Agora, iremos apresentar algumas definições, sobre negociação.

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1 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO EAD MÓDULO I CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO Nesse módulo iremos estudar alguns conceitos da palavra negociação, abordando vários aspectos e enfoques, focando sua importância e os passos para se ter uma boa negociação, objetivando a satisfação de todos os envolvidos. O assunto negociação vem sendo discutido nos últimos anos, passando por um efetivo desenvolvimento, sendo tratado como uma prática importante na vida das pessoas, e em especial no mundo empresarial. Agora, iremos apresentar algumas definições, sobre negociação. De acordo com Nierenberg (1981, p.3): negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes. Essa é uma das primeiras definições de negociação, em que o autor fundou uma nova etapa, onde a palavra aderiu ao conceito de relações e não de adversidade, como antes era conhecida. Afirma Cohen (1985, p.13): negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em: - Pessoal: ligado às pessoas; - Circunstancial: ligado a algum cargo ou função; Conforme Miranda (2003, p.8): negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade superior. Podemos entender que quando os indivíduos optam pela negociação, dois fatores devem ser evitados do processo. São eles: - Ruptura dos relacionamentos; - Guerra. Afirma Fisher e Ury (1985, p.30): negociação como sendo um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Um fator relevante nesse processo é a bilateralidade, ou seja, a satisfação dos lados envolvidos no processo, mostrando a preocupação em atingir as necessidades e desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.

2 De acordo com Matos (1989, p.240): negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação: - Diálogo; - Relacionamento mútuo; - Interesses comuns; - Troca de opiniões e experiências; - Confiança etc. Alguns estudiosos da área afirmam que, em qualquer processo de negociação deve existir a estratégia na análise dessa ação, sendo abordadas questões tais como: - Objetivos tangíveis/materiais; - Objetivos simbólicos e emocionais; - Resultados desejados; - Impactos esperados nos relacionamentos. Podemos entender que os negociadores estratégicos têm um diferencial em relação aos negociadores convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo qual estratégia empregar para o sucesso da negociação. De acordo com Martinelli (2006, p.21): o primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma questão de negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar. Podemos entender que, para uma negociação obter resultados favoráveis, é necessário que existam planejamento e execução através de quatro procedimentos, tais como: Separar os indivíduos do problema A concentração da negociação tem que ser no objetivo e não no problema existente. Em qualquer processo de negociação não se deve colocar questões de âmbito pessoal como objeto do processo, ou seja, quando existem emoções misturadas, é difícil avaliar os verdadeiros focos da situação. Focar os interesses

3 Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses de todos os envolvidos, verificando se são conflituosos ou não, independentemente da posição adquirida dos indivíduos. Conforme Martinelli (2006, p.21): estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que atendam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas posições. Rotineiramente, no processo de negociação, os indivíduos iniciam sua comunicação através de uma posição rígida e inflexível, dificultando o processo, pois não se conhece exatamente o que os negociadores pretendem atingir. Ocorre um bloqueio mútuo na negociação, levando as pessoas a interromperem toda a comunicação existente. Buscar formas de ganho mútuo Os indivíduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa solução não seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, muitas vezes ocorre, por alguns fatores, tais como: - Falta de criatividade; - Ausência de habilidade na busca de diferentes soluções; - Receio na busca do novo ; - Acomodação; - Medo de procurar diferentes alternativas etc. Não podemos esquecer que, o ganho mútuo ocorre quando os envolvidos buscam resolver o problema, procurando o maior número de possibilidades e alternativas para a situação. Buscar critérios objetivos Segundo Martinelli (2006, p.22): a busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes. A grande questão é a seguinte: como nós devemos encontrar a opção mais adequada dentro de uma enorme lista que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado é a padronização, ou seja, é primordial que se estabeleça um padrão razoável que seja interessante e flexível para as partes envolvidas. Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e sim, acata a melhor solução, a partir de situações discutidas e aceitas. Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a todo momento, pois desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmãos, enfim, toda a família.

4 Não existe problema, por mais simples ou grave, que não possamos solucionálo através de uma boa e adequada negociação. Segundo Miranda (2003, p.9): todos somos negociadores, queiramos ou não. E para sermos eficientes negociadores, devemos ser flexíveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos, dentre outras características comportamentais. MÓDULO II CARACTERÍSTICAS E ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO Nesse módulo iremos trabalhar as características da situação de negociação, enfocando temas relevantes como diretriz, troca, atrito, importância, incerteza. Estudaremos as etapas de uma negociação, se iniciando desde o momento do pensamento até o acordo firmado na negociação. Temos a seguir cinco características identificadas no processo de negociação: - Troca (dar e receber) entre duas partes; - Restrições e pressões, tendo como conseqüência o atrito/desconforto entre ambos; - Problema ou questão relevante; - Incerteza; - Conflito real ou percebido entre as partes. Iremos abordar alguns pontos que devem ser analisados na situação de negociação. Diretriz De acordo com Sparks (2002, p.19): o objetivo do negociador é negociar ao nível da questão, ou seja, em função da importância do questionamento. Podemos entender que não se deve generalizar o tratamento de todas as questões, pois para questões mais importantes é relevante requerer mais esforço e tempo, e para as questões menos importantes, não é necessário grande esforço e tempo despendido. Importância Essa característica aborda a discussão sobre como um negociador deveria dividir o tempo para executar as tarefas necessárias para um bom processo e negociação. Aqueles itens que podem ser resolvidos de uma forma mais simplificada, o negociador deve excluir da pauta de negociação. Esse procedimento ocorre da seguinte forma:

