação da referida empresa Análise dos resultados Os resultados da análise demonstram a participação de cada uma das atividades de desenvolvimento de software, citadas abaixo, nos problemas de comunicação assim como suas principais causas: Identificação dos requisitos do sistema: dentro desta atividade os problemas de comunicação respondem por 75% das falhas. As principais causas são definições imprecisas, objetivos pouco claros, desconhecimento por partes dos usuários acerca de suas próprias necessidades, pouco conhecimento em Tecnologia da Informação e fortes resistências a mudanças; Definição do Plano de Projeto: as dificuldades de comunicação nesta atividade são causadas principalmente pelos curtos prazos e pelas deficiências no processo de negociação realizado pelo gerente de projeto que muitas vezes não possuem uma visão clara da complexidade e o tamanho do software a ser desenvolvido. Objetivos e tarefas mal definidas geram estimativas mal elaboradas impactando em custos e prazos irreais; 5

6 Definição da Equipe e Distribuição das Tarefas: as falhas de comunicação dentro desta atividade dão origem a escolhas erradas quanto aos recursos a serem utilizados pelo projeto gerando algumas vezes sobrecarga. Muitas das decisões são tomadas com base em interesses pessoais não sendo considerados fatores como falta de afinidade com o projeto. A pouca experiência do gerente na tarefa de delegação de atividades agrava a situação; Atividades de Projeto e Codificação: os problemas predominantes neste estágio estão associados com os prazos que muitas vezes são baseados em estimativas inadequadas, falta de espírito de equipe gerando grandes dificuldades de comunicação entre os membros; Teste no ambiente do cliente: os problemas de comunicação relacionados com esta atividade são classificados como de nível moderado a elevado. As causas estão relacionadas com o nível de conhecimento do cliente em Tecnologia da Informação, massa de dados para teste insuficiente, pouco tempo para realização dos testes, falta de cooperação por parte do cliente; A figura 1 ilustra o percentual de falhas de comunicação dessas tarefas que compõem as etapas do desenvolvimento de software, sejam elas, Análise, Projeto de Engenharia e Implementação. Percentual de falhas de comunicação 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Identificação Definição do dos requisitos plano de projeto Definição da equipe e distribuição das Tarefas Atividades de projeto e codificação Testes no ambiente do cliente Apresentação das informações ao cliente Taxa de falhas de comunicação nas atividades que compõem o desenvolvimento de softwares Implementação Projeto Análise Figura 1 Taxa média de problemas de comunicação em projetos de softwares 4.2. Melhorias no Processo de Comunicação No intuito de minimizar os problemas de comunicação em projetos de softwares, um padrão para gestão da comunicação é proposto. Este padrão consiste na utilização de um conjunto de modelos de formulários que obedecem as orientações do PMBOK (PMI, 2004) e na intensa utilização de ferramentas de colaboração tornando os processos mais eficientes. Os formulários propostos são o de identificação dos stakeholders, o de registro das necessidades de informação, o de controle dos eventos e o de análise da efetividade do processo de comunicação, descritos a seguir. Formulário para identificação dos stakeholders 6

7 De acordo com Maximiano (1997), Stakeholder é qualquer pessoa, grupo ou organização que de alguma forma está envolvida ou é afetada pelo projeto ou por seus resultados. Conforme resultado do estudo, as atividades de identificação dos requisitos do sistema e de definição da equipe e distribuição das tarefas são fortemente afetadas por problemas de comunicação podendo ocasionar enormes transtornos para o projeto de engenharia, acarretando, muitas vezes, elevação dos custos, atrasos e até a inviabilidade total do projeto. Dentre as principais causas destacamos as falhas na identificação dos stakeholders, em virtude, de um processo de comunicação deficiente. Com a finalidade de minimizar estas falhas um padrão para formalização do processo de comunicação está sendo proposto. Este padrão possibilita identificar os stakeholders, seu grau de influência no projeto, os impactos das suas ações, suas responsabilidades, o software de comunicação oficial para troca de documentos ( , intranet, groupware), o responsável pela indicação dos stakeholders como competente para exercer a função (Ex. Atividade de especificação de requisitos) e as informações detalhadas que armazenam dados como: nome, fone e . Dessa forma as principais informações dos envolvidos no projeto são concentradas proporcionando um rápido acesso. Possibilitando um maior comprometimento e envolvimento do cliente com o projeto, pois, este exerce um papel fundamental na tarefa de indicação dos envolvidos no projeto. O modelo do formulário é ilustrado na figura 2 a seguir. Stakeholder Influência Impacto Função Responsabilidades Software para comunicação Responsável pela indicação Informações detalhadas (Nome,Fone, ) Figura 2 Formulário de identificação dos stakeholders Formulário para registro das necessidades de informação Este formulário tem como objetivo avaliar as necessidades de informação das partes interessadas, o nível de detalhamento, o formato de apresentação (relatórios, palestra, reuniões, ), a periodicidade de geração dos dados, o responsável por prover a informação, além do tipo de software que será utilizado para troca dos dados. Este documento proporciona uma maior agilidade ao projeto, na medida em que, permite a rápida identificação dos envolvidos e das necessidades de informações de cada um deles. O modelo do formulário é ilustrado na figura 3 a seguir. Stakeholder Informações Desejadas Granularidade Periodicidade Responsável Formato Software para comunicação Figura 3 Formulário para registro das necessidades de informação Formulário para controle dos eventos Este formulário possibilita um acompanhamento minucioso de todos os eventos programados, a finalidade, o tipo (presenciais ou não), o local (em se tratando de reuniões presenciais), o 7

