D E PESSO A L. PALAVRAS CHAVE: Rotatividade Turnover Organizações Colaboradores

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1 1 R E DU Ç Ã O D E C UST OS PO R M E I O D O C O N T R O L E D A R O T A T I V ID A D E D E PESSO A L Aluno: Reinaldo Paes Junior Orientador: Professor Msc Heitor Bonatto R ESU M O Empresas não são unicamente formadas por seus patrimônios tangíveis (prédios, mobiliário, equipamentos) ou patrimônios intangíveis (tecnologia, know how, produtos, serviços). As mais bem sucedidas empresas já perceberam que sua maior riqueza está nos seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organização é que são um processo de rotatividade de pessoal, também chamado Turnover, que têm sido usados por organizações na busca de melhoria dos seus processos e conseqüentemente de seus resultados. O objetivo do presente artigo é apresentar às empresas formas de como reduzir ou minimizar os custos devido à rotatividade de pessoas dentro das mesmas, através da apresentação das causas e formas de controle para este índice com o intuito de auxiliar a administração de suas atividades diante do contexto empresarial em que nos encontramos. O artigo fora elaborado através de pesquisa exploratória bibliográfica, na qual se constatou que a rotatividade, se devidamente mapeada, é necessária às organizações, desde que seu índice esteja sob controle e que tenha uma função estratégica. Por fim, conclui-se que o importante não é eliminar a rotatividade, mas sim mantê-la sob controle. PALAVRAS CHAVE: Rotatividade Turnover Organizações Colaboradores IN T R O DU Ç Ã O - termo usado por Drucker (1993) para se referir ao novo trabalhador do século XXI - é a sua mobilidade em busca de oportunidades que considera serem melhores, ou mesmo projetos de execução com tempo determinado. Esta característica, porém, vai de encontro com as necessidades vivenciadas hoje pelas organizações, quando estas enfrentam a pressão e a competitividade geradas pela globalização. Segundo alguns pesquisadores, como Marras (2005), por exemplo, as empresas precisam hoje dos seus empregados como nunca para poder atingir seus objetivos e resultados. Esta era do conhecimento, marcada por incertezas, ambientes em constante mudança, turbulência e intensa competição, a única certeza é a incerteza ; TAKEUCHE, 1997, p.2). Com as mudanças de comportamento vivenciadas nos últimos anos, pode-se

2 2 afirmar que dificilmente as pessoas tenham como objetivo fazer sua carreira dentro de uma organização até a sua aposentadoria, coisa que era normal a algumas poucas décadas atrás. Um dos efeitos desta mudança de comportamento é a crescente rotatividade de pessoal, ou como também citado na literatura, Turnover, que nada mais é do que a relação entre admissões e demissões, ou à taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos, normalmente expressa por termos percentuais (Carvalho, 2011). A cada dia cresce a consciência das organizações de que esse é um mal que afeta tanto as finanças quanto o próprio dia a dia das mesmas. Um alto nível de rotatividade é considerado problema grave dentro de qualquer organização pelo fato de comprometer os resultados da mesma, em face de perda técnica (com a saída de profissionais) e financeira (com os custos desta saída). Há de se ressaltar que, como via de regra, todo custo gerado a uma organização, tende a ser repassado aos seus preços e, portanto, no final, quem paga este custo, é o consumidor ou usuário do produto ou serviço, contribuindo assim, para aumento do custo de vida de todos. As empresas brasileiras têm em média, um índice de rotatividade que varia em torno de trinta e seis por cento de sua mão de obra conforme o Ministério do Trabalho e Emprego (Estudo de Rotatividade de Mão de Obra, 2011). Este índice bastaria para demonstrar o quão oneroso pode ser para uma organização, pois cada saída de um trabalhador pressupõe-se uma nova admissão de outro funcionário (e seus custos), e este giro cria um custo alto de mão-deobra. Segundo levantamentos do DIEESE (Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos) publicados em 2007, por exemplo, verificou-se que no ano de 2006, a taxa de rotatividade mensal alcançada no Brasil, era de 3,5% ao mês, ou 42% ao final de um ano. Este índice em 2002, alcançava o percentual de 35% ao final de um ano. Constatase, neste exemplo, um aumento de 20% no índice de rotatividade em apenas cinco anos, ou seja, em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocaram praticamente todo seu quadro funcional. Analogamente, a rotatividade é como um câncer em um órgão vital, não têm cura (eis que independe muitas vezes das ações das organizações), mas pode-se conviver com o mesmo, desde que o mantenha sob controle. Neste contexto, surge o seguinte problema de pesquisa: Como reduzir ou minimizar os custos devido à rotatividade de pessoas dentro das organizações? Em termos de propósito da pesquisa, o objetivo geral do presente artigo é demonstrar ações que auxiliem no controle da rotatividade de pessoas dentro das empresas e como auxiliar a administrar de forma simples os custos causados por esta rotatividade. Para tanto, os objetivos específicos são os seguintes:

