INFORMATION SYSTEM FOR FLIGHT TEST CAMPAIGN INTO A RESEARCH INTITUTION

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1 INFORMATION SYSTEM FOR FLIGHT TEST CAMPAIGN INTO A RESEARCH INTITUTION Paulo César Ribeiro Quintairos (Universidade de Taubaté, SP, Brasil) Fátima Aparecida Pedro (Instituto de Pesquisas e Ensaios em Voo, SP, Brasil) The management information to maintain the efficiency of services is essential in an organization. The flight test activity requires managing a large volume of information. The test flight is executed with manned aircrafts. To maintain the safety of the crew is necessary to minimize the risk factors during the execution of flights. Thus the development of an information management strategy is vital to the safety of this activity. Due to the large volume of data the Management Information Systems (MIS) for this activity are complex. This article presents a proposal of a model of a MIS for the Flight Test Campaign. This research is a case study with exploratory design. It was executed into a Science and Technology Institution (STI) of research in the aerospace sector. A document analysis through qualitative approach was developed to analyze the Experimental Flight Test Campaign Executive Process (PECEV) of STI. The proposed model was obtained through the PDCA problem solving methods to an effective management of PECEV. Keywords: Management, Planning, Management Information System, Flight Test. SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA CAMPANHAS DE ENSAIOS EM VOO EM UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISAS A gestão de informações para manter a eficiência dos serviços é primordial nas empresas. A atividade de ensaios em voo requer a gestão de um grande volume de informações. Os voos de ensaios são realizados com aeronaves tripuladas. Para manter a segurança da tripulação é necessário minimizar os fatores de risco durante a execução dos voos. Sendo assim o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de informações é vital para a segurança da atividade. Devido ao grande volume de dados dos voos os Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) para essa atividade são complexos. Esse artigo apresenta uma proposta de um modelo de SIG para Campanhas de Ensaios em Voo. Essa pesquisa é um estudo de caso com delineamento exploratório. Foi desenvolvida em uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT) de pesquisa do setor aeroespacial. Uma análise documental por meio de abordagem qualitativa foi realizada para identificar o Processo de Execução de Ensaios em Voo (PECEV) da ICT. O modelo proposto foi obtido através dos métodos de solução de problemas PDCA visando a gestão eficaz do PECEV. Palavras-chave: Gestão, Planejamento, Sistemas de Informações Gerenciais, Ensaios em Voo. 4597

2 1. INTRODUÇÃO A gestão e o controle das informações em uma organização são processos considerados essenciais para a sua administração. Um Sistema de Informação Gerencial (SIG) informatizado é uma importante ferramenta de Tecnologia da Informação (TI) de apoio. A eficiência e a eficácia de um SIG podem atender às necessidades de gestão de informações em uma empresa. Um modelo de SIG é obtido a partir da análise dos processos da empresa, seguido do planejamento das ações e objetivos (Rezende, 2013). O modelo deve comtemplar elementos da empresa integrantes do processo e elementos que serão inseridos para viabilizar o desenvolvimento eficaz desse processo Esses elementos são considerados recursos importantes para a composição do plano do SIG. Nesse contexto, englobam-se as informações, os recursos humanos e os recursos tecnológicos. Para atender aos objetivos para o qual o SIG foi planejado é necessário que as competências e as funcionalidades de cada elemento sejam identificadas. Essa pesquisa apresenta uma proposta de modelo teórico de SIG, cujo objetivo é viabilizar a gestão eficaz das informações do Processo de Execução de Campanhas de Ensaios em Voo (PECEV) de uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT), responsável por atividades de ensaios em voo. O PEVEV é um processo vital para a atividade de ensaios em voo. Porém as informações e os elementos desse processo necessitam de um gerenciamento eficaz para garantir a segurança da tripulação e da aeronave. Ensaios em voo é uma atividade de elevado custo, que por sua própria natureza atrai níveis de risco mais elevados do que as operações normais (Cooke & Fitzpatrick, 2002). Em Brasil (2013), descrito no Regimento Interno do Instituto de Pesquisa e Ensaios em Voo (RICA) 21-99_2013, ensaios em voo é atividade com o propósito de obter conhecimentos referentes às qualidades de voo e ao desempenho de aeronaves, bem como os relacionados ao desempenho e características de armamentos aéreos e sistemas embarcados em geral. A atividade de ensaios em voo no Brasil deu seus primeiros passos com os estudos e ensaios realizados por Alberto Santos Dumont. Ele realizou voos experimentais com diversos modelos de sua própria criação (Musa, Mourão, & Tikian, 2001). Em 1958, o protótipo brasileiro, o helicóptero BF-1 - Beija-Flor, foi a primeira aeronave a realizar o primeiro ensaio em voo oficial no Brasil (IPEV, 2015). A ICT, em estudo, realiza atividades operacionais e técnicas de aeronáutica para ensaios em voo, atividades básicas voltadas à gestão de pessoal, gestão de recursos financeiros e materiais, atividades administrativas de gestão pública e atividades de capacitação de pessoal especializado em ensaios em voo (Pedro, Kamimura, & Quintairos, 2013). Os níveis de risco dessa atividade devem ser considerados. Os voos de ensaio são realizados em aeronaves tripuladas. Conclui-se que a gestão eficiente dos processos dessa atividade é primordial para assegurar a integridade física dos tripulantes e da aeronave. 2. REVISÃO DA LITERATURA Nas organizações, as atividades a serem realizadas exigem planejamento em algum grau. Quanto mais complexa a tarefa, mais importante será planejá-la detalhadamente (Foina, 2009). Segundo Albertin (2009, p. 54), as principais características demonstram que o planejamento é: 4598

