FACULDADE CEARENSE PÓS-GRADUAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO

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1 1 FACULDADE CEARENSE PÓS-GRADUAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO GESTÃO DE COMPRAS PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO NO CEARÁ FORTALEZA CEARÁ 2013

2 2 FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO GESTÃO DE COMPRAS PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO NO CEARÁ Monografia apresentada às Faculdades Cearenses - FAC, como requisito parcial para obtenção do título de pós-graduação em Logística Empresarial. Orientador: prof. João Luís Melo Filgueiras FORTALEZA CEARÁ 2013

3 3 FRANCISCO LUCIANO DOS SANTOS MARREIRO Gestão de compras para obtenção de vantagem competitiva: estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico no Ceará APROVADO EM / / PROF. JOÃO LUÍS MELO FILGUEIRAS Prof. Orientador RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA PARAÍBA

4 4 O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence o obstáculo, no mínimo fará coisas admiráveis. (José de Alencar).

5 5 AGRADECIMENTOS Sempre e em primeiro lugar, a Deus, por ter-me dado força e coragem suficiente para que eu pudesse vencer em mais este projeto. Sei que tudo posso naquele que me fortalece. Aos meus pais, por me darem o alicerce para acreditar em mim e assim lutar para que meus sonhos se tornem realidade. Ao meu orientador, professor João Luís, pela paciência e pela sempre generosa divisão de conhecimentos que me dedicou durante a produção desta monografia e pela receptividade quando o procurei para que me orientasse. Ao Zenilton, pelo incentivo e encorajamento para que iniciasse o curso. Sua insistência deu início a esta vitória. À FaC e a todos os professores que desde a graduação já são parte integrante do meu crescimento profissional. Enfim, a todos aqueles que colaboraram direta ou indiretamente para que este trabalho acontecesse. Àqueles que acreditaram em mim. Muito obrigado!

6 6 RESUMO Este estudo possui como tema Gestão de compras para obtenção da vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico no Ceará. Tendo como objetivo geral analisar a gestão de compras como ferramenta de diferencial competitivo e alcance da vantagem competitiva na empresa em estudo. Considerando a importância da gestão de compras dentro da empresa foi levantado o seguinte questionamento: Como a gestão de compras deve ser utilizada para garantir vantagem competitiva para as empresas? O estudo se justifica para que se possa ter um maior conhecimento acerca da vantagem competitiva para as empresas conquistadas através da gestão de compras que favoreçam o alcance de seus objetivos estratégicos. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica. Constatou-se que a função de compras tem cada vez mais se destacado dentro das organizações por estar relacionada à qualidade do produto, redução de custos de produção e nível equilibrado de estoque. Palavras-chave: gestão, compras e vantagem competitiva.

7 7 ABSTRACT This study has as its theme "Management of purchases to obtain competitive advantage in organizations." Having as main objective to analyze the purchasing management as competitive advantage and achieve competitive advantage in organizations tool. Considering the importance of purchasing management within organizations has raised the question: How does the purchasing management should be used to ensure competitive advantage for companies? The study is warranted so that we can have a greater knowledge of competitive advantage for companies earned through the management of purchases that support the achievement of its strategic objectives. The methodology used was literature. It was found that the purchasing function has increasingly been highlighted within organizations as it related to product quality, reduce production costs and inventory levels balanced. Keywords: management, shopping e competitive advantage.

8 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Conceito de cadeia de suprimentos O setor de compras e a cadeia de suprimentos GESTÃO DE COMPRAS Processo de compras na empresa Contribuições da gestão de compras para a empresa A importância da função compras para a empresa A GESTÃO DE COMPRAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES Centralização de compras - vantagens e desvantagens Descentralização de compras - vantagens e desvantagens Clusters vantagem competitiva para micro, pequenas e médias empresas E-procurement METODOLOGIA Tipo de estudo Cenário Participantes do estudo Coleta de dados Análise de dados Procedimentos éticos Riscos e benefícios da pesquisa RESULTADOS E DISCUSSÕES Roteiro de entrevista Análise da entrevista Proposta de melhorias CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 38