3 3 Identificar as ações de controle de índices de rotatividade dentro das organizações; Apresentar a fórmula que auxilia na identificação do índice de rotatividade; Mensurar os custos causados pela rotatividade de pessoal. O tema proposto justifica-se pelo fato de auxiliar a identificar os pontos de ruptura existente entre a rotatividade natural das organizações e aquela causada por má gestão dos recursos e que podem ser corrigidas pelas empresas visando estancar a perda de capital. O mesmo direciona-se a micro-empresários, estudantes e a todos que se interessam pela administração de recursos humanos, o recurso mais valioso das organizações na atualidade. 1 F UND A M E N T A Ç Ã O T E Ó RI C A A seguir é apresentada a fundamentação teórica, cujo foco está na rotatividade de pessoas, seus conceitos, suas causas e seus custos. 1.2 ROTATIVIDADE DE PESSOAL Segundo Milioni pessoal que deixa a organização e de quem ingressa na mesma, assim como da movimentação A rotatividade de pessoal também é conhecida como Turnover e na opinião de Marras (2000, p. 66) a rotatividade de pessoal é num determinado período comparativamente ao Para Pomi (2005, p. 1) Turnover o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados Já para Chiavenato (2002, p.178), o termo rotatividade de pessoal é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. ndice que recebe o nome de índice de Chiavenato (2002, p. 178) corrobora com Marras sobre a maneira de quantificar a rotatividade de pessoal, afirmando que:

4 4 relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter Existem várias maneiras de calcular o índice de rotatividade ou Turnover, da mesma forma que este índice pode medir até mesmo uma parte da organização, por exemplo, toda a área comercial ou somente uma parte desta área, como um setor ou um departamento (MARRAS, 2000). Em razão de existir várias fórmulas de cálculo, utilizaremos a equação proposta pelo site do Ministério do Trabalho e Emprego, por dar a percepção de que é um dos mais utilizados pela comunidade da área de Recursos Humanos. Deste modo a fórmula proposta é: (admissões + demissões)/2 IR = * 100 Efetivo Inicial Figura 01 Fórmula de cálculo Índice de Rotatividade Fonte: M.T.E. Ministério do Trabalho e Emprego, Esta forma acima apresentada, e utilizada para a monitoração deste índice, baseia-se na relação entre o número de pessoas que se desligam durante um período de tempo prédeterminado que pode ser um mês ou ano, em relação ao número de funcionários em média existentes. Entretanto, esta fórmula serve apenas para a mensuração das saídas de funcionários, não levando em consideração, as entradas de pessoas nesta mesma organização. 1.3 CAUSAS DA ROTATIVIDADE O fenômeno da rotatividade é multicausal; portanto a lógica de funcionamento que estrutura a concepção formal do trabalho e orienta as atividades dos sujeitos pode contribuir decisivamente nos índices de rotatividade (FERREIRA; FREIRE, 2001). Quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais, encerrar a sua relação de trabalho com o empregador temos um desligamento por iniciativa do funcionário. Sendo assim, o empregado pode deliberar pela rescisão do contrato, pedido de demissão, rescisão indireta ou por aposentadoria. Já na visão do jurista Martins (2004, p.390), diz que

5 5 mais trabalhar. O pedido não precisa ser aceito. É ato unilateral. O empregado apenas afirma que não vai mais co A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira percepção é o nível de insatisfação do funcionário em relação a seu trabalho. A segunda percepção é o número de alternativas atrativas que o mesmo vislumbra fora da sua organização, ou seja, no mercado de trabalho. Constata-se assim, que o trabalhador pode insatisfazer-se com o trabalho propriamente dito, com o ambiente em que presta seu trabalho ou ainda, com ambos, segundo (ALVES, 2009). Quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituição por outros mais adequados as suas atuais necessidades, seja para corrigir problemas gerados na seleção inadequadamente realizada, ou seja ainda, apenas para reduzir sua força de trabalho, temos uma demissão (no sentido literal da palavra). Quando as organizações se vêem em momentos onde as demissões tornam-se inevitáveis, tendem as mesmas a utilizar-se de critérios discutidos ou negociados com os próprios trabalhadores ou seus representantes (sindicatos), numa busca de evitarem-se problemas futuros de redução da moral e fidelidade de seus trabalhadores, que pode ocasionar queda brusca da produtividade, além de minimizar ainda, ações judiciais trabalhistas. Muitas das empresas nessa situação assistem também aos seus exassociados na recolocação no mercado de trabalho, segundo (SILVA, 2001). Constata-se que um elevado índice de perda de pessoas numa organização, revela sérios problemas e desafios a serem superados. Esta perda representa decréscimo de conhecimento, capital intelectual, entendimento e domínio dos processos, inteligência, conexões com os clientes, mercado e de negócios. Resultante desta perda surgiu à necessidade de mensurar-se o nível de desligamento dentro das organizações, em relação ao tamanho de suas forças de trabalho, segundo (CHIAVENATO, 2000). Entenda-se que rotatividade não é uma causa, mas sim o efeito de algumas variáveis externas e internas. Sendo assim, podemos concordar com Chiavenato (2004), quando este sugere que um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva, é saber exatamente até quanto vale à pena, por exemplo, perder Muitas vezes, ao buscar-se a manutenção de políticas salariais restritivas, pode tornar-se muito caro o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade de pessoal. 1.4 CUSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