3 Um processo permanente e contínuo; Um processo voltado para o futuro; A garantia de racionalidade da tomada de decisão; A seleção de um curso de ação entre as várias alternativas; Sistêmico; Interativo; Uma técnica de alocação de recurso; Uma técnica cíclica; Uma função administrativa que interage com as demais; Uma técnica de coordenação; e Uma técnica de mudança e coordenação. O planejamento estratégico define a missão, a visão e estabelece as metas para direcionar, verificar e controlar para que os objetivos sejam atingidos (Trentim, 2011). O planejamento estratégico faz-se necessário e é importante em toda empresa, para demonstrar como a empresa atingirá suas prioridades, seus objetivos e como competirá de maneira bem sucedida em um ambiente que se caracteriza pela velocidade das mudanças (Camargo, 2006 e Trentim, 2011). Para Zaccarelli (2003), o que se aproveita do planejamento estratégico é o fato de dedicar tempo à análise de quatro fatores: As ameaças: o que pode incomodar a vida da empresa e são oriundas do mercado, da tecnologia, dos concorrentes; As oportunidades: quais as oportunidades para que mudanças na atuação da empresa atinjam aos objetivos; Os pontos fracos: quais as fraquezas ou partes vulneráveis da empresa e quais os fatores limitantes; e Os pontos fortes: qual é a força da empresa, em que a empresa é imbatível e quais são seus fatores de sucesso. Daft (2010) e Oliveira (2004) definem, a partir dos grandes níveis hierárquicos da organização, três tipos de planejamento: Planejamento estratégico: é um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida. Visa a um otimizado grau de interação com o ambiente e à atuação de forma inovadora. É de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa; Planejamento tático: tem por objetivo melhorar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Tem como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos fixados; e Planejamento operacional: é o formalizador de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação. Deve conter, com detalhes, os recursos necessários para o seu desenvolvimento e sua implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis por sua execução e implantação. Daft (2010) apresenta os níveis das metas e dos planos da organização. A Figura 1 ilustra os níveis das metas e dos planos e sua importância. 4599