9 9 1 INTRODUÇÃO Este estudo possui como tema Gestão de compras para obtenção da vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico no Ceará. Teve como objetivo geral analisar a gestão de compras como ferramenta de diferencial competitivo e alcance da vantagem competitiva nas organizações e como objetivos específicos conceituar gestão de compras; identificar como se dá as estratégias e objetivos estratégicos em uma empresa; averiguar a gestão de compras para obtenção da vantagem competitiva. Através das vantagens competitivas as empresas podem posicionar-se de diferentes maneiras junto ao mercado, no sentido de manter e conquistar novos clientes. Dentre elas a vantagem competitiva tem o seu valor por criar melhorias nos produtos por meio da qualidade e dos recursos oferecidos. Por sua vez a gestão de compras atua na obtenção da vantagem competitiva a partir do momento em que reorganiza o ambiente produtivo, eliminando desperdícios e garantindo a melhoria contínua dos processos de produção. Considerando a importância da gestão de compras dentro da empresa foi levantado o seguinte questionamento: Como a gestão de compras deve ser utilizada para garantir vantagem competitiva para as empresas? O estudo se justifica para que se possa ter um maior conhecimento acerca da vantagem competitiva para as empresas conquistadas através da gestão de compras que favoreçam o alcance de seus objetivos estratégicos. Assim, a gestão de compras consiste em uma excelente ferramenta para o crescimento organizacional. Para um melhor entendimento, este estudo foi dividido em cinco capítulos. O capítulo um corresponde a esta introdução. O segundo trata da gestão da cadeia de suprimento, conceituando-a, verificando a relação entre o setor de compras e a cadeia de suprimento. O terceiro capítulo aborda a gestão de compras, como se dá o processo, sua evolução e quais as contribuições e importância da gestão de compras para as empresas. O capítulo quatro verifica a gestão de compras como vantagem competitiva, quais as vantagens e desvantagens da centralização e descentralização, clusters e e-procurement. O capítulo cinco traz a metodologia, detalhando o tipo de estudo, cenário, participantes do estudo, coleta de dados, análise de dados, procedimentos éticos,

10 10 riscos e benefícios da pesquisa. No capítulo seis têm-se os resultados e discussões - roteiro de entrevista (ANEXO), análise de entrevista e propostas de melhorias. Por fim, têm-se as considerações finais e as referências bibliográficas.

11 11 2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1 Conceito de cadeia de suprimentos O conceito de cadeia de suprimentos está vinculado ao conceito de logística. Este se trata de um termo amplo que envolve várias atividades. De acordo com Bowersox e Closs (2004, p. 21): A logística inclui todas as atividades relacionadas à movimentação de produtos e transferência de informações dos participantes de uma cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos, por sua vez, se constitui como uma estrutura logística que possibilita o trabalho em conjunto com o intuito de levar produtos, serviços e informações, de forma eficiente até o consumidor final. Com base em Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos envolve desde o atendimento até a entrega do pedido de um cliente. Para Pires et. al (2009, p. 31) cadeia de suprimentos consiste em uma rede de companhias efetivamente responsáveis pela obtenção, fabricação e disponibilização de um produto ou serviço qualquer ao elo final, ou seja, o cliente. Também denominada gestão de suprimentos por se tratar não somente de um ato de negociação e compra, mas também de uma gestão de relacionamento com os fornecedores. O termo Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) vem do inglês Supply Chain Management (SCM). Surgiu por volta das décadas de 80 e 90 a partir da necessidade de integração dos departamentos internos das empresas (PIRES, 2009). Desta forma, a gestão da cadeia de suprimentos trata de uma integração de todos os processos logísticos, ressaltando-se que podem acontecer conflitos durante o processo, já que ocorre uma centralização onde as atividades se dão de uma forma interpolada de acordo com a necessidade de seu desenvolvimento (RUSSEL, 1998). Como definição, Pires (2009, p. 70) afirma que se trata de: Um modelo gerencial que busca atender as sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders de forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível.

