ORÇAMENTOS PARCIAIS DE ACTIVIDADE E DE MUDANÇA

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1 ORÇAMENTOS PARCIAIS DE ACTIVIDADE E DE MUDANÇA As técnicas dos orçamentos são importantes ferramentas usadas pelos gestores no planeamento e na tomada de decisões. São muito úteis na análise de alternativas, um dos passos do processo de tomada de decisão. A técnica dos orçamentos pode ser utilizada para seleccionar o plano mais lucrativo de entre um conjunto de alternativas e para testar a rendibilidade de qualquer mudança proposta para um plano. É uma forma de experimentar no papel, antes do plano ou da mudança proposta serem implementados. De todas as ferramentas usadas pelos gestores, o lápis, o papel e a calculadora podem bem ser as mais importantes, quando devidamente usadas numa das técnicas de orçamentos. Há vários tipos de orçamentos, cada um deles adaptado a um tipo e dimensão particular de problema de planeamento. O Orçamento Global e o Fluxo de Caixa (Cash Flow) envolvem tipicamente planos para a empresa no seu todo, ainda que o Fluxo de Caixa também possa ser usado para avaliar uma nova alternativa de investimento. Os Orçamentos Parciais para uma Actividade e os Orçamentos de Mudança estão relacionados, porque se usam para analisar apenas uma parte do negócio, ou uma mudança relativamente pequena no plano global. São eles o propósito deste texto. Orçamentos de Actividade Uma actividade, pode ser definida como a produção (e a forma de a obter) de um único produto vegetal ou animal; a maioria das empresas agrícolas é constituída pela combinação de várias actividades. O orçamento de uma actividade é uma estimativa de todas as receitas e de todas as despesas com ela associadas, e uma estimativa da sua rendibilidade. Pode ser feito um por cada actividade real ou potencial de um plano, como a actividade milho grão, trigo, ou vacas leiteiras. Cada um é desenhado com base numa unidade pequena e comum, como seja um hectare de terra ou uma cabeça (habitualmente usa-se como unidade a Cabeça Normal, aplicável a qualquer espécie animal). Isto permite comparações mais fáceis entre o lucro de actividades alternativas e competitivas. Há algumas diferenças entre os orçamentos para as actividades vegetais e para as actividades animais, que adiante serão vistas. Orçamentos para Actividades Vegetais Os orçamentos de actividade podem ser organizados e apresentados em vários formatos diferentes, mas contêm tipicamente três secções: receitas, encargos variáveis e encargos fixos. Na página seguinte, Tabela 1, apresenta-se um exemplo de orçamento para milho, contendo estas três secções. - Traduzido e adaptado de: KAY, Ronald (1986), Farm Management Planning, Control and Implementation, pp. 65 a 81.

2 Tab. 1 - Exemplo de Orçamento para a Actividade Milho Grão (valores por ha) Parcela Valor por hectare Receitas: Encargos Variáveis: Encargos Fixos: 10 toneladas de milho a 90 por ton Sementes... 59,28 Fertilizantes e correctivos ,50 Pesticidas... 49,40 Combustíveis, Lubrificantes e Reparações... 60,52 Secagem de milho grão... 44,46 Transporte... 24,70 Mão de obra a 6 por hora... 64,22 Outros... 12,35 Juros sobre Encargos variáveis... 13,15 (6% em 6 meses) Encargos Variáveis Totais ,58 Margem Bruta ,42 Depreciação, juros, taxas e seguros de máquinas ,44 Juros sobre o Capital Terra ,50 Encargos Fixos Totais ,94 Encargos Totais ,52 Lucro... 57,48 O primeiro passo para o desenvolvimento de um orçamento de actividade consiste em estimar a produção total e o preço esperado para o produto. Ambos os valores, obviamente, têm grande influência na rendibilidade da actividade, pelo que devem ser estimados com todo o cuidado. A produção esperada deverá ser a produção média esperada sob condições climatéricas normais, e para o tipo de solo e os níveis de factores (imputes) a serem usados. Estes níveis de imputes têm de ser considerados, uma vez que as densidades de sementeira, os níveis de fertilização, o uso de pesticidas, e as demais práticas agrícolas todas afectam a produção. Uma vez que os orçamentos de actividade servem para planear para o ano seguinte ou para o futuro, o preço do produto deverá ser a melhor estimativa possível do gestor para o preço médio no próximo ano ou nos próximos anos, conforme o horizonte temporal do planeamento. Seguidamente estimam-se os custos variáveis e alguns, como os relativos a sementes, fertilizantes e pesticidas, são relativamente simples. As quantidades a serem usadas, bem como os seus preços, são geralmente conhecidos ou fáceis de conhecer. Outros custos variáveis, como os relativos aos combustíveis e lubrificantes, reparações nas máquinas e mão de obra são mais difíceis de estimar, particularmente no que se refere aos valores por hectare. Estes custos dependem do tipo e dimensão das máquinas, e da quantidade e tipo de operações agrícolas a serem realizadas. Os registos de anos

