AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO

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1 ICPG Instituto Catarinense de Pós-Graduação 1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO ELENICE TOMIO Paulo Ramos Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos Resumo Foi para atender a uma ansiedade, a uma curiosidade, a uma angústia pessoal que se escreveu sobre o tema avaliação de desempenho do servidor público, visto que, com isso, poder-se-ia ampliar os conhecimentos, bem como melhorar e aperfeiçoar o trabalho sobre a questão aqui abordada. Este assunto é novo para o setor público, motivo pelo qual não se tem muito no que se apoiar (livros, revistas, etc.) para exemplo ou mesmo para modelo. Por este fato, foi preciso recorrer a leituras num âmbito geral sobre o tema, o que foi muito proveitoso, pois permitiu perceber que não há muita diferença entre as chefias de órgãos privados a as de órgãos públicos. Problemas os dois têm. Contudo, a questão política é um fator que pesa mais no órgão público do que no privado. Palavras-Chave: avaliação de desempenho, servidor público, avaliador, avaliado. 1. INTRODUÇÃO Este artigo visa proporcionar aos avaliadores uma maior visão de como proceder à avaliação de desempenho do serviço público sem deixar de respeitar a cidadania e sem deixar ocorrer o protecionismo e/ou paternalismo. Será que a avaliação de desempenho contribuirá para a redução do protecionismo e/ou paternalismo no serviço público? O protecionismo e/ou paternalismo atrapalha(m) em muito o desenvolver dos trabalhos de avaliação de desempenho, pois, no decorrer das avaliações, pode que haja a proteção de certos servidores (os ditos amigos do partido, aqueles que fazem parte do partido) e que sejam prejudicados outros servidores (os ditos inimigos do partido, aqueles que só criticam os mandos e desmandos de tal partido). É grande a dificuldade de avaliar o desempenho das pessoas em seus cargos, mas ainda mais complicado é realizar esse tipo de trabalho no serviço público, visto que sempre houve e sempre haverá uma grande influência política em tudo o que é realizado nos órgãos e setores públicos. Esta pesquisa foi motivada por uma curiosidade pessoal. Porém, ao mesmo tempo, espera-se que a mesma possa auxiliar muitos outros profissionais da área de recursos

2 2 humanos das empresas públicas que se encontram flagrados no mesmo problema: avaliação de desempenho de servidores públicos. A avaliação de desempenho do servidor público é um assunto novo para este setor, trazido pela Emenda Constitucional nº 19/1998, de , a qual altera o artigo 41 da Constituição Federal, que versa sobre esse assunto. Não há praticamente fonte alguma de pesquisa voltada diretamente à área pública, o que faz com que os profissionais desta área sintam-se perdidos e desesperados quando da necessidade e exigência da implantação de tais procedimentos. No decorrer da elaboração deste artigo foram realizadas leituras em diversas fontes: livros voltados à área de Recursos humanos, à Administração Pública e à Administração em geral, teses e trabalhos acadêmicos, artigos de revistas, artigos da Internet e Constituição Federal. Espera-se oportunizar uma luz no fim do túnel a muitos profissionais de recursos humanos das empresas públicas, no que se refere ao assunto avaliação de desempenho, considerando que poderão se orientar por meio do texto exposto, bem como das referências apresentadas. 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2.1 UM POUCO DA HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Segundo Koontz e O Donnell (apud CHIAVENATO, 1981), as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. A história conta que, no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus jesuítas. Nos Estados Unidos, em 1842, o Congresso aprovou uma lei que obrigava os chefes dos departamentos executivos do Serviço Público Federal a fazer um relatório anual para, entre outras coisas, ver se cada um de seus contínuos tinha sido aproveitado corretamente e se a demissão de uns para permitir a admissão de outros levaria a um melhor desempenho do serviço público. Em 1845, o então presidente dos Estados Unidos, James Holk, ordenou que esses relatórios lhe fossem enviados diretamente. Em 1879, o Departamento de Pensões criou um sistema que tentava medir o desempenho dos funcionários simplesmente contando o número de erros que eles cometiam durante o ano. A partir de 1880, o exército americano desenvolveu um sistema de avaliação mais funcional que impressionou o Presidente Benjamin Harrison que, inicialmente, sugeriu e, depois, baixou uma ordem exigindo que os departamentos adotassem o sistema utilizado pelo Ministério da Guerra, o que foi feito com pouca uniformidade.