12 12 Assim, o objetivo principal da gestão da cadeia de suprimentos é focar no cliente final, onde se visa maximizar o valor global gerado, ou seja, o montante financeiro que será recebido pelos produtos e serviços oferecidos pela empresa, tornando-a rentável (CHOPRA; MEINDL, 2003). Complementando a observação de Chopra e Meindl (2003), Womack (et. al, 2004, p. 121) afirmam: Entende-se por valor global gerado a diferença entre o valor do produto final percebido pelo cliente, refletido no preço que ele está disposto a pagar, e o esforço realizado pela cadeia para atender ao seu pedido, ou seja, o quanto cada estágio foi responsável pelo incremento do valor final. É preciso verificar que atividades geram valor agregado para a empresa e também qual a divisão mais adequada do valor global gerado na cadeia. Assim, o sucesso de uma cadeia de suprimentos depende da lucratividade total que deve ser dividida entre todos os estágios da cadeia e do que é realizado para atrair o cliente final (PIRES, 2009). De acordo com Rodrigues e Santin (2004, p. 98), a cadeia de suprimentos tem como objetivo: Integrar todos os processos desde a fabricação até a distribuição do produto, com o intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar maiores valores ao consumidor final, por meio de funções que atendam as suas necessidades. Tudo isso deve acontecer com um rápido tem de resposta desde o atendimento do pedido até a entrega do produto. Para Lambert et. al. (1998), para que a cadeia de suprimentos obtenha êxito é de suma importância que seja analisada. Para tanto se deve conhecer a configuração da cadeia de suprimentos, sendo o primeiro passo definir seus elos. Tais elos podem ser divididos em primários ou de suporte. Os elos primários se configuram como as companhias ou negócios estratégicos responsáveis por desenvolver atividades operacionais ou de gestão nos processos de negócios necessários para produzir um produto ou serviço para um cliente ou para determinado mercado e de suporte. Já os elos de suporte são as companhias que apenas oferecem recursos, conhecimentos, utilidades ou ativos para os elos primários. (LAMBERT et. al., 1998). Segundo Chopra e Meindl (2003) para se desenhar a configuração de uma cadeia de suprimentos cinco elos primários são identificados, os quais: fornecedores de matéria-prima em vários níveis; fabricantes; atacadistas/distribuidores (ou Centros de Distribuição); varejistas; clientes. Assim, vale salientar que não é necessário que a cadeia de suprimentos considere todos os elos citados. Dependendo da especificidade de cada cadeia de

13 13 suprimentos, devendo ter foco nas necessidades dos clientes, e dos elos necessário para atendê-las. 2.2 O setor de compras e a cadeia de suprimentos Hoje em dia as empresas vivem uma realidade de competição e forte concorrência. Diante disso, as estruturadas obrigatoriamente devem conhecer suas necessidades e saber lidar com as adversidades ocasionadas por riscos de redução de fontes de fornecimento, escassez de materiais e produtos, instabilidade econômica e política dentre muitas outras ameaças à continuidade do suprimento de materiais, produtos e componentes necessários para a vida sadia e consequente estabilização no mercado competitivo. Vale reforçar a expressão: Quem for competente se estabelece. Importante ressaltar que uma eficaz estruturação desses componentes dentro de um sistema de gestão irá: Auxiliar a empresa na medida em que o modelo privilegie a centralização de informações sobre demanda, capacidade e fluxo de materiais, permitindo o melhor planejamento da utilização de recursos produtivos, das necessidades de materiais, gerando uma solução logística de melhor qualidade (MANHAES, 2007, p. 27). Permitirá ainda o efetivo controle das operações, utilizando-se de um banco de dados centralizado em uma rede que considere todas as plantas industriais e centros de distribuição, possibilitando a conexão com clientes, através do Customer Relationship Management (CRM), bem como dos fornecedores através do Supplier Relationship Management (SRM). A utilização da internet torna-se então, fonte e ferramenta indispensável. O CRM traduzido para o português como gestão de relacionamento com o cliente trata-se de um processo que busca colocar o cliente como centro das atenções para a empresa. Tem como benefício o ganho da qualidade e eficiência, redução de custos e aumento dos lucros (PLUGER, 2013). O SRM traduzido para o português significa gestão da relação com o fornecedor e objetiva fazer com que a empresa melhore sua comunicação com diferentes fornecedores para que se possa otimizar o processo de abastecimento (KIOSKEA, 2013). A logística, as estratégicas, sistemas integrados, o planejamento, as operações e as compras compõem o que são denominados componentes indispensáveis para um sistema bem estruturado para a gestão da cadeia de