3 anteriores são, conjuntamente com valores publicados em revistas científicas ou boletins de extensão e divulgação, boas fontes de informação. Tal como se mostrou no orçamento da Tabela 1, os orçamentos de actividade devem incluir o Custo de Oportunidade 1 sobre o capital investido em encargos variáveis. Este encargo cobre o período de tempo entre o gasto em capital e a colheita, quando o rendimento é ou pode ser recebido. Neste exemplo, assumiu-se um período médio de seis meses. Um custo de oportunidade de 6% foi aplicado aos 438,43 em encargos variáveis por seis meses (metade do ano), resultando num encargo extra de 13,15. Os encargos variáveis estimados passam assim a ser de 451,58, deixando uma Margem Bruta 2 de 448,42. Os encargos fixos num orçamento de uma actividade vegetal são normalmente os associados com a mecanização e com o uso da terra. Os custos fixos da mecanização têm que ser os proporcionalmente atribuíveis à actividade em causa, e reduzidos ao hectare. O seu montante depende da dimensão, idade e número de máquinas usadas na produção da actividade, bem como das operações realizadas. Estes custos são normalmente difíceis de determinar, a menos que todo o trabalho mecanizado seja alugado ao exterior. O valor imputado ao uso da terra é o custo de oportunidade da terra, e representa a retribuição para o seu uso na produção vegetal. Dois métodos podem ser usados para determinar o seu valor: (1) um custo de oportunidade na forma de juros, sobre o valor corrente da terra, ou (2) um valor normal de renda para o terreno em causa. No primeiro método, o valor imputado à terra será o custo de oportunidade do capital, vezes o valor corrente da terra. Por exemplo, 3,5% vezes por hectare resultariam num custo de oportunidade de 262,50 por hectare. Muitos orçamentos de actividades vegetais baseiam a imputação ao factor terra no método da renda, por um conjunto variado de razões. Primeiramente, porque de trata do valor de facto a usar quando a terra está a ser arrendada para a produção vegetal. Em segundo lugar, quando a terra é de conta própria, o rendimento oriundo da renda é o único custo de oportunidade no curto prazo. De facto, desde que a terra seja própria, a única alternativa viável de curto prazo que se coloca ao proprietário é arrendá-la a terceiros. Outra razão tem a ver com o aumento do valor da terra nas últimas décadas, e também com a psicologia do proprietário. Um encargo sobre a terra baseado no custo de oportunidade real do capital e no valor corrente da terra resulta num encargo consideravelmente maior do que um baseado no método da renda. E seria também maior do que o rendimento corrente de um investimento em terra. Isto indica que as 1 NOTA: O Custo de Oportunidade, diz respeito ao montante de rendimento deixado de obter, por não se fazer a aplicação de um dado recurso na melhor aplicação possível. Nestas circunstâncias costuma usar-se como referência a taxa de juro paga pelos depósitos bancários. Assumindo que essa taxa fosse de 6%, calculou-se no exemplo de orçamento apresentado o montante de juros que o empresário receberia se, em vez de aplicar dinheiro em factores variáveis de produção, o tivesse aplicado no banco. Note-se que se fez esse cálculo para um período de empate de capital de apenas seis meses, já que de facto a cultura do milho não implica um empate de dinheiro superior a esse período. Repare-se que desta forma, o montante considerado, aqui chamado de custo de oportunidade ou de juros sobre os encargos variáveis, funciona como o montante mínimo de remuneração que o empresário está disposto a aceitar para os seus capitais empregues em encargos variáveis. O mesmo tipo de raciocínio se poderia fazer para qualquer outro tipo de capitais. 2 Note que, por definição, a Margem Bruta é o montante que sobra do Rendimento Bruto depois de subtraídos os Encargos Variáveis ( MB = RB EV ).