3 3 Em 1918, a General Motors já possuía um sistema de avaliação formal de seus executivos. Contudo, a partir da Segunda Guerra Mundial, os sistemas formais regulares e escritos de avaliação de desempenho tiveram seu desenvolvimento efetivo. (CHIAVENATO, 1981) 2.2 O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? A avaliação de desempenho é uma sistemática de apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. É um meio através do qual podem ser localizados problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou a cargo que presentemente ocupa, de não-aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que o exigido pelo cargo, de motivação, etc. Pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da empresa (CHIAVENATO, 1981). Avaliar desempenho nada mais é do que fornecer o feedback construtivo, tanto no dia-a-dia quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa característica do relacionamento não existe programa de avaliação de desempenho, qualquer que seja a metodologia adotada (PONTES, 1996, p. 30). A avaliação de desempenho não se trata de um ajuste de contas ou de uma lista negra de defeitos, mas de um levantamento de informações que vem beneficiar todos dentro da empresa (BERGAMINI, 1973, p. 35). A avaliação de desempenho é, antes de tudo, um processo de comunicação. O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho (PONTES, 1996, p. 127). Ainda segundo Pontes (1996), a avaliação de desempenho deve analisar o comportamento do empregado - e não da pessoa - e como ele desempenha o cargo. 2.3 QUEM FAZ A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? O Avaliador Quem deve avaliar o pessoal é o próprio chefe, pois o mesmo tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seu. O avaliador terá que, necessariamente, ser elemento que conheça o subordinado que vai apreciar. A avaliação de desempenho, na sua grande maioria, é realizada pelas chefias imediatas, o mesmo devendo ocorrer no serviço público. Sempre deverá ter a preparação dos avaliadores para a avaliação. E o avaliador precisa compreender as funções do avaliado que está prestes a avaliar para que possa proceder o mais corretamente possível. Ao avaliador ou supervisor cabe a principal responsabilidade de avaliar, sendo que reafirmará a sua autoridade usando critérios justos e seguros (BERGAMINI, 1973, p. 36).

4 O Avaliado O avaliado é o funcionário que será valorizado pelo desempenho apresentado. Dois elementos são basicamente analisados: aptidão e capacidade. A aptidão diz respeito às características pessoais, que são resumidas no perfil psicológico dos laudos de seleção. A capacidade é o resultado do aproveitamento que o indivíduo faz dessas características no trabalho. A partir do treinamento recebido, o empregado vai colocar suas aptidões a serviço das tarefas que deve desempenhar. Assim: aptidão + treino = capacidade (BERGAMINI, 1973, p. 33). O avaliado, conhecendo méritos e deméritos, trabalhará com maior segurança, prevendo suas possibilidades de carreira dentro da empresa (BERGAMINI, 1973, p. 36). Da mesma forma, o avaliado tem que ter consciência do processo que está acontecendo, precisa ter conhecimento das informações relevantes e significativas de seu desempenho. 2.4 COMO IMPLANTAR A AVALIAÇÃO? Trata-se de um assunto que envolve a organização como um todo. A falta de compreensão ou aceitação de qualquer desses níveis pode comprometer o bom sucesso da implantação do sistema na empresa toda (BERGAMINI, 1973, p. 36). Quando da implantação da avaliação de desempenho nas empresas, geralmente ocorrem dificuldades e resistências que brotam de todos os lados: tanto do avaliador quanto do avaliado. Esta etapa compreende, basicamente, o treinamento dos futuros avaliadores, principalmente no caso de todos os níveis de chefia, que deverá avaliar seus subordinados. O bom êxito da avaliação de desempenho depende de quem irá executá-la (CHIAVENATO, 1981, p ). A insegurança apóia-se na ignorância e na dúvida. É necessário, antes de tudo, um clima de confiança e cooperação em todos os níveis. Devem ser observadas duas regras importantes: 1. o completo e adequado esclarecimento de todos os níveis da empresa sobre técnicas e objetivos da avaliação de desempenho e 2. a oportunidade favorável, quando outras preocupações estranhas não venham perturbar a tranqüilidade necessária à aquisição desses conhecimentos ou esclarecimentos (BERGAMINI, 1973, p. 39). A avaliação de desempenho tem que ser estudada e aplicada de forma que gere os resultados esperados, senão não haverá a necessidade de existir.

