Psicologia Organizacional

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1 DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL Psicologia Organizacional José Zaib Antonio Módulo IV

2 Professor: Disciplina: Carga Horária: José Zaib Antonio Psicologia Organizacional 60 ha SUMÁRIO Contextualização da disciplina...p Estágios de desenvolvimento do grupo...p Tomada de decisão em equipe...p Conflito...p Conflito substantivos e emocionais...p Níveis do Conflito...p Bibliografia...p.10 MÓDULO IV Estágio do desenvolvimento de grupos. Tomada de decisão em equipe. Conflito CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA A Psicologia é uma ciência que procura compreender o comportamento do ser humano. Investiga uma série de fenômenos próprios do animal homem: a percepção, a emoção, o desejo, a patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso, podemos inferir que o campo da Psicologia é muito amplo e lida com questões fascinantes para todos os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. É um conhecimento imprescindível para os profissionais que têm de lidar de modo direto com outras pessoas. Para os profissionais ligados à Organização, a psicologia vem, até hoje, desenvolvendo recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja através da análise do sujeito em sua atividade e na sua relação com outros indivíduos ou através da análise da própria estrutura organizacional. Pretendemos, portanto, apresentar, através de nossa disciplina algumas das contribuições da psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organização. Faculdade Machado de Assis 2

3 Módulo IV 1 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS 1) FORMAÇÃO No início, os membros estão ansiosos para saber quais tarefas eles realizarão, como eles podem se beneficiar do trabalho em grupo e o que é considerado um comportamento aceitável. Os membros geralmente perguntam sobre regras que devem seguir. Algumas preocupações são: O que o grupo pode me oferecer?, O que vão me pedir para fazer?, Minhas necessidades serão satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o grupo? Nesse estágio, as pessoas se interessam em descobrir o que é considerado um comportamento aceitável. Confusão, cautela e comunhão são elementos típicos durante a fase inicial do desenvolvimento do grupo. 2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTÚRBIO ou TUMULTO) Durante esse período trêmulo, os estilos individuais freqüentemente entram em conflito. Hostilidade, brigas internas, tensões e confrontações são típicas. Os membros podem discutir para esclarecer as expectativas das suas contribuições. As pessoas começam a compreender os estilos de cada uma, e são feitos esforços para encontrar formas de realizar as metas e ao mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Coalizações e facções podem ser formadas no grupo e um ou dois membros podem ser alvo de exclusão. Subgrupos podem forçar uma pauta de seu interesse. 3) NORMAÇÃO Após a tempestade vem a calmaria, com a superação das resistências e o estabelecimento dos padrões de conduta do grupo (normas). Coesão e comprometimento começam a se desenvolver. O grupo começa a funcionar como uma unidade coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem gratificadas pela nova sensação de harmonia, os membros do grupo provavelmente vão procurar manter esse equilíbrio; as opiniões da minoria e a tendência de desvios ou questionamentos da direção do grupo podem ser desestimulados. Faculdade Machado de Assis 3

4 As normas nascem de três fontes: O próprio grupo rapidamente estabelece os limites para os membros, freqüentemente pelo uso eficaz de olhares e movimentos de cabeça. Por exemplo, o membro que ofender o líder receberá olhares de reprovação por parte dos outros integrantes. Há, também, normas que derivam da organização e dos códigos de conduta profissional. Uma terceira fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o grupo a melhorar o desempenho ou comportamento. 4) DESEMPENHO Quando o grupo atinge o estágio de desempenho, ele está preparado para se focar na realização de suas atividades principais. A integração iniciada no estágio anterior é completada nesse período. Questões envolvendo relações interpessoais e designação de tarefas são postas de lado quando o grupo se torna uma unidade que funciona bem. A motivação intrínseca e a criatividade tendem a se desenvolver com o desempenho do grupo. Os membros sentem que estão trabalhando pela causa, como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe lançando um produto inovador no mercado. 5) ENCERRAMENTO (DISSOLUÇÃO) Um grupo bem integrado é capaz de se dissolver, se necessário, quando seu trabalho estiver pronto. O estágio de dissolução é especialmente importante para os grupos temporários. Os membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente, realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram relacionamentos e entendimentos, que podem ser usados se algum dia eles novamente se tornarem integrantes do mesmo grupo. {DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.} Faculdade Machado de Assis 4