4 pessoas possuem terra por razões que não têm apenas a ver com o desejo de receber retornos elevados sobre os seus investimentos. Exemplos poderiam ser a satisfação e o prestígio pessoais, orgulho na propriedade, e a perspectiva de inflação continuada no valor das terras. Interpretação do Orçamento de Actividade. O exemplo de orçamento de actividade para Milho Grão que se apresentou na Tabela 1 indica um lucro de 57,48 por hectare, uma vez cobertos todos os custos. Contudo isto pode não ser o lucro máximo possível para um hectare de milho. Um orçamento de actividade representa apenas um ponto numa função de produção. Por exemplo, mudar o nível de fertilização alteraria o seu custo, a produção, o rendimento bruto e, portanto, o lucro esperado. De facto, existe um orçamento de actividade para cada ponto de uma função de produção, pelo que um orçamento não pode determinar automaticamente o nível de utilização de factores que conduz à maximização do lucro. Esta tarefa poderá ser realizada primeiro, sendo então os níveis de utilização de factores encontrados utilizados para completar o orçamento. O lucro estimado, pode ser comparado com o lucro por hectare estimado para outras actividades, e usado na escolha das actividades ou combinações de actividades mais lucrativas a serem implementadas em cada ano. Contudo, estes valores do lucro devem ser devidamente interpretados, uma vez que representam o lucro sobre todos os custos, incluindo o custo de oportunidade sobre os factores próprios. Observem-se de novo os números da Tabela 1, e repare-se que há um encargo relativo a cada factor adquirido, tal como um custo de oportunidade sobre o capital usado como factores variáveis; um encargo de 6 por hora sobre todo o trabalho, quer alugado, quer próprio; um custo de oportunidade sobre o investimento em maquinaria; e um custo referente à terra. Os previstos 57,48 de lucro por hectare são de facto um retorno, após cobertura de todos os custos, podendo assim ser vistos como lucro puro. Visto de outra maneira, qualquer orçamento de actividade com um lucro estimado de zero não é tão mau como pode parecer à primeira. Todo o trabalho necessário na empresa está a ser remunerado a um valor horário igual ao estabelecido no orçamento, enquanto todo o capital necessário está a ganhar o seu custo de oportunidade. O orçamento da Tabela 1 não inclui um encargo para a gestão. Portanto, outra interpretação para o lucro estimado pode ser considerá-lo como a remuneração do factor gestão. Análise de Limiares de Rendibilidade. Os orçamentos de actividade podem ser usados para realizar análises de limiares de rendibilidade, quer relativamente aos preços, quer relativamente às produções. A expressão para calcular o Limiar de Rendibilidade relativamente à produção é: Limiar de Rendibilidade = Custos Totais Preço do Produto Representa a produção necessária para cobrir apenas todos os custos, para um determinado preço do produto. Para o exemplo da Tabela 1 seria 842,52 90, ou seja, 9,361 toneladas por hectare. Uma vez que o preço do produto é apenas uma estimativa do preço esperado, o Limiar de Rendibilidade em relação à produção pode ser calculado para uma gama de preços possíveis, como se mostra de seguida:

5 Preço por tonelada, em Euros ( ) Limiar de Rendibilidade, em toneladas 80 10, , , ,868 O Limiar de Rendibilidade em relação ao preço, ou o preço do produto necessário para cobrir todos os custos para um dado nível de produção, é dado pela expressão: Limiar de Rendibilidade = Custos Totais Produção Esperada Continuando com o mesmo exemplo, o da Tabela 1, o Limiar de Rendibilidade seria 842,52 10 toneladas, ou 84,252 por tonelada. Este limiar também pode ser calculado para uma gama de produções possíveis, como aqui se mostra: Produção em toneladas Limiar de Rendibilidade, em Euros ( ) 8 105, , , ,592 Uma vez que quer a produção quer o preço do produto no orçamento de actividade são estimativas e não valores reais, o cálculo destes limiares de rendibilidade pode ajudar ao processo de tomada de decisão do gestor. Estudando as várias combinações de limiares relativamente à produção e ao preço, os gestores podem formular as suas próprias expectativas sobre a probabilidade de obtenção de uma combinação de preço e produção capaz de cobrir a totalidade dos custos. Note-se que os limiares de rendibilidade também podem ser calculados com base nos custos variáveis. Custo de Produção. Este é um termo usado para descrever o custo médio de produção de uma unidade de determinado produto. O custo de produção estimado calcula-se dividindo o custo total por hectare pela produção esperada. Por exemplo na tabela 1, o custo de produção para o milho seria de 842,52 10 toneladas, ou uns estimados 84,252 por tonelada. Note-se que o custo de produção é igual ao Limiar de Rendibilidade em relação ao preço. Tal como com este, o custo de produção variará não só com variações nos custos estimados, mas também com variações na produção. Apesar de cada vez ser um conceito mais usado e generalizado, o custo de produção só é válido se os custos e as produções usadas no orçamento também o forem. Uma vez que há grandes diferenças ao nível dos custos e das produtividades 3, os custos de 3 Até aqui temos falado sempre de produção e não de produtividade. Produtividade não é mais que a quantidade produzida (a produção) por unidade de factor consumido. O factor considerado tem sido a terra, pelo que a produtividade é a quantidade produzida por hectare de terra. Como nos orçamentos até aqui estudados todos os valores se reportam ao hectare, há de facto coincidência entre o valor produção e o valor produtividade. Convém contudo não esquecer de que se tratam de conceitos diferentes.