5 - Relacionar todos os itens negociados; - Analisar cada item individualmente em relação aos aspectos considerados relevantes; - Fazer uma ordem para cada item, mantendo, transferindo ou relegando para outro procedimento. Troca De acordo com Watkins (2006, p.23): as negociações implicam caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente. Dessa forma, o negociador almeja ansiosamente que o oponente desista de seu posicionamento inicial e se transfira para a sua e vice-versa. Podemos listar algumas implicações dentro desse processo de negociação. São elas: - Reajuste de objetivos; - Concessões; - Diferença de interesses, dentre outras. Atrito De acordo com a origem de palavra negociação, que significa em latim, neg para não e otium para descanso. Todos nós sabemos que em qualquer processo de negociação só ocorre o descanso quando o acordo é firmado, ou seja, na maioria das vezes, as trocas são consideradas desconfortáveis e exaustivas para as partes envolvidas. Existem dois fatores que fazem parte fundamental de negociação e que estão em lados opostos. São eles: Restrições: ocorrem com o intuito precípuo de atrasar o avanço em direção a questão solucionada. Alguns questionamentos são feitos nessa situação: - O que irei ganhar ou perder? - O outro lado é confiável? - Qual a conseqüência desse acordo de negociação para a concorrência? Pressões: ocorrem com o objetivo de impedir o avanço em direção à questão solucionada e, na maioria das vezes, são identificadas através de necessidades, tais como: - Vontade de cooperar e ajudar os outros;

6 - Desejo de influenciar as outras pessoas; - A esperança de uma conclusão. Conforme Sparks (2002, p.20): a intensidade do atrito causado por essas duas forças se converte em uma tensão sentida por ambas as partes. Nesse ponto é que a maturidade emocional e comportamental e a autodisciplina interferem positivamente para o equilíbrio desejado no processo de negociação. Incerteza Essa característica requer um embasamento situacional no processo de negociação, pois não podemos nos basear em estratégias utilizadas no passado, já que esse processo é considerado extremamente complexo na sua situação. Nesse enfoque o que a negociação precisa é a flexibilização, ou seja, selecionar uma estratégia que melhor se adapte à situação. Agora, iremos estudar as etapas de uma negociação baseada em princípios, que se inicia desde o momento em que se pensa na negociação até o momento do acordo firmado. São eles: Análise - Diagnóstico da situação; - Coleta de informações; - Organização e análise das informações; - Separação dos problemas das questões pessoais; - Sinalização dos interesses dos envolvidos; - Seleção das soluções possíveis; - Identificação dos critérios objetivos. Planejamento - Buscar idéias; - Decidir o que fazer, sempre focando as fases da análise. Discussão - Comunicação das partes para tentar atingir um acordo que seja vantajoso para ambos. De acordo com Fisher e Ury (1985, p.34): as diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação podem ser

7 reconhecidos e abordados. Não podemos esquecer que cada um dos envolvidos deve procurar compreender as necessidades e os interesses do outro, procurando criar opções que sejam igualmente vantajosos, conciliando os interesses opostos. De acordo com estudos e pesquisas, esse tipo de negociação baseada em princípios traz resultados positivos e mais duradouros do que a negociação baseada em posição. Nessa negociação, também chamada de barganha posicional, um dos lados envolvidos toma um posicionamento, se defende e realiza concessões com o objetivo de solucionar a questão. Segundo Martinelli (2006, p.23): a barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução, pois ao começar em posições extremadas, fazendo-se apenas pequenas concessões ao longo do processo, está se prolongando o atingimento de um acordo efetivo. E o mais importante nessa situação: quando se discute posições ocorre o risco de ocorrer problemas inerentes a relacionamentos, pois a negociação se converge a uma disputa de vontades. MÓDULO III ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO Nesse módulo iremos abordar o princípio da reciprocidade como ponto fundamental na negociação, focando estratégias que podem ser utilizadas e o papel dos negociadores na condução do processo. Segundo Martinelli (2006, p.26): enfocam o planejamento da negociação sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida, onde o ponto mais importante é a construção do relacionamento. O relacionamento tem o mecanismo de promover a conciliação das divergências e diferenças que, inevitavelmente, ocorrem em um processo de negociação. Na maioria das vezes, os indivíduos apenas reagem ao que os outros fazem sem possuir uma estratégia planejada e consciente, sem buscar ações que guiem a sua conduta de maneira satisfatória. Não podemos esquecer que um bom relacionamento requer alguns requisitos, tais como: - Reciprocidade; - Comunicação efetiva; - Confiança e segurança; - Aceitação etc. Conforme Lewicki (2002, p.29): o princípio da reciprocidade é familiar em negociações importantes, nas quais um favor ou concessão de um lado é trocado por um favor similar ou uma concessão da outra parte. Podemos

8 entender que o segredo para se alcançar um bom relacionamento é ter como ponto principal a questão da reciprocidade. Em qualquer processo de negociação, as estratégias devem estar presentes, tanto sob o enfoque da relevância do resultado como na importância do relacionamento. Podemos elencar cinco tipos de estratégias, que são: - Estratégia de acomodação: negociação perde-ganha. Ação: abre mão dos resultados. Objetivo: preservar o relacionamento. - Estratégia de evitar: negociação perde-perde. Ação: não se evita o conflito. Objetivo: nenhum aspecto é relevante para evitar o conflito. - Estratégia competitiva: negociação ganha-perde. Ação: negociador ganha a qualquer custo. Objetivo: busca do ganho. - Estratégia colaborativa: negociação ganha-ganha. Ação: busca de resultados. Objetivo: prioridade para os relacionamentos e os resultados. - Estratégia do compromisso: combinação de situações. Ação: partes não atingem boa colaboração. Objetivo: prioridade em atingir alguns resultados e/ou preservar o relacionamento. Dois pontos devem ser identificados e avaliados pelos negociadores na escolha das estratégias. São eles: - A relevância das relações passadas, presentes e futuras com o opositor. - A importância do resultado a ser obtido com a negociação. Já outra linha de estudiosos de área de negociação afirma que as estratégias são classificadas em função dos papéis desempenhados pelos negociadores na condução da negociação. Podemos elencar três papéis: Negociador efetivo