5 2 TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE CONSENSO A tomada de decisões por consenso é onde todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões continuarão. A conciliação deve ser usada para que todos os membros da equipe possam concordar e se comprometer com o resultado. Vantagens Produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qualidade; obtém o compromisso de todos os membros e implementa a decisão; usa os recursos de todos os membros; a habilidade decisória futura da equipe é fortalecida; é útil na tomada de decisões sérias, importantes e complexas com as quais todos os membros estarão comprometidos. Desvantagens Requer muito tempo e energia psicológica e um alto grau de habilidade por parte dos membros. A pressão relacionada ao tempo deve ser mínima. Não pode haver uma emergência em andamento. Traga seu pijama você poderá passar a noite inteira fazendo isso. MAIORIA Tomada de decisão por maioria é a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. Simples Vantagens Pode ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a decisão não é importante o suficiente para uma decisão por consenso e quando o compromisso de cem por cento dos membros faz se necessário; encerra a discussão de questões não muito importantes para a equipe. Desvantagens Geralmente deixa para trás uma minoria alienada, uma bomba relógio para a eficácia futura da equipe; talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o compromisso com a implementação está apenas parcialmente presente; não se verifica o benefício da interação total da equipe. MINORIA O processo decisório por minoria geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga informações e apresenta recomendações para ação. Vantagens Pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão; quando a equipe está apertada quanto à disponibilidade de tempo e é obrigada a delegar autoridade a um subcomitê; quando apenas poucos membros têm habilidades ou conhecimentos relevantes; quando o compromisso mais amplo da equipe não é necessário para a implementação da decisão; útil para decisões simples e rotineiras. Desvantagens Não utiliza o talento de todos os membros da equipe; não desenvolve um compromisso amplo para a implementação da decisão; conflitos e controvérsias não resolvidos podem prejudicar a eficácia da equipe no futuro; pouco beneficia a interação da equipe. Faculdade Machado de Assis 5

6 POR MEDIAÇÃO Decisões por mediação são a epítome da conciliação; é como nosso estimado congresso dos EUA decide: os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e negociam uma posição intencionalmente conciliatória. Normalmente apenas os moderados da equipe ficam satisfeitos. Vantagens Erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular, fazendo deste um método melhor do que o de domínio da autoridade sem discussão. Desvantagens As opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes. Pouco envolvimento da equipe no processo decisório, levando a um fraco compromisso com a decisão. Permitir que os membros com maior experiência tomem a decisão que é quase sempre melhor do que fazê lo por mediação. POR ESPECIALISTA Isto é simples. Ache ou contrate especialistas, ouça o que têm a dizer, e siga suas recomendações. Vantagens Útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que o dos demais membros da equipe, que a discussão passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a necessidade de ação por parte dos membros na implementação é pequena. Desvantagens Como você determina qual é o melhor especialista? Não se cria compromisso para a implementação da decisão; perdem se as vantagens decorrentes da interação da equipe; ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e deterioração da eficácia da equipe; conhecimentos e habilidades de outros membros não são utilizados. DOMÍNIO DA AUTORIDADE SEM DISCUSSÃO É onde geralmente não há espaço para discussão; como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. Como Moisés no Monte Sinai. Muitas vezes a confiança sucumbe com a utilização deste método, quando um líder da equipe tenta enganar os demais membros, fazendo os pensar que suas opiniões têm efeito real sobre a decisão. Os membros da equipe sabem quando estão sendo usados. Vantagens Aplica se mais às necessidades administrativas; deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão; quando os membros da equipe esperam que o líder designado tome a decisão; e quando os membros não possuem as habilidades e informações para tomar a decisão. Desvantagens Uma só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões; perdem se as vantagens da interação da equipe; desenvolve se um nível de compromisso zero para com a implementação da decisão; ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e deterioração da equipe; não são utilizados os recursos dos demais membros da equipe. DOMÍNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSÃO Este método é conhecido como Tomada de Decisão Participativa. Infelizmente, a maioria das pessoas não sabe o que isto realmente significa. Faculdade Machado de Assis 6