4 Figura 1 Níveis das metas e dos planos Fonte: Daft (2010) Segundo Foina (2009), a gestão de uma área sensível e estratégica na organização não se faz sem um forte suporte de planejamento. Para Rezende e Abreu (2013), gestão é o ato de agir, gerenciar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental. Envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções) e recursos diversos. Valeriano (2005), define que para o estabelecimento de uma boa estratégia e sua correta implementação, a colaboração de todos os membros da organização representa um aspecto essencial para uma efetiva e competente gerência estratégica. Uma visão ampla do gerenciamento estratégico, sua implementação e controle são ilustrados na Figura 2. Figura 2 - Gerenciamento estratégico e a implementação dos planos Fonte: Valeriano (2005, p. 59) 4600

5 Conforme Valeriano (2005), o gerenciamento estratégico e a implementação dos planos iniciam-se com a organização e em seguida seguem com o estudo do ambiente (com suas oportunidades e ameaças); com o estabelecimento do plano estratégico (com os objetivos em longo prazo e as estratégias que visam obtê-los); com o plano operacional (determinando os objetivos de curto prazo e/ou decorrentes dos de longo prazo); com a implementação por meio de projetos e de operações correntes, que se reciclam com as avaliações constantes e a retroalimentação. As organizações são sistemas que operam em ambientes turbulentos, globalizados, competitivos e complexos. As organizações enfrentam muitas exigências no âmbito comercial, econômico, financeiro, fiscal, social, político e de clientes (Rezende, 2007). Os SIs são elementos vitais para a maioria dos processos de uma missão ou de um negócio na empresa. Sendo os recursos de SI essenciais para o sucesso da organização, é fundamental que os serviços fornecidos por esses sistemas sejam capazes de operar de forma eficaz sem nenhuma interrupção (Swanson et al., 2010). Rezende e Abreu (2013) descrevem que as características dos SIs da seguinte maneira: Grande volume de dados e informações; Complexidade de processamento; Grande envolvimento de clientes e/ou usuários; Diversas técnicas e tecnologias interligadas; Suporte à tomada de decisões empresariais; e Auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional. O'Brien (2006) descreve que, para executar atividades de entrada, processamento, produção, armazenamento e controle que convertem os recursos de dados em produtos de informação, um SI depende de recursos humanos, de equipamentos, de aplicativos, de dados e de redes. A Figura 3 apresenta os recursos de um SI. Figura 3 Recursos de um SI Fonte: O'Brien (2006, p. 10) Segundo Laudon e Laudon (2010) os SIs possuem três dimensões: pessoas, organizações e tecnologia. A compreensão dessas dimensões torna o uso do SI mais eficiente. A Figura 4 apresenta as dimensões de um SI. 4601

6 Figura 4 Dimensões de um SI Fonte: Laudon e Laudon (2010, p. 14) Albertin (2009) considera que o principal objetivo dos SIs é atender às necessidades de obtenção, armazenamento, tratamento, comunicação e disponibilização de informação da organização. Isso abrange os diversos níveis hierárquicos, áreas funcionais e integração interna e externa. Segundo Rezende e Abreu (2013), as empresas procuram obter os seguintes benefícios dos SIs: Suporte à tomada de decisão profícua; Valor agregado aos bens e serviços; Melhores serviços e vantagens competitivas; Produtos de melhor qualidade; Oportunidades de negócios e aumento da rentabilidade; Maior segurança nas informações, menos erros e mais exatidão; Aperfeiçoamento nos sistemas, na eficiência, na eficácia e na produtividade; Redução na carga de trabalho; Custos e desperdícios reduzidos; e Controle das operações. As empresas enfrentam desafios e problemas que podem ser solucionados por meio dos SIs. Os problemas envolvem uma série de fatores. Um modelo para a solução de problemas está embasado em um processo de quatro passos (Laudon & Laudon, 2010). A Figura 5 apresenta o modelo de solução de problemas. Figura 5 - Modelo de solução de problemas Fonte: Laudon e Laudon (2010, p. 19) 4602