6 6 Os custos relacionados ao índice de rotatividade apresentam grandes variações, de empresa para empresa, de cargo para cargo, e de setor para setor. Exemplificamente é muito menos impactante financeiramente um índice de rotatividade em uma empresa de confecção do que em uma empresa de desenvolvimento de software, e por sua vez, esta é menos impactante do que um índice de rotatividade de executivos de uma empresa. Conforme a visão de Bohlander (2003) vislumbra-se como principais custos, sejam diretos ou indiretos, ligados a um alto índice de rotatividade os seguintes pontos: Encargos Demissionais ou Admissionais que não são poucos no país; Busca de novos funcionários no mercado de trabalho, muitas vezes, através de empresas especializadas; Treinamentos para os novos funcionários contratados dependendo do nível de conhecimento e da função a ser exercida; Tempo gasto com a adaptação destes novos funcionários. Deve-se levar e consideração que leva um tempo até os mesmos pegarem o ritmo da organização, e que nesse período, pode ocorrer comprometimento da produtividade dos colegas ao seu redor; Oportunidades perdidas. A empresa que está em processo de troca de funcionários, tem maior probabilidade de perder boas oportunidades por não estar 100% preparada no momento em que esta oportunidade surge. Os custos relativos à rotatividade podem ser muito altos, dependendo do caso, mas por outro lado, também são custos que podem ser evitados quando a organização toma os devidos cuidados com seus funcionários, para manter o índice de rotatividade baixa. É preciso avaliar caso a caso independentemente, para montar uma planilha de custos precisa e descobrir quanto à empresa está perdendo. Mas surge uma questão; como calcular o índice de rotatividade de pessoas e descobrir se ele está alto ou baixo? A resposta para Bohlander (2003) é simples, bastando seguirmos alguns poucos passos. 1. Determine um período, como por exemplo, seis meses. 2. Faça a média das admissões e demissões do período. Por exemplo, quatro admissões e quatro demissões, a média fica quatro. 3. Divida este valor pelo número de funcionários no início do período. Por exemplo, 10 funcionários o resultado fica 0,4.

7 7 4. Este é o índice de rotatividade. No exemplo, obtivemos como resultado, 40% em seis meses. Por exemplo, se no início do mês uma determinada empresa possuía em seus quadros 10 funcionários, admitisse 1 e demitisse 2, seu índice de rotatividade neste período seria igual a uma taxa de 15%. O índice de rotatividade determina, apenas, o giro de pessoal num determinado período, e este giro, por sua vez, leva em consideração, apenas, as pessoas que entram e saem da organização sem que isto estivesse no planejamento da mesma. Novas contratações, realizadas por acréscimo puro da empresa, não devem ser consideradas para tal, porque simplesmente, estas contratações não visam substituir outro funcionário que deixa a empresa, mas sim suprir a necessidade de expansão pela qual a organização está vivenciando. Substituição de pessoal, isto sim é giro, isso é rotatividade. Agora que se sabe como chegar ao índice, como sabermos se este resultado está bom ou ruim? Determinarmos se a rotatividade da empresa está alta ou baixa, não é uma tarefa tão simples. Isso está mais para emissão de opinião do que para uma ciência exata, pois varia de pessoa para pessoa. Além disso, muitos são os fatores que podem influenciar o índice para cima ou para baixo, tais como: Rotatividade do mercado (e da concorrência); Economia do país e do estado; Área de negócio da empresa; Tamanho da empresa; Gestão da empresa. Calcular o índice de rotatividade não é tarefa difícil, pelo contrário, é muito fácil. O difícil é saber utilizar este número para ajudar na gestão da empresa. Um esquema fácil de memorizar seria o seguinte, rotatividade em alta = gestão em baixa. Os altos custos causados pela rotatividade de pessoal dentro de uma empresa, podem estar escondidos. Existe um ciclo de geração de custo, que passa despercebido, que funciona da seguinte maneira, normalmente cada saída de funcionário gera o custo com a contratação de outro causado pelo recrutamento e seleção e que depois gera o custo com o treinamento que é feito utilizando-se do tempo de outros funcionários para formar o conhecimento básico deste novo funcionário. Além destes, há de se considerar o custo com o tempo perdido entre a saída do antigo funcionário para a entrada e treinamento do novo, onde nada foi produzido, o

8 8 custo com o tempo desperdiçado pelos gerentes, o custo com as oportunidades perdidas pela falta de mão-de-obra, sem falar o custo com a burocracia existente nas admissões e demissões (contratos, exames médicos, etc.). Alguns ramos de negócio, este custo médio da troca de funcionários, chega a atingir oito vezes o salário do mesmo. Segundo estimativas da Hay Consultoria (2009), essa perda pode se situar entre R$ e R$ , no caso de um funcionário médio. Com um executivo de primeira linha, a conta alcança 1 milhão de reais ou mais. Os cálculos são simples. Para a contratação do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar um novo profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem os ativos intangíveis que o executivo leva quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos de parcerias, projetos etc. Entretanto, o último e o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E é quase sempre para ali que ele se dirige. A rotatividade de pessoal visa avaliar a alternativa mais econômica. Entender até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem ocasionar maiores danos, é o dilema que cabe a cada organização avaliar utilizando-se de seus próprios cálculos e bases de interesses. Na visão de Chiavenato (2000), podemos nos referir a esta determinação dos custos da rotatividade de pessoal, classificando-os como custos primários, secundários e terciários, como demonstrados a seguir. Os custos primários da rotatividade de pessoal são aqueles diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e a sua respectiva substituição por outro. Inclui-se a estes custos: 1. Custo de recrutamento e seleção: Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; Despesas de manutenção do órgão de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos, etc.); Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, materiais de recrutamento, formulários, etc.; Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e

9 9 Despesas de manutenção do órgão de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras, etc.) rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de seleção. 2. Custo de registro e documentação: Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salário, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos, etc.); e Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária, etc. 3. Custo de integração: Despesas do órgão de treinamento (se for este o órgão responsável pela integração do pessoal recém-admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da organização recrutamento e seleção, treinamento, serviços sociais, higiene e segurança, benefícios, etc. deve se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados), rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e Custo do tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção. 4. Custo do desligamento: Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimentos a homologações na Justiça do Trabalho, no sindicato de classe, etc.), rateadas pelo número de empregados desligados; Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas de desligamentos, custos dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes, etc.); Custos das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme o caso; e Custo da antecipação de pagamento relacionado com férias proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS, etc. (Chiavenato, 2004, p.185).