6 produção reais de cada actividade são diferentes de empresa para empresa, ou de região para região. Uso dos Orçamentos Parciais de Actividade. Um orçamento parcial de uma actividade, e os cálculos realizados sobre os resultados dele obtidos, têm também outros usos potenciais. O custo de produção é muitas vezes discutido como sendo uma boa maneira de ajudar a definir as políticas de apoio ao rendimento dos produtores. Este conceito também é útil para a comercialização do produto. Sempre que o preço de mercado está acima do custo de produção, há um lucro que pode ser obtido. Isto pode ser usado como um sinal para vender pelo menos parte da produção, talvez até antes da colheita, já que o lucro sobre a quantidade vendida fica desde logo assegurado. Os orçamentos de actividade podem também ser usados para determinar o valor máximo de renda a pagar pela terra. Suponhamos que um orçamento é preparado sem nele se incluir o encargo atribuído à terra. O lucro esperado por hectare representa a renda máxima que pode ser paga, antes que o lucro esperado se torne negativo. Orçamentos para Actividades Animais Os orçamentos para as actividades animais seguem o mesmo formato geral dos das actividades vegetais, mas são normalmente mais difíceis de completar. Em primeiro lugar porque há o problema de determinar uma série de outputs, como sejam os vitelos e as vacas de refugo no caso da actividade de recria para engorda; leite, vitelos e vacas de refugo na actividade leiteira; cordeiros, lã e ovelhas de refugo no caso da actividade ovelhas para carne. Um segundo problema tem a ver com uma valorização correcta dos custos de criação ou compra de animais para substituição e manutenção dos efectivos ao longo do tempo. E um terceiro problema tem a ver com a valorização dos alimentos produzidos na exploração e fornecidos aos animais (auto-utilizados). Este último problema é particularmente difícil no caso das pastagens ou dos resíduos de outras actividades vegetais, que podem ter pouco ou nenhum valor se não forem consumidos pelos animais. O exemplo de orçamento para uma actividade vacas/vitelos ilustrado na Tabela 2, evidencia os problemas até aqui falados. Este orçamento é para uma vaca para carne, portanto deverá conter um valor que represente a sua fatia no rendimento proveniente das vendas de vitelos, vitelas e vacas de refugo. Assumindo que cada vaca possa produzir 0,9 crias por ano, haverá 0,45 vitelos e 0,45 vitelas produzidos por vaca. A taxa de substituição de 10% significa que 0,1 vacas de refugo são vendidas anualmente por cada vaca da manada e que 0,1 vitelas devem ser retidas como substitutas. O resultado final será de 0,45 vitelos, 0,35 vitelas e 0,10 vacas de refugo vendidas por ano e por vaca. Por questões de simplicidade, o orçamento assume uma taxa de mortalidade de zero. Muitos dos custos variáveis incluídos são facilmente compreensíveis, mas alguns merecem alguma explicação. Todos os alimentos comprados são considerados ao seu custo estimado de compra, mas os alimentos produzidos na exploração, como o feno, devem ser valorizados de acordo com o seu valor potencial de mercado. Este é assim o custo de oportunidade pela utilização do feno nesta actividade. O valor relativo à manutenção de pastagens cobre coisas como os fertilizantes, sementes e pesticidas usados nessas mesmas pastagens.

7 Tab. 2 - Exemplo de Orçamento para a Actividade Vacas/Vitelos (uma cabeça) Parcela Valor por hectare Receitas: Encargos Variáveis: Encargos Fixos: Novilho (0,45 cabeças a 225 kg a 1,4 o kg) ,75 Novilha (0,35 cabeças a 210 kg a 1,3 o kg)... 95,55 Vaca de refugo (0,1 cabeças a 450 kg a 1 o kg)... 45,00 Total ,30 Sal e Minerais... 2,50 Alimentos comprados... 11,50 Feno... 34,00 Manutenção de Pastagens... 16,00 Veterinário e Medicamentos... 6,00 Reparações (vedações, construções, equipamentos) 5,25 Custos de mecanização... 4,50 Transportes e marketing... 6,00 Mão de obra... 24,00 Outros... 5,00 Juros sobre Encargos variáveis (6% em 6 meses)... 3,44 Encargos Variáveis Totais ,19 Margem Bruta ,11 Juros sobre o Capital Terra... 85,00 Depreciação touro... 5,50 Depreciação vedações, construções, equipamento 5,20 Juros sobre investimento em animais... 32,50 Juros sobre vedações, construções, equipamento... 8,30 Encargos Fixos Totais ,50 Encargos Totais ,69 Lucro... 27,61 Um encargo proporcional para reparações de vedações, construções e equipamentos utilizados pelas vacas deve ser incluído, tal como uma fatia dos custos das máquinas usadas por essa actividade. Juros sobre os custos variáveis são também considerados na última parcela destes, da mesma maneira e pelas mesmas razões que nas actividades vegetais. Os custos variáveis de manutenção dos animais de substituição devem ser imputados de forma proporcional a cada vaca, e incluídos no orçamento. Os custos fixos deste orçamento incluem um montante sobre a terra, depreciação do touro, das instalações e equipamentos e um custo de oportunidade na forma de juros sobre o capital investido em animais, instalações e equipamentos. O montante sobre a terra pode ser calculado quer como uma renda em dinheiro, quer como um custo de