7 As organizações são compostas por diferentes sistemas de apoio às necessidades de tomada de decisão e às atividades de diferentes níveis. Alguns sistemas apoiam partes, outros a organização inteira e outros grupos da organização (Laudon & Laudon, 2010 e Turban, Rainer Jr., & Porter, 2007). Segundo Bazzoti e Garcia (2003), os SIGs proporcionam um panorama seguro da organização e uma boa alocação de investimentos. Isso constitui um grande diferencial para a empresa. Também possibilitam acompanhar as rotinas econômico-financeiras. Garantem também o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e exatos, agilizando o processo de tomada de decisões. Para Oliveira (2011), independente dos propósitos, o SIG deve conter as seguintes características: Ser composto de um conjunto de subsistemas que recebem dados das operações da organização; Coletar dados externos sobre o ambiente; Dar suporte ao processo de gestão, interagindo com os processos de planejamento e controle estratégicos, táticos e operacionais; Tratar da natureza dos dados passados e dos dados futuros; Incorporar conceitos da teoria da informação, decisão e mensuração; e Ter, preferencialmente, o suporte de um sistema de processamento que seja manual, mecânico ou eletrônico. Os Sistemas de Processamento de Transações (SPTs) são usados para monitorar as transações e as atividades básicas da organização. Fornecem as entradas para os SIGs. Registram as transações necessárias ao funcionamento organizacional (Laudon & Laudon, 2010 e Daft, 2005). A Figura 6 ilustra a relação dos SIGs para aquisição de dados dos SPT. Figura 6 Relação dos SPTs com os SIGs Fonte: Laudon e Laudon (2010, p. 44) Segundo Mendonça (2011), um único acesso danoso em um SI pode comprometer todo o funcionamento do sistema. Daft (2005, p. 498) descreve que as organizações dependem de informações de alta qualidade para desenvolver planos estratégicos, identificar problemas e interagir com outras organizações. 4603

8 Conforme Oliveira (2011), a informação é um recurso vital da organização e integra, as funções das diversas unidades organizacionais da empresa. Segundo Moraes (2007), a falta de informações pode causar dificuldades administrativas e causar a paralisação de atividades essenciais. As organizações, cada vez mais, têm feito uso intensivo e amplo da Tecnologia da Informação (TI) como uma ferramenta importante. O papel da TI nas organizações não é restrito somente ao suporte, mas também tem papel estratégico e até de direcionador da estratégia (Mattos & Laurindo, 2011). Segundo Quintairos, Oliveira e Mendonça (2011), a TI proporciona diversas mudanças, desde uma simples automatização de processos até uma alteração na maneira como os negócios são conduzidos. Rezende e Abreu (2013) descrevem que o planejamento empresarial deve manter um alinhamento entre as estratégias empresariais e as estratégias da TI, com integração e sinergia entre si. Segundo Campos (2004), a utilização do ciclo PDCA para melhorias constitui o método de solução de problemas. O autor enfatiza que esse método deveria ser dominado por todas as pessoas em uma organização. No ciclo PDCA, é definido o planejamento das tarefas a serem executadas. Após, é realizado o planejamento propriamente dito. Em seguida, é necessário que continuamente sejam verificados os resultados obtidos no processo, comparando-os com os métodos que foram estabelecidos, para verificar se estão sendo executados conforme o planejamento. Por fim, são adotadas as ações corretivas ou de melhoria aplicáveis (Campos, 2004). A Figura 7 apresenta o diagrama do método de solução de problemas. Figura 7 Método de solução de problemas Fonte: Campos (2004, p. 239) 4604