10 10 Os custos primários são formados pela soma do custo de admissão mais o custo de desligamento. O cálculo para chegarmos ao custo de admissão per capta, é a soma dos itens 1, 2 e 3, dentro de certo período de tempo, e dividindo-se o resultado deste cálculo obtido, pelo número de empregados admitidos no mesmo período. Já o cálculo para chegarmos ao custo de demissão per capta, é a soma dos itens 4, dentro de certo período de tempo, e dividindo-se o resultado deste cálculo obtido, pelo número de empregados desligados (por iniciativa dos próprios empregados ou da organização) neste mesmo período. Por serem basicamente quantitativos relacionados com o desligamento e conseqüente substituição do empregado. Referem-se os efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Os custos secundários da rotatividade de pessoal, de acordo com o entendimento e a percepção de Chiavenato, são compostos por uma série de conseqüências que podemos listar como sendo: 1. Reflexos na produção: Perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for substituído; Produção inferior pelo menos durante o período de ambientação do novo empregado no cargo; e Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas. 2. Reflexos na atitude do pessoal. Imagem, atitude e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas. Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está iniciando transmite aos colegas. Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe. Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores: 3. Custo extra-laboral; Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado;

11 11 Tempo adicional de produção causado pela ineficiência inicial do novo empregado; Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; e Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado. 4. Custo extra-operacional: Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção, expediente, etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo empregado; Acréscimo de acidentes e conseqüentemente de seus custos diretos e indiretos- devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém admitidos; e Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocado pela inexperiência do novo empregado. Os cálculos dos custos primários e secundários da rotatividade de pessoal poderão apresentar maior ou menor grau de desdobramento, conforme o nível de interesse e aprofundamento da organização nestes pontos. O que realmente importa, mais do que simples resultados quantitativos e numéricos simplesmente, é a conscientização, por parte da organização (nas pessoas de seus dirigentes), dos reflexos profundos que a rotatividade de pessoas elevada de recursos humanos pode trazer, não só para a organização, mas também para a comunidade em que esta está inserida e também para o próprio indivíduo. Os custos terciários por sua vez estão relacionados com os efeitos colaterais causados pela rotatividade, que se fazem sentir a médio e longo prazo. Enquanto os custos primários são quantificáveis, os custos secundários são qualitativos e os custos terciários são apenas estimáveis. Incluem: 1. Custo Extra-investimento: Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de produção, reduzido em face

12 12 das vagas existentes ou a recém-admitidos em período de ambientação e treinamento; e Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos. 2. Perdas nos negócios: Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação. Ante o exposto, infere-se que alguns efeitos da rotatividade podem ser visualizados, como por exemplo: I. Aumento da indenização, que vai penalizar as empresas que menos detêm recursos, e que têm em seus quadros, funcionários que acumularam recursos de grade montante no FGTS. Eleva-se com isto, o passivo trabalhista, pois na hora das demissões, esta indenização será acrescida de um percentual sobre um valor alto uma vez que não há emprego vitalício. II. Empresas que se encontram em processo de expansão, antes de saírem ao mercado contratando novos funcionários, irão avaliar com mais cuidado as alternativas de mecanização e automatização das suas atividades, podendo antecipar a incorporação de tecnologias que dispensam mão-de-obra braçal. O melhor seria que estas tecnologias entrassem nas organizações a seu próprio tempo, e por razões de produtividade, e não pelo fator do encarecimento do trabalho, ainda mais em um país que precisa criar tantas vagas de trabalho. III. Elevação da indenização nas dispensas. Corre-se o risco de gerar efeitos contrários ao pretendido, causando maior desorganização no mercado formal, penalizando quem possui menos recursos financeiros, punindo quem contrata e demite mais; se falar ainda, no aumento de custos, perda da competitividade e desestímulo às contratações. No mercado de trabalho, existe uma constatação clara; cada dificuldade que se cria na hora da saída, duas se criam na hora da entrada.