7 Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Nada está mais longe da verdade. Por este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. Então participam de uma animada discussão das questões; suas opiniões têm o mesmo peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o suficiente para poderem tomar uma decisão educada, encerram a discussão, decidem e retornam aos demais membros da equipe para informá los de como as suas contribuições afetaram a decisão. A maioria dos membros da equipe se sentirá ouvida e estará pronta a participar em outra decisão de equipe através deste método. Vantagens Recebe o compromisso de todos os membros da equipe. Desenvolve uma discussão animada das questões, utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro quem, em última análise, será o responsável pela decisão da equipe. Desvantagens Requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe; requer um bom líder disposto a tomar decisões. Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um processo certo ou errado de se decidir uma questão. O importante é que a equipe decida, de antemão, qual o método decisório que será usado. Sem surpresas. Se os membros são informados do processo, mesmo os métodos mais autocráticos adquirem o consentimento e as bênçãos de todos. (ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997) Faculdade Machado de Assis 7

8 3 CONFLITO Ocorre conflito sempre que houver desacordos numa situação social com relação a questões importantes, ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas ou grupos. Os gerentes gastam 20% do tempo lidando com conflitos, incluindo aqueles em que eles estão diretamente envolvidos. Em certas situações, o gerente pode agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho é resolver os conflitos de outras pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso na dinâmica do conflito interpessoal. Também deve conseguir reconhecer as situações que são potencialmente conflitantes e trabalhar com elas da melhor maneira possível, atendendo os propósitos tanto da organização como das pessoas envolvidas Conflitos Substantivos e Emocionais O conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos e aos meios para atingi los. Discordar do patrão com relação a um plano de ação a ser seguido (por exemplo, sobre a estratégia de marketing de um produto novo) é um exemplo de conflito substantivo. Quando as pessoas trabalham juntas diariamente é mais do que natural que diferentes pontos de vista surjam sobre diversas questões substantivas no local de trabalho. É comum as pessoas, às vezes, discordarem em questões como metas do grupo ou da organização, sobre a distribuição de recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de tarefas. Lidar bem com estes conflitos é um desafio diário para a maioria dos gerentes. O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos de raiva, desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. É comumente conhecido como choque de personalidades. Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e distraí las de outras prioridades importantes no trabalho. Podem surgir em vários tipos de cenários e são comuns entre colegas de trabalho, assim como na relação superior subordinado Níveis de Conflito No trabalho, as pessoas podem encontrar estes conflitos no nível intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), no nível interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo), no nível intergrupal, ou no nível interorganizacional. Faculdade Machado de Assis 8

9 Conflito Intrapessoal Entre os conflitos importantes que afetam o comportamento nas organizações estão os que envolvem a pessoa isoladamente. Estes conflitos intrapessoais geralmente envolvem pressões reais ou percebidas de objetivos ou expectativas incompatíveis dos seguintes tipos: o conflito aproximação aproximação ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas positivas e igualmente atraentes. Um exemplo é ter que escolher entre uma promoção valorizada na organização ou um novo emprego interessante em outra empresa. O conflito evitação evitação ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas negativas e igualmente desagradáveis. O conflito aproximação evitação ocorre quando uma pessoa precisa decidir a respeito de fazer uma coisa que tem conseqüências positivas e negativas. Um exemplo é receber uma oferta de um emprego cujo salário é maior, mas exige uma carga horária de trabalho muito maior. Conflito Interpessoal O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados opostos; ele pode ter natureza substantiva, emocional ou ambas. Conflito Intergrupo Nas organizações também existe o conflito entre grupos, que também pode ter fatores substantivos e/ou emocionais. O conflito intergrupos é bastante comum e pode dificultar muito a coordenação e integração das atividades. Conflito Interorganizacional Normalmente se pensa no conflito interorganizacional em termos de concorrência e rivalidade que caracterizam as empresas que atuam nos mesmos mercados. (SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, p.269p.) Faculdade Machado de Assis 9

10 BIBLIOGRAFIA: BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. SP, Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, MACÊDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, Faculdade Machado de Assis 10