8 oportunidade sobre o valor da terra. Este custo deve reflectir a área de facto ocupada por cada vaca e pela sua fatia de animais de substituição. A depreciação do touro representa uma parte percentual da desvalorização anual do mesmo. Se se comprassem vacas para substituição, em vez de serem criadas na empresa, um valor relativo à depreciação da vaca também teria de ser considerado de forma semelhante. Esta depreciação anual serve para cobrir o custo de compra das vacas de substituição (ou do touro). Pode ser estimado dividindo a diferença entre o custo de substituição e o preço de venda das vacas de refugo pelo número médio de anos de permanência de uma vaca na exploração. Os últimos custos fixos são juros que representam o custo de oportunidade do capital investido na vaca, na sua fracção do touro e dos animais de substituição, e no equipamento e construções por ela usadas. Isto representa uma parcela normalmente avultada, uma vez que os investimentos por vaca são quase sempre grandes. Interpretação e análise. Tal como nos orçamentos de actividades vegetais, o lucro estimado para uma actividade animal pode ser igualmente interpretado como a remuneração da gestão, sempre que um valor relativo a esta não é incluído no orçamento. Todos os custos para além da gestão foram incluídos no orçamento a custos reais ou a custos de oportunidade. Um orçamento de actividade também pode ser analisado em termos de custos em dinheiro (ou encargos reais) versus encargos atribuídos 4 e custos totais versos saídas reais de dinheiro. Se o dono desta manada de vacas for o dono de toda a terra e animais sem dívidas, os custos fixos são todos atribuídos (depreciações e custos de oportunidade). No caso em que todo o trabalho é fornecido pelo proprietário, o valor imputado à mão de obra também se torna num encargo atribuído sob a forma de custo de oportunidade. Nestas condições as despesas reais em dinheiro tornam-se inferiores a 100 no exemplo da Tabela 2, e poderiam ser ainda inferiores se o custo de fazer o feno fosse inferior ao seu preço de marcado usado no orçamento. No outro extremo, em que toda a mão de obra é paga e em que há uma dívida elevada sobre a terra e o gado, só a depreciação seria um encargo atribuído. Dependendo do tamanho do serviço de dívida anual, as necessidades totais de dinheiro para despesas operacionais (ou encargos variáveis), juros e amortização da dívida, podem igualar ou mesmo exceder os custos totais indicados na Tabela 2. Limiares de Rendibilidade e Custo de Produção. Os limiares de rendibilidade relativamente aos preços e à produção para o orçamento de uma actividade animal com um único produto são calculados do mesmo modo que o explicado que o explicado para as actividades vegetais. Para o exemplo da Tabela 2, bem como para outras actividades animais com produtos múltiplos, os cálculos podem implicar algumas tentativas e erros. O problema reside em manter uma relação apropriada entre os preços e produções de cada um dos produtos. Um conjunto possível de limiares relativamente aos preços para o exemplo atrás referido, que mantém uma diferença de 0,1 entre o preço da carne de novilho e da carne de novilha, e uma diferença de 0,3 entre a carne de novilha e carne de vaca, seria 1,274 para o kg de novilho, 1,174 para o kg de novilha e 0,874 para o kg de vaca. Outros conjuntos de limiares relativamente aos preços são possíveis de determinar se as relações entre os preços dos três produtos forem alteradas. Vejamos brevemente como se chega àqueles limiares: 4 Encargos Atribuídos são aqueles que não correspondem a um gasto efectivo em dinheiro, como acontece por exemplo com os custos de oportunidade na forma de juros.

9 1. Se o que se pretende é o limiar de rendibilidade relativamente aos preços, então temos de procurar os preços do produtos que conduzam a um Total de Receitas igual ao Total de Encargos. 2. O Total de Receitas resulta da venda de carne de novilho, de novilha e de vaca nas seguintes quantidades: a. Carne de novilho: 0,45 cabeças 225 kg/cabeça = 101,25 kg b. Carne de novilha: 0,35 cabeças 210 kg/cabeça = 73,5 kg c. Carne de vaca: 0,1 cabeças 450 kg/cabeça = 45 kg 3. A diferença de preços entre carnes, a manter, é de 0,1 entre a carne de novilho e a de novilha, e de 0,3 entre a carne de novilha e a de vaca. 4. Se considerarmos x como o preço que procuramos para o kg da carne de novilha, teremos então que resolver a seguinte expressão: ( 101,25 ( x + 0,1) ) + ( 73,5 x) + ( 45 ( x 0,3) ) = 254, Repare-se que do lado esquerdo da igualdade estão os kg de carne vendidos multiplicados pelos seus possíveis preços, e do lado direito está o Total de Encargos considerado no orçamento. Ficaremos então com: 101,25x + 10, ,5x + 45x 13,5 = 254,69 219,75x = 258,065 x = 1, Se 1,174 é o limiar para o preço da carne de novilha, então o limiar para o preço da carne de novilho será 1, ,1 = 1,274, e para a carne de vaca será 1,174 0,3 = 0, Feitas as contas, as receitas obtidas com estes novos preços seriam de: 1, ,25 = 128,9925 1,174 73,5 = 86,289 0, = 39,33 128, , ,33 = 254,61 8. Ou seja, obtém-se um valor Total de Receitas, praticamente igual ao valor do Total de Encargos, isto é, encontramo-nos num limiar de rendibilidade. Orçamentos de Mudança Um orçamento parcial de mudança é usado para calcular a alteração esperada no lucro em virtude de uma mudança proposta na empresa. Difere dos orçamentos parciais de actividade uma vez que nele várias actividades podem estar envolvidas na mudança, e não serve para preparar o plano para a globalidade da empresa. Os orçamentos parciais de mudança situam-se portanto entre os orçamentos parciais de actividade e o plano global da empresa. É útil pesar nos orçamentos de actividade como um tipo de análise