5 5 2.5 ALGUNS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Existem vários métodos de avaliação de desempenho, sendo que cada um pode apresentar vantagens e desvantagens. Esses métodos podem e devem ser adequados ao tipo e às características dos avaliados e ao nível e características dos avaliadores para seu bom funcionamento e para obtenção dos resultados desejados. Seguem alguns métodos utilizados nas avaliações de desempenho nas organizações em geral: Método da Escala Gráfica Este é o método de desempenho mais utilizado e divulgado pelas empresas. É um método que permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio de características ou fatores previamente estabelecidos. O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores (CHIAVENATO, 1981, p. 218). O método traz as vantagens da facilidade do entendimento por parte de todas as pessoas da organização, de sua simplicidade durante a aplicação e de permitir a avaliação do desempenho dos funcionários frente às características mais preconizadas pelas empresas. As desvantagens apresentadas são: não há flexibilidade na aplicação, e o líder deve ajustar-se à redação da ficha de avaliação; a preocupação do método é com o passado, obrigando o líder a desempenhar o papel de juiz, e as pessoas de sua equipe, o papel de réus. O processo de comunicação entre o líder e sua equipe de trabalho, por ocasião do feedback do resultado, é complicado Método da Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (CHIAVENATO, 1981, p. 228) Método de Pesquisa de Campo Este método é desenvolvido com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho pela análise de fatos e situações. Permite

6 6 planejar, juntamente com o superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa (CHIAVENATO, 1981, p. 233) Método dos Incidentes Críticos É um método simples e relativamente preciso. Baseia-se no fato de que, no comportamento humano, existem certas características fundamentais capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou a negativos (fracasso). Técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do desempenho de cada subordinado em suas tarefas (CHIAVENATO, 1981, 237). 3. RESULTADOS E CONSEQÜÊNCIAS QUE PODEM OCORRER NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As avaliações de desempenho conseguem gerar os resultados esperados? A vantagem preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore o que beneficie a todos. Essa é a principal razão da avaliação: feedback sobre a qualidade melhora o desempenho (GILLEN, 2000, p. 8). Segundo Gillen (2000), alguns problemas poderão ocorrer nas avaliações de desempenho: - visão da avaliação de desempenho como uma obrigação administrativa, a ela dedicando tempo e atenção insuficientes para seu bom funcionamento; - muitos avaliadores tendem a ficar na posição de juiz, os avaliados tendem a ficar na defensiva, e os avaliadores tornam-se demasiadamente críticos; - pode ocorrer, também, a falta de envolvimento que leva à falta de direção, sendo que os avaliadores permitem aos avaliados ficarem no extremo de só receber. A diretoria (pode ser a comissão), pela utilização das informações recebidas nas fichas de avaliação, poderá mais facilmente planejar, organizar e controlar, tirando, assim, maior rendimento da mão-de-obra (BERGAMINI, 1973, p. 36). Os defeitos mais comuns no processo de observação de desempenho são: - efeito de halo, - tendência central, - erro constante e

7 7 - efeitos emocionais (CHIAVENATO, 1981, p. 252). 3.1 REAÇÃO DO AVALIADO A motivação é um quadro complexo, mas, para a grande maioria das pessoas, há certa constância em obter melhor desempenho quando se sentem bem no que fazem. Esse sentimento de satisfação é promovido pelo reconhecimento, louvor, feedback positivo dos resultados, bom relacionamentos no trabalho e assim por diante. A motivação também é necessária para a aprendizagem contínua. Juntas são essenciais ao desempenho excelente. Mediante o encorajamento da motivação e a facilitação do aprendizado, qualquer pessoa pode progredir. Portanto, o caminho mais simples para os gerentes seguirem para conectar as pessoas aos resultados é: - estabelecer objetivos avançados, - monitorar e proporcionar feedback positivo de desempenho e - identificar as formas com que o pessoal pode aprimorar o valor próprio nas tarefas diárias e, em longo prazo, os benefícios que isso traz para a organização. 4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO PÚBLICO O objetivo da avaliação de desempenho no serviço público é a permanência (efetivação) ou não do servidor no cargo em que está sendo avaliado. Para isso, é necessário que haja uma orientação quanto ao trabalho a ser executado, tanto pelas chefias quanto pelos próprios servidores a respeito do que acontece durante este período que, hoje, é de 3 anos (Art. 41 da Constituição Federal), sendo que o acompanhamento pelas chefias para elaboração do relatório final é efetuado, geralmente, de 6 em 6 meses. Em geral, os avaliadores são as chefias imediatas. Acontece que, nos órgãos públicos, de modo geral essas chefias não possuem conhecimento suficiente da sua área de trabalho, pois os cargos são, em sua grande maioria, ocupados por políticos sem critérios e objetivos de competência de gestão, o que pode atrapalhar o processo de avaliação de desempenho. Não se trata apenas de gerenciamento eficaz, mas de avaliação eficaz. Não é possível avaliar o desempenho de alguém sem antes ter uma boa compreensão de seu trabalho. Identificar os elementos essenciais do bom desempenho e rever o desempenho do responsável também ajuda os avaliadores e avaliados (GILLEN, 2000, p ). A comissão de avaliação de desempenho tem um papel essencial nas avaliações, visto que quem faz as avaliações são as chefias diretas, e estas podem distorcer as informações. É neste caso que a comissão entra com papel de conciliadora.