8 horário de acontecimento, os recursos necessários para realização do evento (reuniões em salas equipadas com computador e com acesso a rede de informações da empresa, intranet, teleconferência, videoconferência, chat), o responsável pela condução, a lista de participantes, o tipo de software que será utilizado (ferramentas de prototipação de telas, geradores de casos de teste, ferramentas de fluxo de informação, agendadores de tarefas) e o feedback que consiste no meio (intranet, ) através do qual serão disseminadas as decisões tomadas durante o evento. O modelo do formulário é ilustrado na figura 4 a seguir. Evento Finalidade Tipo de Evento Local Data/ Hora/ Duração Recursos Necessários Responsável Participantes Software para comunica ção Feedback Figura 4 Formulário para controle dos eventos de comunicação Formulário para análise da efetividade do processo de comunicação O objetivo deste formulário é utilizar a comunicação como artifício para qualificação do serviço prestado ao cliente. Através deste documento torna-se possível avaliar o grau de satisfação acerca do trabalho realizado. São coletadas sugestões e comentários para melhoria do serviço e são determinadas às responsabilidades e os prazos para fornecimento de feedbacks aos clientes. Este documento contribui para construção de uma atmosfera de confiança e de comprometimento entre as partes. O contratante do serviço sente que suas necessidades são consideradas e priorizadas. Stakeholder Informação Desejada Periodicidade Grau de Satisfação Sugestões/ Comentários Prazo para feedback Responsável pelo feedback Figura 5 Formulário de análise da efetividade do processo de comunicação A finalidade deste padrão é tornar-se parte do sistema de informação da organização sendo empregado no auxílio às atividades de gestão de projetos no que concerne ao gerenciamento da comunicação. A tecnologia da informação viabiliza o armazenamento destes dados em banco de dados possibilitando a composição de um histórico de informações sobre falhas de comunicação nos projetos de desenvolvimento de software. Permitindo o acompanhamento do desempenho e da eficácia do processo comunicativo, servindo inclusive, como base de conhecimento para prevenção de falhas em projetos futuros. O modelo permite otimizar todo o fluxo de comunicação, por meio, da identificação dos problemas e dos impactos causados ao projeto. 5. Considerações finais O estudo realizado disponibiliza um instrumento de orientação para desenvolvedores de software, definindo um plano de comunicação a ser adotado durante o projeto. Este plano faz intenso uso de ferramentas automatizadas baseadas na teoria de sistema de informação que busca agilizar e simplificar a troca de informações entre as partes interessadas. A utilização 8

9 dos procedimentos sugeridos funcionará como um direcionador da eficácia do processo de comunicação servindo para avaliar a satisfação do cliente e para documentar as decisões relacionadas ao projeto. Em grandes projetos de desenvolvimento de software a utilização de técnicas eficazes de comunicação como: discussão com colegas, correio eletrônico, ferramentas de groupware, relatórios de rastreamento de erros, marcos de projetos, reuniões de grupo, lições aprendidas, têm-se mostrado bastantes eficientes contribuindo para elevar a eficiência da comunicação. Referências BARKER, P. There`s a reason why project management fail. Computing Canada. Vol.25, pp CHIOCCHIO, F. Project team performance: a study of electronic task and coordination communication. V. 38, n. 1, pg , CRAWFORD, L. Profiling the competent project manager. In: Slevine, Cleland & Pinto (Edts), the frontiers of project management research (pp ). Newton Square, PA: Project management institute DEWHURST, S. & FITZPATRICK, L. Building a learning framework for internal communicators. Strategic Communication Management; Vol. 11, n. 2; pg , GASNIER, D.G. Guia Prático para gerenciamento de projetos - Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos, São Paulo, IMAM, HILLS, M. Intranet as Groupware, John Wiley & Sons, USA, KAHAI, S.; SOSIK, J. & AVOLIO, B. Efects of participative and directive leadership in electronic groups. Group & organization management. Vol 29, n. 1, pp LYNN, G. & REILLY, R. Measuring team performance. Research technology management, vol.43, n.2, p MAXIMIANO, A.C. Administração de Projetos Como transformar idéias em resultados, São Paulo, Atlas, MICHINOV,N.; MICHINOV, E. & TOCZECK-CAPELLE, M. Social identity, group processes, performance in synchronous computer mediated communication. Group dynamics, Vol.8, n.1, PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBOK. 3. ed. Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA EUA, PRESSMAN, R.S. Engenharia de Software. 5.ed. Rio de Janeiro, McGraw Hill, SCHRUM, L. Building Collaborative Learning Environments:Groupware to Bridge the Promise and Reality, COOP98 Proposal, Georgia, USA, WALKER, D. O cliente em primeiro lugar. São Paulo, Makron, and 9