10 marginal, uma vez que estão melhor adaptados a mudanças relativamente pequenas no plano global da empresa. Um orçamento parcial contém apenas aqueles itens das receitas e das despesas que vão mudar, se as modificações propostas ao plano forem implementadas. Só as mudanças no rendimento e nos encargos são incluídas, em vez dos valores globais. O resultado final é uma estimativa do acréscimo ou do decréscimo do lucro. Para fazer esta estimativa, um orçamento de mudança procura sempre as respostas a quatro questões relacionadas com a mudança proposta: 1 Que custos novos ou adicionais vão ocorrer? 2 Que parte do rendimento actual será perdido ou reduzido? 3 Que rendimentos novos ou adicionais virão a ser recebidos? 4 que parte dos custos actuais serão reduzidos ou eliminados? As duas primeiras questões identificam mudanças que conduzem à redução do lucro, reduzindo os rendimentos ou aumentando os custos. De forma similar, as duas últimas questões identificam aspectos que aumentam os lucros, gerando rendimentos adicionais ou baixando os custos. Por comparação entre a redução total do lucro encontrada pela resposta às duas primeiras perguntas e o aumento total de lucro evidenciado pela resposta às duas últimas, o benefício líquido da mudança pode ser calculado. Um valor positivo indica que a mudança no plano será vantajosa. Contudo, o gestor pode estar interessado em considerar outros factores, tais como o risco, a incerteza ou a necessidade de capital provenientes da mudança. Um orçamento de mudança pode ser usado para analisar uma mudança de longo prazo, tal como comprar ou alugar mais alguns hectares de terra, ou uma mudança de curto prazo tal como a possível alteração do esquema de rotações durante um ano, em virtude de alterações climáticas ou de preços. São fundamentalmente de três tipos as mudanças de plano ou de organização adaptadas à análise através de um orçamento de mudança: 1 Substituição de Actividades. Isto inclui a substituição completa ou parcial de uma actividade por outra. Exemplos poderiam ser substituir 5 hectares de milho por 5 hectares de girassol, substituir as vacas leiteiras por engorda de bovinos ou substituir a produção de trigo por prados temporários. 2 Substituição de inputs ou alteração dos seus níveis de aplicação. As mudanças que resultam da substituição de um input por outro ou da alteração na quantidade de input a ser usada são facilmente analisadas por um orçamento de mudança. Exemplos seriam a substituição de mão de obra por mecanização através da compra de uma máquina maior, mudar os níveis de alimentação do gado, comprar uma máquina de colheita em vez de contratar quem a faça, aumentar ou diminuir o uso de fertilizantes ou pesticidas. 3 Dimensão ou Escala de uma Operação. Incluídas nesta categoria estariam mudanças na dimensão total da empresa, ou na dimensão de uma única actividade. Comprar ou alugar mais terra, comprar mais vacas leiteiras, ou aumentar a exploração suína seriam alguns exemplos. Estes três tipos de mudanças não são mutuamente exclusivas, uma vez que qualquer proposta de alterações pode incluir uma combinação de duas ou mais.. É importante relembrar que os orçamentos de mudança apenas comparam duas alternativas. Nenhuma das duas é necessariamente a melhor de todas as alternativas possíveis.

11 O Formato dos Orçamentos de Mudança Um formato normalmente usado para os orçamentos parciais de mudança é o indicado na Tabela 3. Outros formatos com uma organização ligeiramente diferente são também usados, mas todos contêm de alguma forma as quatro alíneas organizadoras da informação relacionada com as quatro perguntas atrás apresentadas. Tab. 3 O Formato de um Orçamento Parcial de Mudança Mudança Proposta: Orçamento Parcial de Mudança Custos a) Custos Novos ou Adicionais Benefícios c) Rendimentos Novos ou Adicionais b) Rendimento deixado de obter Subtotal: d) Custos deixados de ter Subtotal: Subtotal: Total (a+b) : Subtotal: Total (c+d) : Benefício Líquido = (c+d)-(a+b) = Custos Novos ou Adicionais. A mudança proposta pode causar custos adicionais por causa de uma actividade nova ou ampliada que requer a compra de mais factores de produção, ou por um novo factor ter de ser adquirido como substituto de outro. Quer os custos fixos adicionais quer os custos variáveis adicionais devem ser considerados. Se a mudança proposta incluir a compra de maquinaria, edifícios, terra ou animais reprodutores, então haverá que considerar novos custos fixos. Estes devem representar valores médios anuais, pelo que as amortizações devem ser calculadas por um método que conduza a depreciações anuais constantes. Os custos de oportunidade para qualquer investimento em capital também devem ser considerados como custos novos. Rendimento deixado de obter. O rendimento pode ser reduzido se a mudança proposta eliminar uma actividade, reduzir a dimensão de uma actividade ou reduzir a produção ou a produtividade de uma actividade. Uma estimativa adequada da redução do rendimento implica grande cuidado na estimativa das produções médias, das produtividades ou das alterações a estes valores, bem como nos preços dos produtos. Rendimentos Novos ou Adicionais. Uma mudança pode originar um aumento no rendimento total da empresa, se uma nova actividade for introduzida, se uma actividade for expandida, ou se a mudança implicar um aumento nas produções ou nas