8 8 4.1 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ÓRGÃO PÚBLICO MUNICIPAL fim. 1º Passo: Foi elaborada a ficha de avaliação por uma comissão designada para este 2º Passo: A ficha de avaliação e seus critérios foram regulamentados via Lei e Decreto municipal. 3º Passo: Foi nomeada uma comissão composta por três servidores públicos efetivos (que já haviam participado de treinamentos sobre avaliação de desempenho). 4º Passo: A área de Recursos Humanos, principal responsável pela implantação deste processo de avaliação de desempenho, deu início ao processo, realizando uma reunião com os membros da comissão nomeada para explicação do seu papel como comissão. A comissão designada demonstrou interesse pelo processo, participando, inclusive, com sugestões para seu bom andamento. 5º Passo: A área de Recursos Humanos realizou uma reunião com as chefias imediatas para explicação do processo de avaliação de desempenho. Houve muita dificuldade quanto ao entendimento das chefias para implantação de tal processo: demonstração de desinteresse pelo processo; demonstração de desconfiança quanto à questão política ser ainda muito forte e quanto à dúvida: será que não vão passar por cima de qualquer processo de avaliação para proteger os seus? ; demonstração da visão de que a avaliação de desempenho ainda é só uma forma de punir, de demitir os servidores ditos ruins; demonstração de falta de entendimento quanto à aplicação do processo, quanto ao seu funcionamento; demonstração, por uma minoria, de interesse pelo processo, pelo bom andamento e aplicação do mesmo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Sabe-se que o fator protecionismo não ocorre somente nos órgãos públicos, mas pode ocorrer em qualquer empresa se a avaliação de desempenho não for bem conduzida pelos avaliadores e pela comissão. A metodologia de avaliação de desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho, não com a pessoa em si (PONTES, 1991, p. 23). A visão, antes, era de que as coisas funcionavam nos órgãos públicos de maneira muito diferente das empresas privadas. O que se pôde constatar (com base nas leituras) foi que a maior diferença mesmo está voltada para o lado político e qualificação das chefias, pois quanto aos processos utilizados, esses são os mesmos geralmente.

9 9 Todas as pessoas envolvidas no processo de avaliação de desempenho têm que acreditar nele para que possa funcionar corretamente. Por isso, é muito importante um esclarecimento a respeito do que é avaliação, como é feita, quem faz e qual será seu resultado. 6. REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Avaliação de desempenho Humano na Empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, BISPO, Patricia. A Emoção e a Razão são Ferramentas Gerenciais?. Comunidade Virtual de Profissionais de Recursos Humanos. Disponível em Acesso em 15 de abril de BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado, CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. v. 2 Coleção: métodos de avaliação individual e de equipes. São Paulo: Atlas, FERRAZ, Luiz Carlos. Ética, Nepotismo e Justiça. Perspectiva. Edição 109. Jun/2002, disponível em Acesso em 25 de fevereiro de FONTANA, Alessandra. A Hora da Verdade. VOCÊ S/A, disponível em Acesso em 21 de fevereiro de FONTANA, Alessandra e CUNHA, Rodrigo Vieira da. Quem Lembra do Barnabé?. Você S/A Disponível em edicoes/43/pgart_10_ _709.shl. Acesso em 05 de março de FURTADO, Jorge. Qual é Mesmo o Mal do Nepotismo?. Disponível em Acesso em 25 de fevereiro de GILLEN, Terry. Avaliação de Desempenho. Coleção: VOCÊ S.A. Tradução: André M. Andrade. São Paulo: Nobel, GUSMÃO, Marcos. Por que as Avaliações de Desempenho não funcionam?.você S.A, São Paulo, v.?, n. 25, p.60-63, jul GRAHAM JR., Cole Blease. Para Administrar a Organização Pública.Tradução: Brita Lemos de Freitas. Rio de Janeiro: Zahar, LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

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