9 Conforme Brassard (2000), na fase de planejamento toda ação deve ser planejada de maneira participativa, de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos. Fontes (2011) considera que a política de segurança de informação está associada ao modelo PDCA. Encontra-se na etapa de Planejamento, quando da sua elaboração, e na etapa de Execução, quando da sua implantação. Para Campos (2004), relacionado à gestão da segurança da informação, em termos do PDCA, as fases são assim definidas: Planejar: compreende as atividades que têm o objetivo de definir as arquiteturas, as ações, as atividades de continuidade e os critérios que abrangem todo o ciclo de vida da informação; Implementar: compreende as atividades que aplicam os mecanismos de controle nos ativos físicos, tecnológicos e humanos. Nesta fase são materializadas as ações consideradas como necessárias no diagnóstico e organizadas pelo planejamento; Analisar: compreende as atividades que geram um diagnóstico de segurança, a partir do mapeamento e da identificação de particularidades físicas, tecnológicas e humanas da organização; e Agir: compreende as atividades que visam gerir o nível de segurança e utilizam dispositivos que monitoram índices e indicadores. É a fase que representa o elo com as demais fases. Definido por Valeriano (2001, p. 264), risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um evento qualquer. O autor ainda define que o riso tem duas dimensões: a probabilidade para a sua ocorrência e o impacto sobre o projeto. Guimarães (2003, p. 50), define risco como a percepção ou avaliação das possibilidades da efetiva ocorrência de um evento indesejável. Segundo Trentim (2011), risco é um evento ou uma condição incerta, que, ocorrendo, tem um efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto. O autor explica que o risco pode ter uma ou mais causas, tais como: um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que gera a possibilidade de resultados positivos ou negativos. E que os riscos são maiores nas fases iniciais do projeto, devido a não definição do escopo e planejamento. Conforme Keeling (2008), a administração do risco ao longo da vida de um projeto é um processo demorado. Inicia pelo estágio da viabilidade quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados e incluem as seguintes fases: identificação do risco, avaliação de risco e análise do risco. Vose (2008) descreve que o propósito de análise de risco é ajudar os gestores a compreender melhor os riscos (e oportunidades) que enfrentam e avaliar as opções disponíveis para o seu controle. Considera-se como a prática de gestão de riscos de incidentes que impliquem no comprometimento de três principais conceitos de segurança, segundo Sêmola (2003), Fontes; Balloni e Laudon (2007) e ABNT (2006): Confidencialidade: toda informação deve estar protegida de acordo com o grau de sigilo de seu conteúdo. Possibilita que o acesso à informação seja limitado e seu uso limitado somente pelas pessoas para as quais é destinada; Integridade: toda informação deve estar na mesma condição que foi disponibilizada pelo seu proprietário. Desse modo ela está protegida contra alterações indevidas, sejam intencionais ou acidentais; e Disponibilidade: toda informação deve estar disponível aos usuários no momento que seja necessário e para qualquer finalidade. A obtenção da segurança da informação é obtida por meio da implementação de um conjunto de controles apropriados, que incluam: as políticas, os processos, os procedimentos, 4605

10 as estruturas organizacionais e as funcionalidades dos aplicativos e dos equipamentos. (ABNT, 2006). 3. MÉTODO A realização deste estudo ocorreu por meio de pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica teve como objetivo obter conhecimento de conceitos e teorias sobre sistemas de informações e métodos de obtenção de resultados. A análise documental foi realizada por meio de documentos internos da organização e por meio de documentos disponíveis em sítios e em publicações disponíveis na internet. O objetivo dessa análise foi identificar e analisar os elementos envolvidos no PECEV da ICT. O processo para a obtenção dos resultados fundamentou-se em três etapas: análise do processo, identificação dos elementos do processo e modelagem do SIG. A Figura 8 apresenta o fluxo das três etapas. Figura 8 Fluxo das três etapas para obtenção dos resultados As etapas de trabalho para obtenção resultados foram realizadas da seguinte maneira: Etapa 1: Foi realizada uma análise do PECEV. Dessa análise foram identificadas as funcionalidades do processo. Observou-se que o processo é composto por quatro fases: planejamento, preparação, execução e análise. Também foram identificados os processos de execução de uma Ordem de Serviço (OS) e do fluxo de eventos do PECEV; Etapa 2: Foram identificados os elementos, como: setores, documentação, informações, ferramentas de apoio e pessoal envolvido. Elementos peculiares de cada setor para a execução das tarefas correlatas às Campanhas de Ensaio. Também foi identificada a interação existente entre os setores durante a execução do PECEV; e Etapa 3: Foi realizada a modelagem do SIG proposto. O modelo foi planejado e estruturado respeitando a estrutura organizacional e as funcionalidades da ICT, que seguem normas e procedimentos preestabelecidos. Foram utilizados os conceitos de solução de problemas do modelo PDCA da fase P. Esta pesquisa classifica-se como uma abordagem qualitativa. Segundo Richardson (1999, p. 80), os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. O tipo da pesquisa é um estudo de caso. Segundo Yin (2010, p. 24), o estudo de caso é usado em muitas situações, para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados. Ainda segundo o autor o estudo de caso permite que os investigadores mantenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida real. 4606