12 produtividades. Tal como em todas as parcelas de um orçamento de mudança, só o rendimento adicional previsto como consequência da mudança é que é incluído nesta secção, e não o rendimento total. Correcção nas previsões dos preços dos produtos e das produções é um aspecto importante para completar esta secção, tal como foi para estimar o rendimento deixado de obter. Custos deixados de ter. Quer os custos fixos quer os variáveis podem ser reduzidos pela mudança proposta. Os custos fixos de depreciação, e juros ou custos de oportunidade sobre o investimento, são reduzidos se a mudança implicar a redução ou eliminação de investimentos em maquinaria, equipamentos, construções, animais reprodutores ou terra. Além disso, os custos variáveis são reduzidos se uma actividade for eliminada ou reduzida na sua dimensão, ou se houver alguma mudança na tecnologia ou método de produção que diminua as necessidades de factores variáveis de produção. A redução de custos associada com uma menor necessidade de mão de obra tem de ser cuidadosamente avaliada. Os custos só serão reduzidos se for empregue menos mão de obra eventual e os custos totais com mão de obra diminuírem. Quando a mão de obra é fornecida pelo gestor e família, e por pessoal permanente, os custos totais mantêm-se iguais a não ser que pelo menos um empregado seja dispensado. Frequentemente, mudanças que podem reduzir as necessidade de mão de obra em centenas de horas por ano acabam por não reduzir os custos totais em mão de obra porque a força global de trabalho disponível é mantida. Contudo, se a mão de obra libertada for lucrativamente usada noutras tarefas ou actividades, o rendimento adicional por ela gerado deve ser incluído na secção respectiva. Exemplos de Orçamentos Parciais de Mudança Dois exemplos servirão para ilustrar os procedimentos e o uso dos orçamentos parciais de mudança. A Tabela 4 mostra um orçamento relativamente simples, para analisar a rendibilidade da compra de uma ceifeira debulhadora para substituir a prática corrente de aluguer de uma máquina idêntica com o respectivo operador, na colheita de 300 hectares de trigo. Todos os valores do orçamento são custos médios anuais, e o resultado é o ganho líquido anual resultante da mudança prevista. A compra da ceifeira conduz ao aumento dos custos fixos, e introduz os custos variáveis operacionais que lhe estão associados. Os custos fixos adicionais para amortizações, juros, impostos e seguros somam um total de Os novos custos variáveis têm a ver com as reparações, os combustíveis, os lubrificantes e alguma mão de obra adicional. Uma vez que não se esperam quebras de produção por causa da mudança, o total dos custos adicionais e da redução do rendimento será de Não se inclui nenhum rendimento adicional neste exemplo, ainda que algum pudesse ocorrer se se considerasse que a ceifa passava a ser feita no momento mais correcto e que as perdas no campo passavam a ser menores. Porque estes aspectos são difíceis de determinar, ficaram excluídos do exemplo. O único custo deixado de ter diz respeito ao desaparecimento do pagamento do aluguer da máquina, que era de , pelo que a soma do rendimento adicional e dos custos deixados de ter será também de Este exemplo mostra que comprar uma ceifeira, em vez de alugá-la, reduz o lucro anual da empresa em