13 13 2 PR O C E DI M E N T OS M E T O D O L Ó G I C OS papel do cientista social deve ser o estudo objetivo, apreciando as diferentes construções e humano define as situações que o cerca de maneira seletiva e subjetiva a partir do esquema de referência pessoal de crenças e valores que são desenvolvidos ao longo da vida. Ao investigar problemas, é importante considerar que os fatos que induzem o ser humano a apresentar determinado comportamento são interpretados de forma diferente por cada indivíduo, no modelo ideal de pesquisa não basta estudar somente as causas, e sim todo o ambiente exposto. Na visão de Lima (2004), diferentes tipos de pesquisas abrigam um conjunto de técnicas de coleta de materiais que funcionam como instrumento confiáveis possibilitando ao pesquisador sistematizar o processo de localização, coleta, registro e tratamento dos dados e informações julgados como necessários à fundamentação das descrições, discussões, análises e reflexões à medida que permitem ao pesquisador dispor de referencial indispensável para a fundamentação da solução do problema investigado. O presente artigo caracteriza-se em relação aos seus objetivos pela sua aplicação prática devido o interesse do pesquisador em atingir o público alvo empresarial, tendo como base a classificação apresentada por Vergara (2005) que qualifica a pesquisa com relação a dois aspectos que seriam, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser considerada exploratória, por que teve como finalidade investigar através de uma pesquisa teórica o problema apresentado, ou seja, a Rotatividade de Pessoas nas organizações. Esse tipo de pesquisa é caracterizada por possuir objetivos bem definidos, quais sejam, demonstrar ações que auxiliem no controle da rotatividade de pessoas dentro das empresas, identificar as ações de controle de índices de rotatividade dentro das organizações, apresentar a fórmula que auxilia na identificação do índice de rotatividade e mensurar os custos causados pela rotatividade de pessoal; apresentar procedimentos formais, ser bem estruturado e dirigido para soluções de problemas. Segundo vo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná- pois ao responder o problema de pesquisa apresentado, qual seja, como reduzir ou minimizar os custos devido à rotatividade de pessoas dentro das organizações, tornamos visível que apesar de ser um

14 14 problema comum a maior parte das organizações modernas, muitos ainda desconhecem seus efeitos, causas e formas de prevenção e redução de seu índice. Quanto aos meios, classifica-se como pesquisa bibliográfica, pois para a fundamentação teórica metodológica do trabalho foi realizada investigação em materiais já elaborados constituído principalmente de livros, estudos e artigos científicos publicados. Em vidade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explícito de coletar dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador. Para Gil (2002, p. 50) a principal vantagem da fenômenos muito mais ampla pela existência de uma vasta literatura sobre o tema, optou-se pela pesquisa bibliográfica. A pesquisa classifica-se como qualitativa, devido à possibilidade de interpretação das informações obtidas pelas opiniões e conceitos levantados no decorrer da pesquisa. Para Turato (2005), as pesquisas que utilizam o método qualitativo devem trabalhar com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. Não tem qualquer utilidade na mensuração de fenômenos em grandes grupos, sendo basicamente úteis para quem busca entender o contexto onde algum fenômeno ocorre. Em vez da medição, seu objetivo é conseguir um entendimento mais profundo e, se necessário, subjetivo do objeto de estudo, sem preocupar-se com medidas numéricas e análises estatísticas. Cabe assim, adentrar na subjetividade do fenômeno pesquisado, ou seja, a Rotatividade de Pessoas, voltando á pesquisa para grupos delimitados em extensão e território, porém possíveis de serem abrangidos intensamente. Considera-se a possibilidade de utilizar as informações obtidas, classificando-as e analisando-as sob a ótica dos conhecimentos já elaborados. A pesquisa foi dividida em três fases distintas: Numa primeira fase, foram realizados estudos bibliográficos, na busca de coleta de dados secundários, objetivando o levantamento e identificação dos custos que impactam as organizações, os quais seriam; custos com recrutamento e seleção, custo de registro e documentação, custos de integração, custo com desligamento, custo com reflexos na produção, custo

15 15 com reflexo nas atitudes do pessoal, custo extra-laboral, custo extraoperacional, custo extra-investimento e custo com perda de negócios; Na fase seguinte, fora criado uma forma de estruturar as informações obtidas de maneira que se tornou possível extrairmos resultados visíveis e palpáveis; Por último, criou-se um indicador que ajudou na análise do quadro resultante. O indicador escolhido para suprir tal necessidade, foi a reduzibilidade ou não dos custos levantados na pesquisa, mediante a possibilidade de aplicação de ações preventivas e corretivas por parte das organizações. Criou-se então o indicador aplicável; quando as ações preventivas e corretivas podem ser aplicadas pelas organizações, sem causar a criação de futuros empecilhos legais; e, não aplicável; quando não é possível às organizações, aplicarem qualquer tipo de ação preventiva ou corretiva, sem que se crie um empecilho legal. A população alvo desta pesquisa foi reduzida as grandes corporações modernas que visualizamos no mercado, as quais conseguimos vislumbrar mais facilmente os custos apontados pela literatura estudada. Fora deixado de fora deste estudo as pequenas e médias empresas, pois estas têm uma gama muito grande de peculiaridades que dificultariam a criação de um diagnóstico mais real sobre o tema proposto no presente trabalho. Para Marconi [...] é o conjunto de seres animados ou inanimados que Como a população alvo é um universo muito amplo de empresas, apesar de termos já reduzido a um grupo específico, optou-se por trabalhar com uma amostragem, não-probabilísticas, de conveniência. Este tipo de amostragem é empregado por sua simplicidade ou ainda, na impossibilidade de se obterem amostras probabilísticas, como seria desejável. No presente caso, a escolha foi devido à impossibilidade de acesso a toda a população definida. Em geral, estudos realizados com base nos elementos da população amostrada terão, na verdade, seu interesse de aplicação voltado para os elementos restantes da população. No intuito de avaliar o pensamento dos teóricos sobre recursos humanos, elaborou-se uma coleta de dados por meio de pesquisa bibliográfica, com o auxílio de estudos públicos e disponíveis nos sítios do Ministério do Trabalho e Emprego (Estudo de Rotatividade de Mão de Obra, 2011) e Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Anuário 2007). A escolha de tais materiais se deve ao fato de terem sido formulados por