11 4. RESULTADOS O modelo do SIG foi elaborado a partir do estudo de três etapas: 4.1 ETAPA 1: Análise do PECEV O PECEV é composto por quatro fases: planejamento, preparação, execução e análise. Durante o processo são planejadas, gerenciadas e executadas tarefas para a realização de uma Campanha de Ensaios em Voo. O PECEV também contempla uma Ordem do serviço solicitada por um Cliente e a elaboração de um Relatório de Ensaio com resultados. A Figura 9 apresenta o ciclo de desenvolvimento do PECEV. Figura 9 - Ciclo de desenvolvimento do PECEV O ciclo de desenvolvimento do PECEV é composto das seguintes fases e dos seguintes elementos: Cliente: é o solicitante de uma Campanha de Ensaio. O PECEV inicia-se com uma solicitação de um cliente; Ordem de serviço: é uma solicitação formal. Os serviços que envolvem ensaios em voo ou assessoria técnica devem ser solicitados através da abertura de uma Ordem de Serviço (OS). A OS é o documento formal que contém um número, um título, uma descrição do serviço e o objetivo desse serviço; Planejar: é a fase de planejamento do ensaio solicitado. Nesta fase é estabelecido o projeto para a confecção do Programa de Ensaio (PE). O PE é um documento onde constam todos os requisitos técnicos e operacionais e o cronograma de execução da campanha de ensaio; 4607

12 Preparar: é a fase de preparação da aeronave que realizará os voos de ensaio. Os procedimentos da preparação foram definidos no PE. Além disso, é a fase em que são preparados os meios para aquisição e processamento de dados e quando são realizados ensaios de testes. A aeronave é liberada para os ensaios requisitados após a realização de todos os testes com sucesso; Executar: é a fase da execução dos voos de ensaios. Os procedimentos dessa fase são definidos no documento Ordem de Ensaio (OE). Os voos são acompanhados por meio de uma estação de telemetria. Os dados são visualizados, gravados e analisados por engenheiros de ensaios; Analisar: é a fase de análise dos dados adquiridos durante a fase de execução. É realizada uma análise minuciosa e confeccionado o Relatório de Ensaio (RE) com os resultados finais do ensaio; Relatório de ensaio: o RE é o documento final onde estão descritos os resultados do ensaio solicitado; e Procedimentos: são todos os procedimentos técnicos, operacionais e administrativos realizados durante todo o PECEV Execução de uma OS Nessa etapa, também foi identificado o fluxo das atividades para a abertura e conclusão de uma OS. As atividades técnicas e operacionais do PECEV iniciam-se com a abertura de uma OS. Uma OS é um documento formal onde estão descritos os objetivos e os procedimentos para a execução do ensaio. A Figura 10 apresenta o fluxo para a execução de uma OS. Figura 10 Fluxo para a execução de uma OS Fonte: Brasil (2011) A solicitação pode ser de um solicitante externo, que é encaminhada à Direção do Instituto. O Diretor avalia se a solicitação é viável. Caso afirmativo, repassa a solicitação ao Vice-Diretor. Solicitações internas são encaminhadas diretamente para a análise do Vice- Diretor. Em seguida, a OS é encaminhada à Divisão de Ensaios em Voo, que designa os responsáveis para sua coordenação e execução: um Engenheiro de Prova (EP) e um Piloto de Prova (PP). Uma Solicitação de Ensaio (SE) é preenchida pelo solicitante com apoio dos 4608