9 Características: conhecer os fatos relacionados à negociação; formalizar e documentar todas as declarações; realizar questões reais; verificar os fatos; responder questionamentos; proporcionar informações claras e complementares. Conforme Martinelli (2006, p.28): os negociadores efetivos podem ser insensíveis às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte, perdendo-se nos próprios detalhes da negociação. Deve ter o máximo cuidado do negociador efetivo não questionar os próprios indivíduos da equipe, contribuindo negativamente para o potencial estratégico da equipe. Negociador analítico Características: apresentar logicamente seus argumentos; implementar e adaptar corretamente a estratégia; negociar a agenda de reunião; estabelecer as regras da negociação. Desvantagens: perder a perspectiva da negociação; tornar-se frios e sem sentimentos; envolvimento exagerado em argumentos. Negociador relativo Características: ser facilitador dos relacionamentos; estabelecer relacionamentos efetivos; manter as boas relações; ter sensibilidade em relação às reações dos negociadores; construir confiabilidade; investigar as fortalezas e fraquezas (pontos fortes e fracos) do opositor. Conforme Miranda (2003, p.36): os negociadores relativos, às vezes, se envolvem tanto com o lado humano da negociação que acabam perdendo a direção dos objetivos e das estratégias da negociação. Podemos entender que, nesse caso, eles podem se envolver emocionalmente em excesso e, com isso, perder o foco e a perspectiva dos objetivos e da estratégia. Negociador intuitivo Características: possuir habilidades criativas; enxergar os pontos relevantes da negociação; examinar as conseqüências futuras de cada proposta. Desvantagens: perder o realismo através de ideais selvagens; diminuir o autocontrole; não enxergar os defeitos das suas idéias.

10 Não existe uma fórmula para que possamos prever as reações e identificar a melhor estratégia. O que podemos fazer é conhecer os vários tipos de negociadores, com suas características, desvantagens e objetivos, com o intuito de sinalizar a maneira mais adequada e viável para se comportar em um processo de negociação. De acordo com Martinelli (2006, p.29): para se tornar um mestre em negociação é importante planejar o processo de negociação, focalizando os objetivos a serem alcançados e ignorando eventuais posições que possam emperrar a conciliação dos interesses envolvidos. Nessa situação, devemos identificar as prioridades, necessidades e interesses próprios e da outra parte, sinalizando quais os pontos que podem ser conciliados ao longo do processo de negociação. Nesse momento, deveremos buscar alguns pontos: melhor alternativa à negociação de um acordo MAANA. - Flexibilidade; - Criatividade; - Tempo favorável; - Ações condicionais e curtas; - Inúmeras opções; - Melhores chances de acordo. Podemos concluir que as negociações devem ser finalizadas e firmadas com situações conhecidas com negociações ganha-ganha, pois são consideradas como bem-sucedidas, sinalizando resultados favoráveis para todos os envolvidos. MÓDULO IV O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Nesse módulo iremos estudar as negociações no contexto empresarial, abordando os seus vários estágios e os pontos essenciais para a busca de uma negociação racional. Outro ponto abordado será a emergente negociação mundial no contexto da globalização da economia. O processo de negociação nas organizações atinge várias vertentes, já que envolve setores e áreas com interesses comuns e divergentes. Apesar da importância do processo de negociação para as organizações, os indivíduos não utilizam critérios, não separam as pessoas do problema, não se concentram nos interesses mútuos, culminando em resultados desfavoráveis para a própria empresa. Dessa forma, no decorrer dos anos, as organizações estão buscando incessantemente os cursos de negociação com o intuito de preparar seus

11 colaboradores de forma pró-ativa para os inúmeros imprevistos e situações atípicas advindas do mercado. De acordo com Serra (2006, p.38): a negociação pode ser considerada quase como um meio de vida para os gerentes, ocupando a maior parte do seu tempo. Ocorrem inúmeras situações em que os colaboradores divergem e discordam entre si, utilizando o processo negociativo com o intuito de buscar uma ação conjunta, que tenha o poder de atender melhor ambas as partes envolvidas. No caso das negociações em grupo, os gestores devem identificar não só as inúmeras possibilidades de distribuição, como também as necessidades e desejos dos membros dos outros grupos. De acordo com Martinelli (2006, p.39): a negociação pode ser dividida em vários estágios. São eles: - Orientação e procura dos fatos: estágio mais relevante, onde os colaboradores não dão a devida atenção e importância. - Resistência: pode ser considerada um estágio difícil da negociação, porém, não podemos nos desmotivar com as eventuais resistências e obstáculos encontrados. - Reformulação das estratégias: temos como ponto fundamental nesse estágio, a revisão contínua e permanente das estratégias. - Barganha e tomada decisorial: esse estágio é questionado por alguns estudiosos, que afirmam que a barganha não deve ocorrer num processo de negociação, buscando-se atender aos interesses de todos os envolvidos. - Acordo: é considerado o estágio que garante a compreensão de todos quanto aos detalhes que foram negociados e que devem ser firmados e cumpridos. - Acompanhamentos: se constitui o estágio que estabelece uma próxima negociação a ser realizada. Todos esses estágios podem ser visualizados de maneira diferente, dependendo do enfoque dado pelos negociadores, e também as diferentes opiniões em relação à importância dada para o processo de negociação. Segundo Bazerman & Neale (1995, p.89): negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses, ou seja, é chegar ao melhor acordo e a não ficar satisfeito com um acordo qualquer. Com essa afirmação, os autores desenvolveram os conceitos de: - Negociação distributiva: é quando o indivíduo ganha à custa de outros. Tem como Desvantagem a aplicação de soluções e resultados não satisfatórios.