14 14 suprimentos. Estes componentes a seguir estão definidos por Cunha, Gomes e Silvério (2013, p. 14) da seguinte forma: Operações na Cadeia de Suprimentos: Faz com que as organizações ganhem maior eficiência em suas operações obtendo uma melhoria na sua cadeia de suprimentos, habilidade de análises e de integração. Focados nos serviços dos clientes, qualidade do produto, redução do ciclo de tempo, utilização dos ativos e flexibilidade operacional. Essas capacidades incluem o gerenciamento da demanda, serviços operacionais enxutos, gerenciamento de ordem distribuída, gerenciamento de ativos e sincronização de suprimentos/demanda. Logística: Ajuda no gerenciamento de mercadorias através da cadeia de suprimentos buscando a redução de custos ao mesmo tempo em que o serviço ao cliente é otimizado. Visa o aperfeiçoamento da utilização da rede de distribuição e a implementação de tecnologias avançadas em "warehousing", transporte e gerenciamento de funções. Estratégia para Cadeia de Suprimentos: Foca na otimização da cadeia de suprimentos. Através de uma avaliação para ajudar a identificar a maturidade da demanda da cadeia de suprimentos e o desempenho dos objetivos do negócio. Oferece estratégias de longo prazo que abrangem infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia. Sistemas Integrados da Cadeia de Suprimentos: Apoia com a integração de soluções de ERP otimizando a troca de informações na cadeia de suprimentos. Ajuda empresas que já possuem ERP a expandir suas soluções implantadas e a novos parceiros que desejam integrar o ERP (ou sistema legado) de sua empresa através de sua cadeia de suprimentos. Planejamento da Cadeia de Suprimentos: Inclui processos de negócios que planejam e gerenciam a demanda através de toda cadeia de suprimentos. A solução de métodos e ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional da cadeia de suprimentos, na qual estão as chaves para o crescimento e melhoria do desempenho da empresa, tais como: redução de custos de inventário, otimizando recursos e níveis de serviço do cliente, para maior lucratividade. Compras: Possibilita a otimização da operação de compras, buscando vantagens na negociação de preços, melhor eficiência, controle mais rigoroso dos gastos e melhores níveis de serviços. A gestão de compras baseia-se na aquisição de matérias-primas, produtos acabados, componentes, recursos e serviços. A produção abrange todas as atividades necessárias à produção. A movimentação refere-se ao transporte de materiais e de pessoas dentro e fora da cadeia de suprimentos. A estocagem envolve produtos acabados e a matéria-prima à espera de transporte ou para transformação. As vendas são os objetivos de qualquer empresa, com lucro capaz de dar continuidade a tudo em círculo, fazendo girar o capital, contribuindo com o desenvolvimento sócio e econômico do país. Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de suprimento físico. As decisões relativas à seleção dos pontos de embarque do fornecedor, a determinação das quantidades de compra e os métodos de transporte, são algumas das decisões importantes que afetam os custos logísticos (BALLOU, 2006, p. 327).

15 15 Conclui-se, portanto, que os resultados positivos mostram a importância da adoção das boas práticas de compras e apontam para os benefícios organizacionais, como um bom lucro, que podem ser obtidos a partir das estratégias de compras e outras implantações funcionais que envolvam outros setores das empresas.

16 16 3 GESTÃO DE COMPRAS 3.1 Processo de compras na empresa Gestão de compras é definida por Lambert, Cooper e Pagh (1998) como parte da cadeia de suprimentos responsável pela integração entre a organização e seus fornecedores diretos e indiretos. A função de compras foi evoluindo na medida em que sua importância para as empresas foi aumentando. Para Pooler e Pooler (1997), a gestão de compras evoluiu no seu valor organizacional, por sua vez Fung (1999) acredita que a gestão de compras evoluiu ao passar da atividade tradicional de comprar material para assumir uma posição na gestão da cadeia de suprimentos. A função do setor de compras de uma empresa é fundamental, tendo em vista que geralmente nas empresas os itens comprados representam entre 40% e 60% do custo do produto vendido, ou seja, de lucro. Isto o ratifica como princípio da alavancagem dos lucros (BALLOU, 2006). A competitividade perante os volumes e valores negociados obrigou os setores de compra das empresas a evoluírem. Com o impacto da competitividade, a área de compras das empresas teve um maior destaque que, por sua vez, passou a participar cada vez mais na gestão dos serviços para os clientes. As empresas passaram a negociar com os fornecedores, adquirindo produtos com menor custo e aumento nos lucros como resultado. Ou seja, comprar mais barato, vender a preço de mercado, obtendo consequentemente uma maior lucratividade (BALLOU, 2006). Ressalte-se assim que os departamentos de compras têm hoje uma capacidade estratégica e de realização de objetivos globais nas empresas. Assim, as prioridades competitivas destes departamentos direcionam-se às reduções de custo, às entregas dentro dos prazos, à qualidade de aquisições e ao desenvolvimento de planos de compras de acordo com a situação em que a empresa se encontra. Além do que, uma estratégia simples para uma empresa se estabelecer no mercado competitivo como atualmente, é a de comprar produtos de baixo custo, mas com padrão e qualidade exigidos pelo consumidor, serviços eficientes na entrega e no atendimento, preço e prazo. Uma boa compra resulta em uma boa venda.