13 Tab. 4 Orçamento Parcial de Mudança Alugar ou Comprar uma Ceifeira Orçamento Parcial de Mudança Mudança Proposta: Compra de ceifeira debulhadora versus aluguer (em 300 ha de trigo) Custos Benefícios a) Custos Novos ou Adicionais Custos Fixos Amortizações Juros Impostos e Taxas 50 Seguros 50 Custos Variáveis Reparações 800 Combustíveis e Lubrif. 600 Mão de Obra 500 Subtotal: b) Rendimento deixado de obter Nenhum Subtotal: 0 c) Rendimentos Novos ou Adicionais Nenhum Subtotal: 0 d) Custos deixados de ter Aluguer da Ceifeira Debulhadora 300 ha a Subtotal: Total (a+b) : Total (c+d) : Benefício Líquido = (c+d)-(a+b) = Um orçamento parcial de mudança pode ser usado para análises mais completas. Uma questão poderia ser: quanto teria de crescer o valor do aluguer da máquina para que a opção pela compra se tornasse a mais favorável? O valor do aluguer teria de crescer em (para que o benefício líquido final fosse nulo), o que em 300 hectares representaria 6,67 por hectare. Portanto, uma taxa de aluguer de 46,67 por hectare representa o limiar de rendibilidade relativamente ao valor do aluguer por hectare da ceifeira. Um valor acima deste tornaria vantajosa a opção pela compra da máquina. Outra pergunta poderia ser: e se a máquina fosse comprada para também alugar para fora? Nesse caso o orçamento de mudança teria de incluir rendimentos adicionais daí oriundos, e custos variáveis adicionais que aumentariam directamente com o número de hectares trabalhados para fora. Se os custos variáveis fossem de 10 por hectare e a taxa de aluguer fosse de 40 por hectare, o ganho líquido por hectare seria de 30 por hectare. Dividindo os (necessários para anular o benefício líquido no orçamento) por estes 30, obter-se-ia um limiar de rendibilidade de 66,7 hectares. Qualquer aluguer da máquina para fora, acima do 66,7 ha, aumentaria o benefício da compra da máquina em 30 por cada hectare adicional. Um segundo exemplo mais detalhado é mostrado na Tabela 5, onde se propõe o aumento em cinquenta vacas reprodutoras (para carne) a um efectivo já existente. Contudo, por não haver alimentos forrageiros suficientes, 40 hectares actualmente dedicados a cereais têm de passar a ser usados na produção forrageira.

14 Tab. 5 Orçamento Parcial de Mudança Aumento de 50 vacas no efectivo Orçamento Parcial de Mudança Mudança Proposta: Acrescentar 50 vacas e converter 40 ha de cereais para forragens Custos Benefícios a) Custos Novos ou Adicionais Custos Fixos Juros sobre o efectivo Desvalorização do Touro 300 Impostos e Taxas 100 Custos Variáveis Veterinário e Medicamentos 500 Alimentos e Feno Transportes 200 Vários 100 Fert. e Manut. da Pastagem Juros sobre custos variáveis 215 Subtotal: b) Rendimento deixado de obter Produção de cereais 88 ton a Subtotal: c) Rendimentos Novos ou Adicionais 6 vacas de refugo novilhos 225 kg a 1, novilhas 210 kg a 1, Subtotal: d) Custos deixados de ter Fertilizantes Sementes Herbicidas 600 Custos de mecanização 800 Juros sobre custos variáveis 245 Subtotal: Total (a+b) : Total (c+d) : Benefício Líquido = (c+d)-(a+b) = Há custos fixos adicionais que incluem juros sobre o aumento de investimento em vacas, desvalorização dos touros, e maiores impostos e seguros. Assume-se que as substituições no efectivo aumentam, pelo que não se consideram desvalorizações nas vacas. Os custos variáveis também aumentam conforme indicado, incluindo um valor para os custos de manutenção e fertilização dos novos 40 hectares de pastagens. O rendimento dos cereais actualmente produzidos nos 40 hectares também deixa de ser recebido, estimando-se que esta redução seja de , ficando o total dos custos adicionais e do rendimento deixado de receber em Os rendimentos adicionais provêm da venda de vacas de refugo, de novilhos e de novilhas. Alguns aspectos são importantes na estimativa deste rendimento, conjuntamente com os cuidados na estimativa dos preços e dos pesos. Em primeiro lugar é irrealista assumir que cada vaca dará uma cria por ano, pelo que este exemplo assume apenas 46 crias das novas 50 vacas. Em segundo lugar, este exemplo assume que as substituições aumentam, em vez de serem compradas, pelo que 6 novilhas devem ser retidas em cada ano para substituição das seis vacas refugadas e vendidas. Isto reflecte-se em apenas 17 novilhas vendidas, por comparação com os 23 novilhos. Os custos deixados de ter incluem os que deixam de ocorrer nos 40 hectares de cereais. Não se incluem reduções nos custos fixos das máquinas uma vez que não se consideram alterações no parque de máquinas após a mudança. Os custos com mão de obra também são considerados como inalterados.

15 O rendimento adicional e os custos deixados de ter somam , ou seja, mais do que os custos adicionais e os rendimentos deixados de obter, indicando que a mudança proposta conduz a um ligeiro aumento do rendimento. Contudo, um aumento tão pequeno pode tornar-se facilmente negativo devido a pequenas mudanças nos preços e nas produções. Isto aponta para a necessidade de estimar estes valores com toda a correcção e também para a necessidade de calcular limiares de rendibilidade relativamente a preços e a produções. Outro factor a ser considerado na decisão final tem a ver com as necessidades adicionais de investimentos em capital para vacas e touros. Ainda que um custo de oportunidade sobre este capital tenha sido incluído no orçamento, pode haver outros efeitos laterais. A capacidade de endividamento e de pagamento de dívidas pode ser afectada e, para uma empresa com pouco capital, o capital disponível para uso noutras actividades pode-se tornar demasiado limitado.

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