12 - Negociação integrativa: é quando a negociação resulta em um acordo e uma solução mais adequada, ou seja, melhor. A seguir temos algumas propostas para se concluir um processo de negociação racional. São elas: - Avaliar a relevância de cada questionamento; - Analisar o que acontecerá se não for fechado um acordo com seu atual oponente; - Identificar o que seu atual oponente fará se o acordo não for fechado; - Sinalizar onde ocorrerão possíveis trocas; - Avaliar a área de barganha; - Avaliar a importância de cada ponto para o seu oponente; - Identificar as reais questões do processo de negociação. De acordo com Miranda (2003, p.39): encontrar soluções criativas que fiquem fora dos limites do conflito é uma forma muito útil de aumentar os recursos conjuntos compartilháveis pelos dois lados envolvidos no processo, aumentando as chances de se chegar a uma negociação efetiva. Não podemos deixar de mencionar que, nos últimos anos, o processo de negociação adentrou no contexto internacional em função da globalização da economia no País. As organizações começaram a buscar novos mercados internacionais, aumentando seus investimentos no exterior e ampliando seus acordos de negócios a nível mundial. Grandes transformações estão ocorrendo no mercado, gerando inúmeras alterações a seguir: - Procura de conhecimento geral; - Formação de mentalidade internacional; - Participação efetiva de rede de fornecedores a nível internacional; - Formação de uma rede de contatos internacionais; - Preocupação em conhecer os ambientes mundiais etc. Dessa maneira, podemos listar alguns pontos que devem ser estabelecidos pelas organizações para a busca de resultados futuros. São eles: Incentivos constantes para o desenvolvimento da criatividade em todos os setores organizacionais;

13 Personalidade e mentalidade voltada para as questões a nível internacional; Modelos próprios de integração mundial; Postura proativa em relação ao ambiente organizacional, antecipando-se as ameaças e as possíveis oportunidades; Respeito às crenças e valores organizacionais e a história corporativa; Influência positiva e construtiva nas redes de relacionamento internacional; Consideração aos aspectos culturais inerentes a cada País envolvido no processo. Segundo Martinelli (2006, p.42): as negociações em nível internacional, para se tornarem efetivas, devem considerar como ingredientes básicos os aspectos culturais de cada país envolvido, em virtude das inúmeras diferenças existentes e da enorme influência que esses fatores culturais têm sobre as atitudes e o comportamento das pessoas em seu dia-a-dia. Isso ocorre tanto no contexto pessoal e social, como a nível empresarial, onde as crenças e os valores são fortemente arraigados ao processo de negociação. Com isso, os negociadores mundiais devem estar habilitados e com conhecimento apurado a respeito de uma série de fatores relevantes para sua atividade, tais como: - O número e a freqüência de investimentos realizados pelas organizações a nível mundial; - As competências e habilidades internacionais que são de extrema importância para os resultados efetivos; - A quantidade e diversidade de acordos e negociações realizados internacionalmente. - A realidade econômica voltada cada vez mais para a globalização, com a conseqüente queda das barreiras entre os países. MÓDULO V A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO Nesse módulo iremos trabalhar a importância da ética em um processo de negociação, identificando as características éticas de um bom negociador e os critérios a serem focados nas questões éticas e a utilização de ações sociais para os resultados organizacionais.

14 Afirma Almeida Junior (2005, p.45): que ética é um código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou errado. Não podemos abordar o tema negociação sem falar na ética, que é um ponto preponderante para a conduta e tomada decisorial no processo de negociação. Nas organizações, normalmente em uma negociação, há discussão sobre os comportamentos considerados éticos e antiéticos, dependendo dos valores dos colaboradores envolvidos e do ambiente organizacional. Podemos elencar quatro possibilidades em relação à análise dos comportamentos éticos e legais nas organizações. São elas: - Comportamentos não éticos e não legais; - Comportamentos éticos e não legais; - Comportamentos legais e não éticos; - Comportamentos éticos e legais (dependendo dos valores e crenças de determinado grupo). Alguns fatores são relevantes para identificar a ética de um negociador. São eles: - Experiência; - Valores pessoais; - Formação filosófica; - Formação religiosa etc. De acordo com Martinelli (2006, p.34): um dos principais motivos pelos quais as pessoas se envolvem em comportamentos não éticos é a busca de vantagem, em termos de poder. O negociador, conhecendo toda a situação e as informações, poderá manipular de maneira mais adequada o processo, garantindo vantagem sobre a outra parte. Dessa forma, a informação é o principal aspecto do comportamento ético em um processo de negociação, ou seja, é importante quantificar as informações adquiridas que influenciam de forma vital o processo. Com o passar dos anos, as organizações estão tendo a preocupação de gerir de forma ética as suas várias áreas, setores. A seguir temos alguns fatores que justificam essa situação: - Falta de conhecimento da alta cúpula sobre as características comportamentais dos colaboradores;

15 - A rentabilidade da questão ética para as empresas através das mudanças na cultura organizacional; - Maior exigência e comprometimento das empresas em relação à responsabilidade social e econômica; - Consciência de que o crescimento na produtividade e conseqüente lucratividade está ligada ao aumento da qualidade de vida dos colaboradores; - Desenvolvimento das vantagens competitivas relacionadas com desenvolvimento das habilidades no ambiente interno das organizações; - Divergências a respeito dos valores ambientais e aqueles valores informados pela organização, através de sua cultura, crenças e valores. No dia-a-dia das organizações, os executivos e administradores se vêem com dificuldades e dúvidas para lidar com as inúmeras questões que envolvem a ética e a moral. Alguns critérios podem servir de norte para o entendimento e a resolução dos questionamentos éticos. São eles: - Abordagem utilitária Comportamentos morais maior bem número maior de colaboradores. - Abordagem individualista Ações são morais promoção do interesse particular longo prazo. - Abordagem moral Indivíduos com direitos e liberdades decisões morais manutenção dos direitos dos indivíduos. - Abordagem de justiça Decisões morais padrões de eqüidade, probidade e imparcialidade. A eqüidade é o reconhecimento imparcial do direito de cada um. O conceito de probidade se refere à integridade de caráter, e o conceito de imparcialidade está ligado à questão da justiça. Segundo Miranda (2003, p.51): as organizações, paralelamente a suas atividades econômicas, têm uma responsabilidade social perante sua comunidade, tendo a obrigação de tomar decisões e ações que irão realçar o bem-estar e os interesses tanto da sociedade quanto da organização. Alguns critérios podem ser trabalhados pelas empresas no desenvolvimento de suas ações éticas e sociais. - Responsabilidade legal: é o que a sociedade entende e define como relevante no que diz respeito ao comportamento empresarial adequado e apropriado. - Responsabilidade econômica: se refere à responsabilidade na produção de bens e serviços necessários à sociedade e o conseqüente aumento na lucratividade para os acionistas e proprietários.