16 16 instituições da maior credibilidade e terem sido formados por pesquisas e levantamentos extremamente fidedignos. 3 R ESU L T A D OS A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa realizada. No Quadro 1 apresenta-se as análises efetuadas dos custos apontados pela literatura, classificadas com o critério adotado: Reduzível ou Não Reduzível desde que observado a questão legal. Análise Título da Recomendação/Custo Reduzível Não Reduzível 1 Recrutamento e Seleção SIM 2 Custo de Registro e Documentação SIM 3 Custo de integração SIM 4 Custo do Desligamento SIM 5 Reflexos na produção SIM 6 Reflexos na atitude do pessoal SIM 7 Custo extra-laboral SIM 8 Custo extra-operacional SIM 9 Custo extra-investimento SIM 10 Perda nos negócios SIM Quadro 1 - Análise dos custos apontados pela literatura Fonte: Chiavenato, modificado pelo autor. Partimos aqui, da premissa de que estamos analisando grandes corporações em situação normal de trabalho, com seu quadro funcional completo, e que não há motivos aparentes para aumento deste referido efetivo funcional. No mercado de hoje, estas empresas utilizam-se de todos os recursos possíveis e imagináveis, desde que legais, para reduzirem seus custos operacionais. Normalmente as mesmas utilizam mão-de-obra multidisciplinar, ou seja, os funcionários são habilitados a realizarem várias atividades e revezam-se na execução das mesmas. Outra característica é que o quadro funcional é extremamente enxuto, não havendo, portanto, margem para absenteísmo ou rotatividade. É neste ponto que o quadro acima apresentado torna-se importante e têm a sua análise compreensível. Uma vez que se minimize a rotatividade de pessoal, todos os custos levantados tornam-se passíveis de redução. Considerando o público alvo, podemos generalizar que no mundo empresarial de hoje, todas elas têm processos muito estruturados, sistemáticos e burocráticos, justamente para manter sob controle, seus gastos. Assim sendo, somente no que

17 17 diz respeito ao processo de recrutamento e seleção, já é possível gerar economia devido ao fato de não necessitarmos engessar mão-de-obra com a elaboração de rotinas como o preenchimento de requisição de empregados, além da economia do material que seria utilizado para tal. O gasto com mão-de-obra contratada para a realização de recrutamento e seleção e também com a avaliação dos candidatos, também poderia ser revertido em ganho de produtividade com a execução de outras atividades, e, caso a empresa não mantenha funcionários específicos para a realização de recrutamento e seleção, haveria então, o gasto com a contratação de um prestador de serviços para executar esta atividade, o que se tornaria dispensável. Um custo alto neste processo seria o da divulgação da vaga, pois para tal a empresa necessitaria de optar por divulgação mediante mídia impressa, o qual o custo é alto, ou contratação de outras formas de mídia que também não podem ser consideradas de baixo valor, e ainda que fosse de baixo valor, é custo, e é evitável com a redução da rotatividade. Outro prestador de serviços que deixaria por fim de ser necessário neste processo, seria o profissional médico que faria os tradicionais exames médicos admissional e demissional. Se somarmos todos estes custos vemos que o simples processo de recrutamento e seleção já é uma fonte de economia considerável. A legislação trabalhista também ajuda a tornar a contratação de um funcionário muito cara, pois exige uma série de trâmites burocráticos que têm custo para a empresa. Seja a confecção de fichas de registro de empregados ou outro formulário qualquer obrigatório para a empresa manter em seus arquivos, todo o processo de registro envolve custo. Estes custos poderiam aqui ser poupados, para uma oportunidade de real necessidade de contratação, como por exemplo, demandas crescentes devido à sazonalidade de determinados períodos, como a ocorrida no natal. Uma prática comum hoje, o processo de integração de novos funcionários, visa introduzir nestes funcionários a ideologia e cultura das organizações, e por tal importância, é quase que um processo obrigatório nas empresas pertencentes ao público alvo escolhido. Se imaginarmos que não existe nenhum funcionário a ser integrado, por simplesmente não ter ocorrido novas contratações, vislumbra-se então, a economia de mão-de-obra, do associado que ministraria esta integração, de material, que normalmente é confeccionado para esta finalidade, de recursos audiovisuais, que gastam energia elétrica entre outros que ainda poderíamos apontar aqui. Como se percebe, a integração não é um processo barato de se realizar e tornar a mesma necessária apenas em algumas ocasiões específicas causaria uma grande economia às empresas.