13 responsáveis. A SE é um documento formal onde estão discriminados os detalhes da Campanha de Ensaio e os resultados pretendidos. Os responsáveis analisam os serviços a serem realizados e a estimativa da carga de trabalho. Com parecer favorável da OS, iniciam-se os procedimentos para a execução dos ensaios. Caso não seja possível atender à solicitação, o solicitante é informado, novas condições são combinadas, novo SE é preenchido e nova análise é realizada. Permanecendo inviável a realização da OS, o Vice-Diretor deve concluir a OS informando ao cliente sobre a inviabilidade. A execução somente se inicia após serem acordados quais produtos devem ser entregues e os prazos a serem obedecidos Fluxo de Eventos do PECEV Foi identificada uma sequência de eventos que devem ser executados para o funcionamento completo do PECEV. A Figura 11 ilustra a sequência de eventos que ocorrem durante a execução de uma Campanha de Ensaio. Figura 11 - Fluxo de eventos para a execução de uma Campanha de Ensaio Fonte: Brasil (2011) A descrição do fluxo de eventos é: 1. SE: o PECEV somente é realizado após a aprovação da SE; 2. Carga de trabalho, produtos e prazos: são estimados os tempos necessários para a execução dos ensaios, os tipos de ensaios a serem executados e os prazos para atender à solicitação; 3. PE: o PE é um documento que contém a descrição das atividades a serem realizadas, visando à execução dos voos de uma determinada Campanha de Ensaio; 4. OE: são definidos os detalhes dos pontos de ensaios a serem realizados; 5. CV: o Cartão de Voo (CV) é o documento que descreve a sequência dos pontos de 4609

14 ensaios a serem realizados; 6. SST: a Solicitação de Suporte Técnico (SST) contém todas as informações para a execução de um projeto de instrumentação da aeronave que vai realizar os voos de ensaio; 7. Instrumentação: trabalho de instalação de instrumentos necessários para preparar uma aeronave para os ensaios e para transmitir e gravar dados durante os voos; 8. Adaptação dos tripulantes: equipe que realiza os voos (um piloto de ensaio e um engenheiro de ensaio) que realiza os voos instruídos sobre os procedimentos a serem executados durante os ensaios; 9. Execução dos voos de ensaio: é a atividade fundamental de uma Campanha de Ensaio. Execução dos voos planejados e para aquisição de dados para a obtenção de resultados; 10. RDD: chamada de fase de Redução de Dados (RDD). São analisados os valores dos dados das aeronaves adquiridos durante o ensaio. Os resultados obtidos dessa análise são inclusos no RE; 11. RE: é elaborado um relatório contendo todos os resultados obtidos durante a execução de uma Campanha de Ensaios. Esse item é opcional; 12. Dossiê: é o arquivamento de todo material de uma Campanha de Ensaio e que não consta em relatórios ou documentos formais; 13. Desinstrumentação: remoção dos instrumentos na aeronave que realizou os ensaios. Disponibiliza a aeronave para outros fins; e 14. Conclusão formal da OS: finalização das atividades de uma Campanha de Ensaio. 4.2 ETAPA 2: Identificação dos elementos envolvidos Foram identificados os elementos que estão envolvidos no PECEV: setores, documentação, informações, ferramentas de apoio e pessoal envolvido Setores Os setores da organização recebem a denominação de Divisão. O organograma da estrutura básica da organização é composto por seis setores: Divisão Administrativa (EAD), Divisão de Suprimento e Manutenção (ESM), Divisão de Suporte Técnico (EST), Divisão de Ensaios em Voo (EEV), Divisão de Formação de Ensaios em Voo (EFEV) e Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento (EPD). Para a execução de suas funcionalidades durante uma Campanha de Ensaio, as divisões interagem gerando informações entre si. A partir da identificação dos setores, foram também identificadas as competências de cada um deles. O Quadro 1 demonstra as divisões que participam do PECEV. FASE DIVISÃO Planejamento Divisão de Ensaios em Voo (EEV) Divisão de Suporte Técnico (EST) Preparação Divisão de Suprimento e Manutenção (ESM) Divisão de Ensaios em Voo (EEV) Execução Divisão de Suporte Técnico (EST) Divisão de Suprimento e Manutenção (ESM) Divisão de Ensaios em Voo (EEV) Análise Divisão de Suporte Técnico (EST) Quadro 1: Divisões que participam do PECEV 4610

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