16 - Responsabilidade ética: aborda os comportamentos que não são cobertos pela lei na sua totalidade e que podem não resultar em interesses econômicos ligados à organização. - Responsabilidade direcionária: enfoca a responsabilidade voluntária da organização, que tem como objetivo contribuir socialmente. Atualmente, as empresas criam seus comitês ou comissões de ética com o intuito de fiscalizar e orientar a ética nos seus diversos enfoques, através das ações questionáveis e discutidas no processo de negociação. Algumas discussões do comportamento das empresas devem ser questionadas no processo de negociação. São elas: competição, lucro e justiça. De acordo com Martinelli (2006, p.37): fraude e disfarce são palavras comuns em negociação, podendo assumir diferentes formas tais como: blefe, falsificação, adulteração de uma posição perante o oponente, fraude e exposição seletiva ou adulteração de elementos. De acordo com estudos e pesquisas, o negociador é motivado para utilizar um comportamento antiético com o objetivo de adquirir poder e controle, buscando incessantemente razões para justificar esse comportamento individualista e egoísta. A conseqüência dessa tomada de decisão são resultados negativos e que comprometem a imagem e a confiança organizacional. Quanto mais o negociador toma a atitude de justificar suas ações antiéticas no processo de negociação, mais seus julgamentos sobre os padrões, crenças e valores éticos se tornarão tendenciosos, levando a imprecisão e as inverdades. Podemos concluir com essa explanação que a verdade, a justiça, a legalidade, a moral, o bom senso, a experiência, a formação, a postura, dentre outros aspectos são de extrema importância para uma negociação ética e eficaz. MÓDULO VI O CONFLITO NA NEGOCIAÇÃO Abordaremos nesse módulo o conceito de conflito e a sua permanência no processo de negociação, abordando sua natureza, suas causas e os efeitos positivos e negativos inerentes às partes envolvidas. A origem da palavra conflito vem do latim conflictu que significa embate dos que lutam, desavença, guerra, luta, combate, o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças. Em todo processo de negociação devemos lidar com os conflitos que, encarado de uma forma positiva, procura investigar o que pode trazer de

17 benefício em relação as diferentes opiniões e visões, assim como a possibilidade de aprendizagem e crescimento em termos pessoais e culturais. Segundo Martinelli (2006, p.46): nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder nos momentos conflituosos. Devemos encarar o conflito não de uma maneira pessimista, mas gerando um efeito construtivo nas relações interpessoais. O conflito tem origem entre duas pessoas, entre dois grupos, um grupo e uma pessoa, uma organização e um grupo, enfim, em diferentes âmbitos e naturezas. A seguir, temos as diversas naturezas do conflito. São elas: - Conflito de opiniões; - Conflito de interesses; - Conflito de necessidades. Como as organizações são formadas por um conjunto de subgrupos e interesses divergentes, são considerados verdadeiros grupos de conflitos, em decorrência de diferentes personalidades e desejos. As principais causas dos conflitos nos processos de negociação podem ser: Diferenças de personalidade São evidenciadas como explicação para as discussões e desavenças entre colaboradores no trabalho. No momento das desavenças são mostradas algumas características comportamentais indesejáveis do outro lado. De acordo com Miranda (2003, p.41): o diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber como lidar com ele, facilitado a comunicação e o relacionamento. Interdependência das tarefas no trabalho Conforme estudos e pesquisas na área, os sentimentos pessoais e as atividades desenvolvidas geram uma interdependência das tarefas no trabalho, ou seja, quando existem conflitos entre dois gestores de setores diferentes, ocorre em decorrência da seqüência e o fluxo operacional. Metas diferentes Ocorre nas situações em que os colaboradores de uma unidade entram em conflito com os de outra unidade em função de diferenças e divergências nos objetivos e metas das diversas unidades. Recursos compartilhados

18 Acontece rotineiramente nas organizações no que tange o uso de equipamentos, espaço no escritório, uso de verbas, dentre outros. Diferenças de informação e percepção A leitura que os gestores de diferentes níveis hierárquicos fazem de determinadas situações são divergentes em relação às informações e percepção. Podemos verificar, nos conflitos, efeitos positivos e negativos em relação às partes envolvidas, causando sensações, tais como, antagonismo, dor, hostilidade (efeitos negativos) e criatividade, empatia, bom humor (efeitos positivos). A seguir, abordaremos os resultados desses efeitos: - Efeitos negativos: Quantidade em excesso de energia desviada; Fluxo de comunicação e informação distorcido; Decisões de baixa qualidade e impostas; Falta de interação ou interações inadequadas. - Efeitos positivos: Mobilização dos recursos; Maior energia das partes; Esclarecimento das soluções competitivas; Maior habilidade no trabalho em equipe; Maior entendimento dos assuntos. Segundo alguns autores da área, existem três tipos básicos de conflitos nas organizações: Discussão: são considerados conflitos benéficos e construtivos tendo como requisitos: uma liderança compartilhada, objetivos claros e discussão com o foco em metas a serem perseguidas e na metodologia a ser utilizada. Competição: também considerada benéfica e construtiva, tendo como característica a busca de um padrão de desempenho mais elevado, através de competições abertas, onde todos os envolvidos no processo ganham. Conflito: considerado nocivo e destrutivo, ocorre de três maneiras, dependendo das motivações que fazem parte do comportamento das pessoas. São elas: a pessoa que empurra a solução do conflito, a pessoa que ajuda a solucionar o conflito e a pessoa que analisa o conflito. Iremos identificar as características dos três enfoques acima mencionados. - Pessoa que empurra para a solução do conflito

19 Características do negociador: assertivo; entusiástico; estabelece um objetivo a ser alcançado; enfatiza a ação; cumpre as tarefas. Objetivo: combater o oponente. - Pessoa que ajuda a solucionar o conflito Características do negociador: humano; ajuda e beneficia os outros; ponderador. Objetivo: deixar as coisas justas, atendendo às necessidades do outro lado. - Pessoa que analisa o conflito Características do negociador: lógico; ordenador; procura fatos para a tomada de decisão; enfatiza a ordenação e lógica das tarefas. Objetivo: buscar os fatos, as regras e a lógica da discussão. Conforme Martinelli (2006, p.50): faz-se necessário dizer que qualquer um dos três tipos citados anteriormente, quando levados aos limites extremos em um conflito, tendem também a mudar de postura, assim como há mudanças nos estilos de tomada de decisão em condições de pressão. Podemos concluir que os conflitos destrutivos ocorrem quando as pessoas não estão satisfeitas ou se sentem desmotivadas, quando a cooperação passa a não existir entre os envolvidos e a partir do momento em que os pontos relevantes são desviados das discussões. MÓDULO VII ANÁLISE DOS CONFLITOS NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO Estudaremos as atitudes envolvidas nas situações de conflitos, os níveis de conflitos, os elementos que contribuem para a imagem destrutiva dos conflitos e os benefícios inerentes aos conflitos produtivos no processo de negociação. Quando falamos em conflito no processo de negociação, podemos identificar três atitudes dos envolvidos quando se defrontam com essa situação. São elas: - Procurar aniquilá-lo, pois ele é nocivo por si só; - Buscar saná-lo (cura-lo), pois ele é considerado uma chaga organizacional; - Reconhecê-lo e tentar administrá-lo. Através dessas atitudes dos envolvidos, podemos identificar três métodos para a análise do conflito. São eles:

20 - Mecânico (clássico): conflito pode ser acabado através da cooperação das partes, aperfeiçoando as regras e tentando eliminar as posturas inadequadas e desarmônicas; - Relações humanas: conflito pode ser curado, já que existem mal-entendidos entre os indivíduos; - Gerencial (organizacional): considera que o conflito não é uma doença defendida pelas relações e nem resultado de uma falha organizacional, conforme afirmação do método clássico ou mecânico. Podemos entender que existem várias formas de se resolver os conflitos, tais como: votação, competição, uso de autoridade, sorteio, exame, dentre outros. Não podemos esquecer que o processo de negociação é considerado um mecanismo eficaz e eficiente para se buscar a melhor solução para um determinado conflito. De acordo com Martinelli (2006, p.52): um conflito, freqüentemente, surge como uma pequena diferença de opinião, podendo, muitas vezes, se agravar e tornar-se uma hostilidade franca e que leve a um conflito destrutivo entre duas pessoas ou grupos. Dessa forma, alguns estudiosos apresentam um modelo sinalizando os inúmeros níveis de conflito e sua evolução. Nível 1 Discussão Racional, aberta e objetiva. Nível 2 Debate Generalizações; Busca de padrões de comportamento; Diminuição do nível de objetividade. Nível 3 Façanhas Falta de confiança no perfil escolhido pela outra parte. Nível 4 Imagens fixas Imagens preconceituosas do outro lado; Posições fixas e rígidas; Pouca objetividade. Nível 5 Loss of face (ficar com a cara no chão) Dificuldade na retirada dos envolvidos. Nível 6 Estratégias

21 Comunicação se foca em ameaças e punições. Nível 7 Falta de humanidade Comportamentos destrutivos. Nível 8 Ataques de nervos Única motivação é a autopreservação; Preparação para o ataque. Nível 9 Ataques generalizados Um lado vencendo e o outro perdendo. A seguir iremos elencar alguns elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito. São eles: Percepção errada e preconceito Intensificação do conflito percepções distorcidas; Pensamento estigmatizado e preconceituoso; Visão das coisas de acordo com a sua perspectiva do conflito. Pontos obscuros Ponto primordial da disputa mal definido e obscuro; Excesso de generalizações; Itens desvinculados e não relacionados com o conflito; Não se sabe o que está realmente em jogo. Emocionalidade Excesso de emoções tais como: ansiosidade, irritabilidade, frustrações etc.; Intensificação do conflito atitudes irracionais e extremamente emotivas; Domínio do pensamento através das emoções. Compromissos rígidos Posições rígidas e presas; Comprometimento com os pontos de vista; Rigidez nos processos mentais. Processos competitivos Competição busca de objetivos; Apenas uma das partes envolvidas pode atingir seus objetivos. Comunicação reduzida Diminuição no diálogo; Tentativa de derrotar a outra parte em disputa através da comunicação; Tentativa de adicionar credibilidade aos próprios argumentos, utilizando a

22 comunicação. Diferenças ampliadas e minimização das semelhanças Posições rígidas simplificação e diminuição das semelhanças e aumento e ênfase nas divergências. Mas não podemos deixar de comentar que os conflitos também geram benefícios, tais como: - Muda e adapta a organização; - Fortalece relacionamentos; - Conscientiza os indivíduos; - Eleva a moral organizacional; - Incentiva o desenvolvimento psicológico; - Aumenta o desenvolvimento pessoal; - Estimula e motiva os colaboradores; - Descobre as habilidades técnicas e pessoais dos colaboradores; - Prepara as pessoas para lidarem com imprevistos; - Incentiva a proatividade dos colaboradores; - Muda o estilo de gerenciar e administrar pessoas etc. Segundo alguns autores da área, o conflito pode ser produtivo, pois o objetivo não é destruí-lo, e sim, conhecê-lo e administrá-lo, trazendo equilíbrio e auto conhecimento para as partes envolvidas no processo. De acordo com Sparks (1992, p.98): existe um modelo mental de conflito que se origina da pesquisa psicológica relativa à administração das interações de grupo, onde o negociador pode tomar duas decisões-chave em relação a qualquer conflito dado. Essas decisões são baseadas em sua solubilidade e sua intensidade. Vamos entender agora cada uma delas. Solubilidade -Conflito terminal: parece impossível a solução ocorrer através de acordo (conflito ganha-perde); - Conflito paradoxal: se relaciona com uma questão que está fora da seqüência, sendo questionável (conflito não é nem ganha-perde, nem ganha-ganha); - Conflito litigioso: parece ser solúvel (conflito ganha-ganha). Intensidade - Conflitos menos intensos: interesses menos relevantes com negociadores

23 passivos; - Conflitos muito intensos: interesses muito relevantes com negociadores ativos e enérgicos. MÓDULO VIII COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO Nesse módulo iremos estudar as quatro maneiras de administrar os conflitos, sinalizando suas características, as ações e resultados inerentes ao tipo e intensidade de cada conflito no processo de negociação, abordando seus aspectos e conseqüências. As organizações devem estar preparadas para lidar com os conflitos, ou seja, administrar as inúmeras situações que envolvem todos os colaboradores. Alguns estudos mostram que existem quatro modos distintos de administrar conflitos. São eles: Acomodação: forma utilizada para manipular o conflito. Exemplo: Quando os problemas são escondidos, eles tendem a se agravar ou a se complicar a partir do momento que não se toma nenhuma atitude. Inúmeras organizações trabalham com essa técnica com o objetivo: - Minimizar a seriedade da questão; - Evitar que existe qualquer problema; - Tratar o problema apenas socialmente, para evitar o conhecimento dos outros. Desvantagem: O problema ser esquecido e ignorado. De acordo com pesquisas, os americanos defendem a confrontação imediata, porém utilizam rotineiramente a acomodação. Já os chineses preferem confrontar o conflito. Conforme Martinelli (2006, p.54): uma maior sensibilidade para buscar a manutenção da harmonia no ambiente, através da acomodação, pode em muitos casos funcionar melhor do que partir para realização do confronto de maneira irreversível. Dominação: pode ser conceituada com o exercício do poder no mais alto nível. Em alguns países ou culturas, o poder é trabalhado de uma perspectiva mais aberta, sendo aceito pelas pessoas e não possuindo restrições e dificuldades. Já em outros, o poder não é visualizado de uma forma aberta e sim opressora,

24 tendo como conseqüências, atritos, desgastes, insatisfações entre os envolvidos no processo. Características: Uma parte impõe a solução certa ; Resolução rápida e concreta do problema; Utilização exagerada do poder. Desvantagens: A pessoas oprimida pode não obter nada e, posteriormente, se sentir insatisfeita, derrotada, visualizando nessa situação um processo de humilhação. Compromisso: cada envolvido ceda um pouco daquilo que buscava. Alguns autores afirmam que não consideram o compromisso como técnica para resolução de conflitos no processo de negociação, pois os envolvidos não ficam satisfeitos na sua totalidade, ou seja, ficam apenas parcialmente satisfeitos. Solução integrativa: ocorre quando o problema é solucionado, oferecendo probabilidade de satisfazer completamente as partes envolvidas. De acordo com Lewicki (2002, p.34): esse método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa sobre a outra nem comprometimentos indesejados, mas que não possam ser evitados. Podemos entender que a solução integrativa de problemas tem como ponto culminante solucionar os interesses de cada um dos envolvidos no processo, satisfazendo totalmente as suas necessidades e desejos. A seguir temos os estágios da solução integrativa de problemas: - Mostrar as questões básicas e secundárias às partes envolvidas no processo; - Buscar alternativas e esclarecer as conseqüências geradas para os envolvidos; - Escolher a alternativa mais viável. Para que a solução integrativa de problemas tenha resultados efetivos favoráveis, é necessário alguns pré-requisitos, tais como: - Redefinição flexível e criativa das questões; - Troca fiel das informações inerentes ao problema; - Idéia de obter uma negociação do tipo ganha-ganha para o conflito; - Não utilizar poder para barganhar vantagem;

25 - Entender que o processo pode e deve possuir dois ganhadores etc. Dentro de uma perspectiva atual nas organizações, temos duas dimensões do conflito: - Dimensão distributiva: os resultados são divididos entre os envolvidos no processo. - Dimensão integrativa: se busca obter o melhor resultado para as partes envolvidas. De acordo com o tipo e a intensidade do conflito, os mesmos podem ser classificados em conflito terminal, paradoxal e litigioso. Iremos estudar suas características e peculiaridades. Conflito terminal Conforme Sparks (1992, p.100): os conflitos terminais envolvem um ponto de alta importância que geram ações de ganha-perde de uma ou ambas as partes. Essas ações são: - Atacar ou contra-atacar o outro lado Depreciar o outro lado; Sinalizar dúvidas e questionamentos sobre sua credibilidade; Aumentar a idéia de suspeita e subjetividade; Conseqüência: agravamento do conflito. - Aceitar a própria posição como a correta e louvável A pessoa acredita que a sua posição é a única existente. Conseqüência: perda da objetividade das questões que envolvem o processo. - Mostrar uma personalidade negativa do oponente Aumentar a provocação em relação ao outro. Conseqüência: perda do respeito e da confiança. De acordo com Martinelli (2006, p.57): o conflito terminal deturpa a capacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê-lo, ficando difícil manter a perspectiva. Podemos entender que as ações se tornam obscuras e deturpadas, o objetivo do ganho absorve e domina todos os envolvidos, aumentando cada vez mais as divergências e diferenças entre os indivíduos envolvidos no processo. Os resultados possíveis de uma batalha do tipo ganha-perde são:

26 - São criados e fomentados a hostilidade, o antagonismo e a desconfiança; - São acrescidos sentimentos e atitudes de descrédito e competição. - Se torna bloqueada qualquer tipo de ação ou atitude que seja oferecida com boas intenções. No módulo seguinte, iremos continuar estudando os tipos e intensidade do conflito, abordando o conflito paradoxal e o conflito litigioso. MÓDULO IX TIPOS E INTENSIDADE DOS CONFLITOS Nesse módulo iremos continuar abordando os tipos e intensidade de conflito e as suas três dimensões, classificadas quanto aos comportamentos, contrários e momentos da ação. Conflito paradoxal Conforme Sparks (1992, p.102): a melhor maneira de se lidar com o conflito paradoxal é o que ele chama de método de pôr de lado, que, segundo ele, é um método poderoso para levar as questões de uma agenda a posições mais favoráveis, até mesmo as informais. Podemos entender que é uma seqüência ordenada dos questionamentos que serão discutidos, onde as partes envolvidas concordem com a seqüência realizada para evitar dúvidas posteriores. A seguir temos algumas vantagens identificadas no método de pôr de lado : - Os ânimos se acalmam; - Todos os envolvidos pensam melhor sobre o assunto; - Retomada da negociação de forma mais sensata; - Preservação da independência pelos envolvidos. Conflito litigioso Nesse tipo de conflito, temos as ações tipo ganha-ganha de uma ou ambas as partes, onde alguns pontos são relevantes, tais como: - Otimismo entre todos os envolvidos; - Respeito e compreensão entre ambas as partes; - Clima e ambiente de harmonia e cooperação; - Questões esclarecidas através de definição;

27 - Questões solucionadas em função da posição de cada parte envolvida; - Exploração dos possíveis fatos; - Ordenamento dos possíveis acordos, evitando respostas infundadas e inadequadas. Segundo estudiosos da área, uma negociação do tipo ganha-ganha é altamente previsível e gera três resultados, tais como: - Acordo através de compromisso firmado por meio de esforço mútuo; - Trabalho em conjunto através do estabelecimento de uma base; - Confiança reforçada entre todos os envolvidos no processo. Podem ocorrer também os chamados conflitos litigiosos de menor intensidade, surgindo a troca e a privação. Iremos estudar agora as características de cada uma delas. - Troca: Divisão da diferença entre as posições; Ajuste consciente das posições para evitar empate forçado; Permuta de um ponto por outro. - Privação: Se abre mão dos próprios recursos totalmente ou parcialmente, de acordo com os recursos cedidos pelo oponente; Aceitação de modificações nos posicionamentos, que eram considerados inaceitáveis. MÓDULO X OUTROS TIPOS E INTENSIDADE DOS CONFLITOS Conforme Miranda (2003, p.50): o conflito é caracterizado como um reconhecimento e um confronto de nossas diferenças, constituindo uma fonte de enriquecimento mútuo potencial. Podemos entender que não se pode falar em desacordo ou conflito visualizando apenas uma dimensão. Dessa forma, podemos propor três tipos de classificação: quanto aos comportamentos, quanto aos contrários e contra aos momentos da ação. Quanto aos comportamentos - Conflitos de interesse: acontece entre duas pessoas que concordam com a opinião, porém, discordam sobre a distribuição. Exemplos: Conflitos de interesses financeiros, morais, estéticos, intelectuais etc. - Falhas conflitantes: inexiste um desacordo latente, só ocorrendo falhas superficiais e aparentes.

28 - Conflitos de opinião: acontece quando duas pessoas discordam em opinião sobre o objeto do conflito. É considerado o conflito mais difícil de resolver, pois interfere na personalidade dos envolvidos, como por exemplo, diferenças de cultura, valores, crenças, personalidade, dentre outras. Quanto aos contrários - Conflitos hierárquicos: envolvem posições hierárquicas em todas as estruturas. Exemplo: Conflitos entre pai e filho, fornecedor e cliente, chefe e subordinado etc. - Conflitos individuais: ocorrem entre pessoas, grupos, organizações etc, residindo no aspecto interpessoal e no coletivo. Exemplo: Conflitos entre setores de uma empresa, entre grupos de uma igreja etc. - Conflitos raciais: diz respeito às diferenciações entre raças por parte dos envolvidos. Exemplo: Conflitos entre brancos e negros, brancos e índios etc. - Conflitos neutros ideologicamente: acontecem quando os oponentes não se separam, ocorrendo apenas um momento de contestação e questionamento sobre determinado aspecto técnico. - Conflitos de posse: ocorrem quando o foco principal é a partilha dos recursos. Exemplos: Conflitos entre irmãos de uma família por uma herança. - Conflitos de igual para igual: aconteceu entre membros de uma mesma família, colégio, comunidade, igreja etc. Exemplo: Conflito entre vizinhos, colegas de trabalho, irmãos, dentre outros. - Conflitos entre as instituições e organizações da sociedade: ocorrem nas disputas entre empresas de diferentes ramos de atividade inseridas no mercado, por questões de poder ou disputa mercadológica. Exemplo: Organizações do ramo têxtil, do ramo de transportes etc. Quanto aos momentos de ação - Sobre os fatos: os fatos são percebidos pelos envolvidos no processo de diferentes maneiras, pois a leitura depende dos observadores. - Sobre os obstáculos: quando os conflitos apresentam partes obscuras e ocultas, de nossas intenções, se tornam complexos e difíceis de identificar.