18 18 O custo do desligamento de um funcionário é um dos mais altos que envolvem a rotatividade de pessoal. Indenização, férias, décimo terceiro salário, entre outros. Muitos são os custos envolvidos. Alguns variam conforme o tipo de desligamento que pode ser por pedido de demissão ou demissão sem justa causa. Alguns sequer são percebidos pela empresa por estarem embutidos dentro de outros. Ha ainda, como em todo o processo administrativo de uma organização moderna, custos com mão de obra dos empregados que participam deste processo realizando a formalização do processo de demissão ou realizando as entrevistas de desligamento; muito comum também hoje neste tipo de público alvo escolhido; entre ainda outras rotinas. Caso deixássemos de efetuar uma única demissão, já estaríamos gerando ganho de escala para a empresa, e, quanto mais deixássemos de demitir, maior seria o ganho em um ritmo exponencial. Em relação à produtividade da empresa, vislumbramos pelo levantamento acima apontado, a possibilidade de também gerar economia, pois em se mantendo o quadro funcional estável, criamos um ambiente mais tranqüilo aos funcionários, sem lhes causar variações significativas de produtividade que comprometessem os prazos de entrega ou compromissos assumidos pela empresa. Não haveria também o decréscimo de produção causado pela falta do funcionário que efetuaria a produção ou a baixa produtividade de um novo funcionário, que é normal até a adaptação do mesmo ao ritmo da empresa. Um clima de ambiente sem insegurança, também apresenta outra vantagem que é o fato de não visualizarmos comportamentos e atitudes que provoquem o desvio do foco da produção. Em resumo, um amb que realmente lhe interessa, que é o crescimento e conseqüentemente lucro. Por fim, conseguiremos alcançar também maior economia com a eliminação de alguns fatores considerados extra-laboral, extra-operacional e extra-investimentos pelos motivos agora apresentados. Considerando não haver a rotatividade de pessoal e, portanto, estando com a equipe de produção no seu pico de produção normal, não há a necessidade de elaboração de horas extras para atender a demanda a ser produzida. Estas horas extras causariam o aumento do custo final do produto, eis que além das horas extras sobre os salários, há de se considerar também que mais horas de trabalho, significa maior gasto com energia para esta produção, aumento da depreciação do maquinário utilizado, assim como aumento do custo com a manutenção dos equipamentos e instalações, em um verdadeiro efeito cascata de custo pesando sobre custo. Com a equipe trabalhando apenas em sua jornada de trabalho normal, a empresa corre ainda alguns riscos em menor escala, como o de ocorrer

19 19 problemas na produção que causem perda de significativa parcela dos produtos confeccionados ou o de acidentes de trabalho causados pela fadiga dos trabalhadores. Reduzir o número de acidentes de trabalho, ainda traz uma outra vantagem financeira para a empresa, pois consegue com isto baratear o custo dos seguros. Por último, podemos citar que com a redução da rotatividade dentro das organizações, vislumbramos um efeito cascata sobre a redução dos custos levantados na literatura, mas, talvez e custo mais importante seja o impacto que a imagem da empresa pode sofrer junto a seu público consumidor, que está cada vez mais interessado e informado sobre as políticas das empresas, seja sobre aspectos ambientais, fiscais ou trabalhistas. Um arranhão sobre a imagem da empresa, pode ocasionar a perda de clientes ou possíveis clientes e reconquistar um cliente é muito mais caro do que conquistá-lo na primeira vez. Tal situação de eliminação de custos acima mencionada, somente não ocorreria em situações esporádicas, tais como já mencionado, a necessidade de aumento de efetivo mediante alguma demanda extra. C O N C L USÃ O Para tentar reduzir consideravelmente a rotatividade de pessoal, a empresa deve em primeiro lugar, procurar conhecer as principais causas dos desligamentos que ocorrem. Para chegar a este nível de conhecimento, é necessário que as empresas utilizem de algumas ferramentas, tais como questionários ou entrevistas de desligamento aos seus empregados no momento da demissão, com questionamentos que identifiquem os motivos da saída da empresa sob sua ótica; se o ambiente de trabalho proporcionado pela empresa era um ambiente agradável de trabalhar; se existia coleguismo entre o funcionário e o grupo de trabalho no qual estava inserido; se havia bom relacionamento entre o funcionário, seus colegas de trabalho e seus superiores hierárquicos; se a empresa concebia ao mesmo as ferramentas necessárias para que desempenhasse suas rotinas com qualidade; se a remuneração paga pela organização era considerada justa pelo mesmo, comparando-a com o ofertado pelo mercado de trabalho; se houve por parte da empresa disponibilidade para ascensão profissional do funcionário; se o mesmo considerava os critérios das promoções ocorridas dentro da empresa como justos e se entendia que as mesmas eram dadas às pessoas certas para esta atividade; se o funcionário considera que se lhe fosse permitido trabalhar em outro setor da empresa poderia a seu ver ter ocorrido progresso profissional em sua carreira;

20 20 ou ainda quais melhorias poderiam ocorrer na empresa para ele e seus colegas viessem a desempenhar suas atividades de maneira mais eficaz. De posse dos resultados destes questionamentos, e empresa pode identificar com mais facilidade as principais causas de saídas de funcionários, e traçar planos e ações para evitar que as mesmas continuem ocorrendo. A entrevista de desligamento, quando efetuado por um profissional de RH pode ajudar a organização a identificar se a motivação para o desligamento foi externa ou interna, pois a partir daí a organização sabendo o real motivo do desligamento poderá tomar atitudes para evitar que novas perdas aconteçam. As percepções do colaborador em relação ao conteúdo do cargo é fator importante quando tratamos de rotatividade de pessoas, na medida em que empregados valorizam suas tarefas, pois conhecem seu significado, identidade e relevância. Desenhar estes cargos identificando pessoas que se adaptam a eles aumenta a satisfação e diminuem a rotatividade. Um adequado controle estratégico da rotatividade de pessoas pode trazer muitos benefícios para a organização. A pesquisa identifica alguns benefícios considerados relevantes ao questionamento proposto, como a redução do nível de insegurança dos empregados; desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da empresa; mudança da insatisfação gerada nos empregados por desligamentos mal-conduzidos; aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e, conseqüentemente, nas contratações e no treinamento de pessoal; preservação da imagem da empresa e a diminuição dos custos do Turnover. A pesquisa utiliza-se novamente para fins de ratificação destas afirmações, o autor esta informação, o mesmo autor define as seguintes oportunidades de gerenciamento: Oportunidades para um Efetivo Gerenciamento do Turnover Condições de Trabalho Centralização Comunicação Segurança Organizações Organizações altamente sujeitas a O meio ambiente centralizadas apresentam flutuações dos físico de trabalho é menor autonomia, níveis de um ambiente cada envolvimento na tomada emprego têm vez mais importante de decisão, podendo dificuldades de para o recrutamento apresentar um maior reter e retenção pessoal. Turnover. empregados. Quadro 02 Oportunidades para um Efetivo Gerenciamento do Turnover Fonte: Silva, 2001, p. 22 e 23. Falta de comunicação eficiente, feedback freqüente, canais formais de comunicação freqüentes e confiáveis podem causar Turnover.

21 21 O controle do índice de rotatividade traz uma série de vantagens competitivas para as empresas que sabem como trabalhar com seus indicadores, pois é uma excelente ferramenta indicadora do clima existente na empresa e da própria cultura da mesma vista por seus funcionários. Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O índice de rotatividade aceitável seria aquele em que fosse permitida a organização, reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. Quando excessivo, o índice de rotatividade indica que algo está ocorrendo de errado na organização, e indicam também que é chegado o momento de analisar o porquê dessa alta rotatividade, afinal, as empresas não podem ignorar o fato de que os seus chamados pessoas têm necessidades e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os seus colegas de trabalho, clientes e fornecedores. Os colaboradores de uma empresa detêm acima de mais nada o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou ainda quais serviços ela presta, e após algum tempo na organização, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas. Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de funcionário ocorre por decisão do mesmo, não a afetará em nada, isto é um grande equívoco. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais argumentos que existam a seu favor. Talvez uma política de contratação mais adequada ou um processo de contratação melhor executado, ou mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo poderiam ter evitado gastos inúteis. O Turnover é uma ferramenta em moda, e seu uso tem sido aplicado muitas vezes sem nem mesmo conhecer seu significado e as funcionalidades da mesma, utilizando-a apenas pelo fato de terem lido sobre a mesma em algum livro de recursos humanos. Na realidade, existe um paradoxo nesse contexto, pois encontramos organizações que na mesma medida em que querem ter o conhecimento das pessoas, incentivam por intermédio de suas práticas de governança, que essa mesma pessoa continue pouco tempo na empresa, pois se utilizam de argumentações infundadas sobre a necessidade de crescimento pessoal, ainda que fora da própria empresa. Em vez de lhe dizer que o mesmo deve crescer profissionalmente em outro

22 22 lugar, por não ter como lhe promover a um cargo melhor, poderiam simplesmente dar-lhe outro desafio profissional que lhe desperte o desejo de encarar o desafio de permanecer na empresa. As empresas devem levar em consideração que a melhor forma de reter seus talentos é mantendo-os motivados e desafiados e deve em primeiro lugar, acreditar na potencialidade das pessoas em contribuir para o crescimento da organização. Diferentemente das organizações tradicionais, as visionárias não controlam pessoas, e sim, os resultados em primeiro lugar; formam líderes que inspiram outras pessoas em vez de dar ordens; dão condições para que haja o sentimento de que clientes, produtos, objetivos e metas também lhes pertençam. As organizações que possuem visão positiva das pessoas atrairão o capital humano, capacitando-o para adquirir capital intelectual a fim de atingir seu escopo através do desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de todos que compõe a mesma. A mudança de atitude das organizações em relação à visão que as mesmas possuem sobre a necessidade de aplicação do Turnover, é que será a ferramenta eficaz para a redução dos custos causados com a rotatividade de pessoal. Sem esta mudança de atitude, toda e qualquer medida será apenas paliativa e temporária, mas insuficiente para tornar a organização realmente eficaz. No decorrer da elaboração do presente artigo, a principal dificuldade encontrada fora o fato de não ter visualizado na literatura, subsídios que ajudassem na elaboração de formas de realizar a medição dos resultados apresentados na metodologia de pesquisa. A caracterização da pesquisa, de cunho exploratório e qualitativa, torna os resultados encontrados muito subjetivos e por tal fato, nos conduzem a formas de interpretação dos mesmos que variam conforme a visão de quem os analisa. Assim sendo, formular os resultados do artigo de forma imparcial, foi outro obstáculo a ser superado, pois a intenção do trabalho é apenas introduzir os leitores em um ambiente empresarial competitivo, onde a redução de custos é uma das mais importantes armas para enfrentar a concorrência. A limitação encontrada na elaboração deste artigo ficou a cargo de não ter sido possível mensurar os custos financeiros que envolvem a rotatividade de pessoas, pois o estudo tem caráter bibliográfico e não estudo de caso. Um estudo secundário relevante para complementar o presente artigo, seria justamente um estudo de caso sobre o impacto financeiro causado pela rotatividade de pessoas, pois o mesmo poderia ter seu universo de atuação delimitado a uma organização, e onde poderíamos mensurar matematicamente, quanto custa de fato a uma empresa a troca de um funcionário.