17 17 Como tal, estes mesmos profissionais passam a ser mais valorizados no mercado de trabalho. Importante salientar que evolução profissional é acompanhada ao nível dos serviços de comércio eletrônico, que capacita as empresas de melhores estratégias de compras, otimizações de processos, fortalecimentos do relacionamento com os fornecedores e de reduções de custos. Esta evolução tem um impacto de tal maneira significativo ao nível do mercado, que as empresas investem cada vez mais em soluções conhecidas como SRM (Supplier Relationship Management), gestão do relacionamento com os fornecedores, promovendo desta forma a automação dos processos de compras (IBAMA, 2012, p. 42). Devido ao aumento da procura na gestão do processo de compras, as empresas tendem a distribuir as responsabilidades para outros serviços. Atualmente, o uso da informática na gestão de compras é um bem necessário. É o maior diferencial de uma empresa, tendo em vista a concorrência e aos moldes atuais do mercado competitivo. É a diferença propriamente dita em relação ao que hoje vivemos e os tempos passados, arcaicos. Para ratificar a importância da evolução, faz-se necessária atenção às citações a seguir: Antes, sem uso da informática procedimentos ultrapassados; tempo de trabalho homem/hora elevado; número restrito de fornecedores; falta de mecanismo de acompanhamento; alto índice de erros nos pedidos; limitação para agregar novas tecnologias; dificuldade para reduzir os níveis de estoque; excesso de funcionários no setor; baixo nível de segurança e transparência; setor de compras descentralizado (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4). Hoje, com o uso da informática integrado ao seu sistema de gestão; garante agilidade no retorno das cotações; várias cotações sendo feitas simultaneamente; dispensa negociação com fornecedores; tecnologia de ponta com avanços constantes; sistema de multioperação; não atrasa por ausência do funcionário; evita erros nos pedidos; facilita a centralização do setor de compras; registra e armazena todas as informações. (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4). Redução dos custos redução ou remanejamento da equipe do setor de compras;

18 18 redução de ligações telefônicas e fax; redução da necessidade de horas extras; redução do nível de stress da equipe aumentando a sua produtividade e qualidade de vida (MERCADO NA REDE, 2013, p. 4). Economia redução do nível de estoque da empresa; acesso a novos fornecedores; redução de negociações com fornecedores; aumento da competitividade entre fornecedores; oportunidade de conhecer novas marcas. (MERCADO NA REDE, 2013, p. 5). Segurança e transparência Permite a auditoria no processo de compras; Permite que pessoas de outro setor acompanhem o andamento do processo de compras (MERCADO NA REDE, 2013, p. 5). Quadro 1 Uso da Informática na Gestão de Compras Fonte: adaptado de mercado na rede, 2013 Entretanto, a eficácia do processo de compras não depende apenas da automação. É necessário um controle para a forma como o processo é conduzido, passando, assim, a área de compras a integrar o processo de logística e demais segmentos, para fazer parte da cadeia de abastecimento. 3.2 Contribuições da gestão de compras para a empresa Na estratégia da empresa, o processo de compras pode contribuir na melhoria da vantagem competitiva, no menor custo de aquisição na compra de itens solicitados e garantia de alinhamento total das estratégias de compras. (LEENDERS et. al, 2006). Cita Martins (2011, p. 15) quatro estágios estratégicos para o desenvolvimento da função compras:

19 19 Passivo: quando a função suprimentos não apresenta direção estratégica e reage conforme as necessidades de outras funções na empresa; Independente: a função suprimentos adota as mesmas técnicas e práticas do estágio passivo, mas existe uma direção estratégica a qual é independente da estratégia competitiva da empresa; Sustentador: a gestão operacional de compras é baseada em técnicas e práticas que reforçam a estratégia competitiva da empresa e da manufatura; Integrativo: nessa etapa a estratégia de compras está completamente integrada dentro da estratégia competitiva da empresa. Por sua vez, a contribuição operacional se relaciona ao fato de que o processo de compras é uma atividade necessária em todos os setores da empresa, desde os fornecedores até o cliente, que é o seu destino final. Assim, percebe-se a atuação do processo de compras como cadeia de suprimentos ao haver uma integração da gestão de compras com outros setores, como o de qualidade, de planejamento e de controle de produção. Para Martins (2011), a qualidade está diretamente interligada ao setor de compras, haja vista sua importância no resultado final dos materiais comprados. Já quanto à integração do setor de compras com o planejamento, objetiva a garantia do abastecimento da produção com o menor custo possível (SLACK et. al, 2009). Outra questão importante são as habilidades dos gestores de compras na empresa que a partir de uma ação diferenciada conseguiram trabalhar com uma estrutura bem mais lucrativa (FLEURY & FLEURY, 2003). Baseando-se em indicadores de desempenho, cabe aos gestores de compras verificar a pontualidade das entregas, o número de lotes rejeitados, tempo de desenvolvimento dos fornecedores para material específico, preços praticados relacionados aos índices de mercado e outros (LEENDERS et. al, 2006, p. 51). Neste contexto, entende-se que é o desempenho do gestor de compras o fator determinante para que se desenvolva o planejamento, controle e produção da empresa de forma satisfatória. 3.3 A importância da função compras para a empresa Atualmente a função compras é imprescindível para que uma empresa funcione, porém, é preciso saber comprar para garantir a sobrevivência da empresa no mercado. Entende-se que as atividades que envolvem o setor de compras reúnem uma série de fatores que vão desde a escolha dos fornecedores até a

20 20 previsão dos preços e serviços (BALLOU, 2006). Gaither & Fraizer (2001, p. 16) afirma que: O departamento de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa [...] Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações. É fundamental, portanto, que se mantenha um banco de dados atualizado dos fornecedores para que se possa ter a possibilidade de negociação, angariando melhor preço e assim reduzir os custos da empresa. Baily (et. al, 2000, p. 26) define o perfil ideal do comprador: (...) Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos em longo prazo como parceiro em igualdade de condições. Possui MBA 1 ; forte base financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa. Além de o setor de compras não ter apenas a função de adquirir produtos, ele precisa da interação com os outros departamentos da empresa, recebendo e fornecendo informações, alimentando todos os setores para a adequada tomada de decisão (MARTINS & ALT, 2011). Arnold (1999, p. 17) descreve o ciclo de compras da seguinte forma: a) recepção e análises de requisições de compra da empresa; b) seleção de fornecedores; c) analisar as cotações e selecionar o fornecedor certo; d) determinar o preço; e) emitir o pedido de compra; f) fazer o acompanhamento de entregas; g) receber e aceitar as mercadorias; h) aprovar fatura para pagamento. Neste contexto, o setor de compras é responsável pelo adequado funcionamento da empresa, devendo possuir um mecanismo de controle com objetivos e metas a cumprir de forma que irá refletir no resultado final da organização. 1 Mestrado em Administração de Negócios.

21 21 4 A GESTÃO DE COMPRAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES O gestor de compras, bem como outros envolvidos diretamente no sistema, deve participar de feiras e congressos, reuniões com associações de classe, relacionamentos estreitos com as empresas contratadas e empresas fontes de abastecimento, governo e ainda com a concorrência (PARENTE, 2000). Explicam These, Matos e Brambila (2010, p. 13) que: No sistema de compras centralizado, este relacionamento se mostra mais fortalecido, devido ao poder de negociação que o departamento tem perante os fornecedores. No mercado competitivo, que no momento ocorre em todos os segmentos, as empresas têm como maior preocupação a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes (CERVI, 2002). Com galopante evolução da tecnologia de informação (TI), as barreiras de tempo e espaço são quebradas, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas se relacionam. Essa evolução tecnológica obriga as organizações à reestruturação de padrões (PARENTE, 2000). Tecnologias de capacitação, como a computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada (CERVI, 2002, p. 5). Para uma melhor explanação deste estudo, a seguir serão verificadas quais as vantagens e desvantagens da centralização do processo de compras. 4.1 Centralização de compras: vantagens e desvantagens Em linha geral, o movimento para a centralização tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas possibilidades de controle que oferece (PARENTE, 2000, p. 21). Em redes varejistas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Nas palavras de Cunha (1991) e Caetano (1983, apud ALMEIDA, 2000, p. 21): Essa decisão de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou