Metodologia para modelagem de negócios em empresas nascentes de base tecnológica

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1 Metodologia para modelagem de negócios em empresas nascentes de base tecnológica Artigo completo Autor: Breno Valente Fontes Araújo 1 Co-autores: Adriana Ferreira de Faria 2 Marcos Fernandes de Castro Rodrigues 3 Natália Michele Ferreira 4 Thainá Santos Lage 5 Resumo Este trabalho explora a modelagem de negócios como componente intrínseco à gestão empresarial bem alicerçada e fundamental para o desenvolvimento de um projeto incipiente. Considerando, também, o papel trivial das incubadoras de empresas como organizações propulsoras do desenvolvimento de novos negócios, o presente artigo agrega aos empreendedores e demais interessados o conhecimento relativo ao processo de formulação de uma metodologia de modelagem de negócios no âmbito de um programa de pré-incubação. Foi realizada revisão bibliográfica de itens que tecem a discussão acerca da geração de modelos de negócios e utilizada a pesquisa-ação como procedimento técnico para desenvolver uma metodologia de modelagem eficaz e de fácil implantação, ao mesmo tempo. Feito isso, apresenta-se, nos Resultados, a metodologia proposta e analisa-se o desempenho da mesma diante de alguns problemas enfrentados pelas incubadoras de empresas, tomando como parâmetro a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (IEBT) do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CenTev/UFV). Palavras-chave: modelo de negócio, incubadora de empresas, pré incubação, Business Model Generation, Mínimo Produto Viável. 1 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Doutora em Engenharia Mecânica pela UFU e prof.ª Adjunta no Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica (DEP), UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduada em Administração pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduanda em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31)

2 Methodology for creating business model in technology-based springs companies Full paper Author: Breno Valente Fontes Araújo 6 Co-authors: Adriana Ferreira de Faria 7 Marcos Fernandes de Castro Rodrigues 8 Natália Michele Ferreira 9 Thainá Santos Lage 10 Abstract This work explores the business modeling as intrinsic component to well-founded business management and fundamental for the development of a fledgling project. Considering the trivial role of business incubators as propelling organizations of new business development, this article adds to the entrepreneurs and other interested parties the knowledge concerning the process of formulating a business modeling methodology applied in a preincubation program. It was performed a literature review of items that weave the discussion of the creation of business models and used action-research as a technical procedure to develop an effective and easy methodology for the implantation of business modeling. Once this is done, it is presented the proposed methodology and it is analyzed its performance on some problems faced by business incubators, taking as parameter the Technological-based Business Incubator (IEBT) from the Technological Center of Regional Development of Viçosa (CenTev / UFV). Key words: business model, business incubator, pre incubation, Business Model Generation, Minimum Viable Product. 6 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Doutora em Engenharia Mecânica pela UFU e prof.ª Adjunta no Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica (DEP), UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduada em Administração pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31) Graduanda em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: Tel.: (31)

3 1. Introdução O panorama atual do mercado é caracterizado tanto por um elevado desenvolvimento tecnológico quanto por ações globalizadas que impõem constantes mudanças aos seus integrantes. Todos os atores envolvidos no ambiente de oferta e demanda de bens e serviços estão sujeitos às transformações políticas, sociais e econômicas, as quais são também potencializadas pelo acirramento da competição entre as organizações. Tem-se, portanto, uma via de mão dupla. Este cenário, extremamente complexo, se configura como a Era da Revolução apregoada por Gary Hamel e torna a flexibilidade um atributo indispensável aos empreendedores que almejam obter e/ou manter o sucesso na empreitada empresarial. Em contrapartida a este acirramento competitivo, os modelos de gestão anteriormente considerados como diferenciais organizacionais tornaram-se condição mínima nas empresas. W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005) alertam que esta competição direta por resultados pode trazer enormes prejuízos às empresas, fazendo alusão a um cenário sangrento, o oceano vermelho. Os autores incentivam os empreendedores a fugirem dessa disputa, rastreando oportunidades inexploradas e as criando por meio de ferramentas que dão suporte à inovação da proposta de valor oferecida aos clientes. Segundo os autores, essa prática resultará no encontro do chamado oceano azul, local onde a sobrevivência e o crescimento dos negócios acontecem de modo bem menos agressivo. Neste sentido, a inovação, em voga nos dias de hoje, é empregada neste artigo com o sentido de exploração com sucesso de novas ideias. O economista Joseph Schumpeter, em consonância a este pensamento, foi o precursor da teoria que relaciona inovação e desenvolvimento econômico, tendo cunhado o termo destruição criativa, um processo dinâmico no qual novas tecnologias tornam obsoletas as anteriores. De forma mais abrangente, pode-se definir este mecanismo como um processo que possibilita a perturbação do equilíbrio econômico e evolução do sistema capitalista. Já quando encarada pelo prisma das empresas nascentes de base tecnológica (ENBT s), a inovação apresenta um tratamento diferenciado, uma vez que tais organizações se caracterizam pelo uso intensivo de conhecimento técnico-científico. Desta forma, a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (IEBT CenTev/UFV), entidade de fomento ao empreendedorismo tecnológico vinculada à Universidade Federal de Viçosa (UFV), percebeu a existência de uma oportunidade de melhoria em seu processo de pre incubação. As edições anteriores do programa não eram contempladas com um espaço para discussão do negócio de cada empreendedor e, até então, a pré incubação auxiliava os empreendedores no desenvolvimento do Plano de Negócios, com base nos resultados do Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e de Impactos Ambiental e Social (EVTECIAS). Este estudo, que demanda dados históricos de empresas reais e um mercado relativamente estável para que possa gerar conclusões mais assertivas, consistia na principal contribuição do programa às empresas. No entanto, no caso de negócios que tenham caráter inovador, as atividades pautam-se em uma série de hipóteses e inferências, que devem ser validadas antes de se abrir a empresa.

4 Nestas circunstâncias, questionou-se a eficácia do atual modelo empregado no programa como único instrumento para minimização dos riscos e incertezas que cercam os negócios, bem como a falta de uma etapa que favoreça o desenvolvimento do modelo de negócios das EBT s. Com isso, um trabalho de reestruturação do programa de pre incubação foi iniciado a fim de construir uma nova metodologia, a qual deve incluir ferramentas para validar todas as hipóteses e reduzir as incertezas inerentes ao modelo de negócios e, principalmente, ao mercado em que a empresa está se inserindo. Espera-se que com esta reestruturação os empreendedores possam sair mais preparados para encarar os desafios do mercado e conhecer de forma mais ampla os componentes do seu negócio antes de, de fato, se constituir a empresa. Neste intuito, o objetivo deste artigo é expor a importância da modelagem de negócios, sobretudo para as ENBT s, e detalhar a metodologia concebida para o Programa de Pré-Incubação da IEBT. Deseja-se, com isso, fornecer os inputs teóricos necessários para que a etapa de modelagem de negócios integre o calendário de ações das incubadoras de empresas, tendo em vista os bons resultados que podem vir desta medida. 2. Fundamentação Teórica sejam: Esta seção abordará conceitos importantes para o desenvolvimento deste artigo, quais 2.1. Incubadora de empresas de base tecnológica Uma empresa nascente de base tecnológica é aquela que se encontra em um estágio inicial de desenvolvimento e cujos produtos ou processos demandam uso significativo de conhecimento para que se obtenha viabilidade técnica. O emprego de insumos tecnológicos confere alto valor agregado aos produtos deste tipo de empresa. Em termos práticos, a Política Operacional da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2014) considera que uma empresa de base tecnológica é aquela que atende a, pelo menos, duas das seguintes características: a) desenvolvam produtos ou processos tecnologicamente novos ou melhorias tecnológicas significativas em produtos ou processos existentes. O termo produto se aplica tanto a bens como a serviços; b) obtêm pelo menos 30% (trinta por cento) de seu faturamento, considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, pela comercialização de produtos protegidos por patentes ou direitos de autor, ou em processo de obtenção das referidas proteções; c) encontram-se em fase pré-operacional e destinam pelo menos o equivalente a 30% (trinta por cento) de suas despesas operacionais, considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, a atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico; d) não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 5% (cinco por cento) de seu faturamento a atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico; e) não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 1,5% (um e meio por cento) de seu faturamento a instituições de pesquisa ou universidades, ao desenvolvimento de projetos de pesquisa

5 relacionados ao desenvolvimento ou ao aperfeiçoamento de seus produtos ou processos; f) empregam, em atividades de desenvolvimento de software, engenharia, pesquisa e desenvolvimento tecnológico, profissionais técnicos de nível superior em percentual igual ou superior a 20% (vinte por cento) do quantitativo total de seu quadro de pessoal; g) empregam, em atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, mestres, doutores ou profissionais de titulação equivalente em percentual igual ou superior a 5% (cinco por cento) do quantitativo total de seu quadro de pessoal. Uma incubadora de empresas de base tecnológica (IEBT), por sua vez, é uma organização que trabalha em prol do desenvolvimento das ENBT s. Abrigam novos negócios por um tempo limitado e através do aporte de espaço físico, assessoramento jurídico e gerencial, infraestrutura compartilhada e consultorias especializadas, bem como possibilidade de interação com as unidades de pesquisa das universidades, as incubadoras preparam as empresas para o mercado e ajudam-nas a superar as grandes dificuldades existentes nos estágios iniciais de funcionamento. As IEBT s são entidades promotoras do empreendedorismo e da inovação. Estão inseridas nos sistemas regionais de inovação e contribuem para o desenvolvimento regional à medida que disseminam conhecimento e reduzem a taxa de mortalidade das empresas incubadas, o que implica em geração de postos de trabalho e pagamento de impostos ao município. De maneira geral, as incubadoras dispõem de três modalidades de programas: préincubação, incubação e pós-incubação. Os programas acompanham o estágio de desenvolvimento das empresas e oferecem o suporte condizente com cada realidade. O foco deste trabalho está no programa de pré-incubação, que é caracterizado pelo amparo a negócios incipientes. Nesta etapa os empreendedores têm apenas projetos, carecendo ainda da constituição formal da empresa. Neste intuito a incubadora auxilia no processo de abertura da empresa e no amadurecimento do negócio, aprontando-os para o ingresso ao programa de incubação. 2.2 Modelagem e modelo de negócios Não há uma vasta literatura sobre modelos de negócios. A ampla discussão em torno deste tema, bem como a produção científica correspondente, são fenômenos recentes, que ganharam notoriedade a partir dos anos 1990, com a explosão das empresas ponto com. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) afirmam que modelo de negócios é o que [...] descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Esta definição, mundialmente aceita, busca sintetizar algo maior e mais complexo, que é a fundação sobre a qual a empresa irá edificar sua estratégia ou, em outras palavras, é a estruturação de todos os componentes responsáveis por proporcionar valor aos clientes e de como lucrar a partir disto. Agora, torna-se importante ressaltar o que é valor e a diferença entre modelo de negócios e estratégia empresarial. Valor, no contexto deste artigo, é sucintamente definido como a soma de benefícios, tangíveis ou intangíveis, percebida pelos clientes.

6 A estratégia empresarial está relacionada a decisões da alta administração sobre o futuro do negócio, o que se espera alcançar e como. Embora, na prática, seja difícil distinguir os dois conceitos, esta tarefa se torna menos árdua quando se tem em mente as palavras de Keen e Qureshi (2006, p. 2, tradução e grifo nossos), segundo os quais O modelo de negócio estabelece os princípios e axiomas em que a estratégia é construída. A estratégia surge do modelo de negócios e é traçada para atingir diferenciais competitivos. Para alguns especialistas, o modelo de negócio representa o o que em um negócio inovador e estratégia o como. A modelagem do negócio pode ser entendida como o conjunto de conceitos e métodos que visa estabelecer o melhor modelo de negócios para uma empresa, o que significa não só sua sobrevivência, mas também a garantia de desenvolvimento sustentável da mesma. A modelagem deve assegurar o total entendimento sobre o negócio e permitir que os empreendedores atestem o modelo de negócios. Para tanto, cada entidade deve definir quais ferramentas utilizar como subsídio neste processo. Aqui serão exploradas duas ferramentas: o Business Model Canvas e o produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês). Diferentemente do Plano de Negócios, que é quase inerte, a modelagem de negócios é extremamente dinâmica e busca mitigar as incertezas intrínsecas ao negócio, como espera-se que seja, tendo em vista o perfil mutável do mercado atual. O Plano de Negócios segue uma tendência clássica, sendo um documento formal característico da Administração tradicional. Ele inclui, de maneira geral, uma descrição acerca da empresa, o seu planejamento (os objetivos e uma espécie de plano de ação). No entanto, a dificuldade de previsibilidade do mercado diante do imperativo da inovação acaba comprometendo as análises presentes no Plano de negócios. Neste sentido, a utilização de uma metodologia de modelagem de negócio que dirima estas incertezas, antes de, de fato elaborar o plano de negócios, tornará este último mais assertivo Business Model Canvas Com o intuito de padronizar o conceito de modelo de negócios, cujo conhecimento é um pré-requisito para todos aqueles que integram o meio empresarial, Osterwalder e Pigneur (2011) criaram a ferramenta Business Model Canvas (também chamado de Canvas, apenas, que significa Quadro ou Tela) que consiste em um quadro com nove componentes, como pode ser visto na Figura 1, abaixo:

7 Figura 1 - Business Model Canvas Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.44) A utilização da ferramenta é indicada, não só para o desenvolvimento de um negócio, mas, também, no desenvolvimento de um novo produto, sendo utilizada no mundo inteiro por empresas de pequeno, médio e grande porte. As nove caixas do Canvas tem o objetivo de ilustrar de forma clara e objetiva os principais aspectos envolvidos na concepção de uma ideia inovadora. A Proposta de valor fica no bloco central do Quadro porque representa a essência da organização e a sua razão de existir, sendo o motivo principal para um cliente optar por uma empresa em detrimento de outra. Ela indica a solução que a empresa entrega para sanar uma dor / necessidade do cliente. À direita do Quadro, em analogia ao cérebro humano, estão os blocos ligados à emoção, ou seja, estão relacionados com o que os clientes enxergam, valorizam e como é o contato e o relacionamento com os mesmos: Os Segmentos de clientes referem-se à fatia do mercado que a empresa deseja atender, agrupando os clientes de acordo com suas características e alguma similaridade no comportamento ou nas suas necessidades. Os Canais incluem qualquer forma de interação com os clientes, sobretudo em termos de comunicação, vendas e distribuição dos produtos. O Relacionamento com clientes define qual o tipo de vínculo será adotado entre a organização e cada um dos segmentos de clientes, com o objetivo de atraí-los e fidelizá-los. A Fonte de receitas representa, não só o montante cobrado pelo produto que é vendido, mas também a forma como essa cobrança é feita e os mecanismos de precificação. Do outro lado, à esquerda do Quadro, estão os blocos associados à razão. Estes são os bastidores, os componentes que sustentam o modelo de negócios. É tudo aquilo que a empresa precisa ter e fazer para entregar a proposta de valor:

8 Os Recursos principais, que podem ser financeiros, intelectuais, físicos ou humanos, são aqueles ativos da empresa indispensáveis para o bom funcionamento do modelo de negócios. As Atividades chave são aquelas de maior importância para a organização, isto é, as atividades que precisam ser executadas para a empresa conseguir entregar a Proposta de valor para os clientes. Os Parceiros principais são todas as entidades externas à empresa que são fundamentais para que o modelo de negócio funcione. Esse campo compreende as alianças estratégicas que são firmadas com o propósito de reduzir riscos, terceirizar serviços, focar no core business e adquirir recursos com mais facilidade, dentre outros. A Estrutura de custos, por fim, engloba os custos fixos e variáveis mais relevantes para a operacionalização do modelo de negócios. As empresas podem buscar ganhos através das economias de escala e escopo. De maneira geral, as empresas são direcionadas ou por custo ou por valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). O Canvas é uma ferramenta de fácil assimilação, mesmo para leigos. Quando impresso em grande superfície, como uma folha tamanho A1, favorece a cocriação de modelos de negócios, ou seja, um grupo de pessoas tem a oportunidade de discutir e rascunhar os elementos do Quadro através de anotações em post-it. Se necessário, as anotações podem ser manipuladas sem complicação alguma. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 42), o Canvas [...] é uma ferramenta prática e útil que promove entendimento, discussão, criatividade e análise. 2.3 Produto Mínimo Viável No momento em que um modelo de negócios é criado, os empreendedores naturalmente assumem uma série de suposições como verdades absolutas. Por exemplo, quando um produto é planejado para atender um determinado problema enfrentado por um segmento de clientes. Será que essas pessoas estão realmente dispostas a pagar por esta solução? Os empreendedores apostam que sim, porém, muitas vezes, eles estão equivocados. Eric Ries (2012, p. 24) lançou o conceito de startup enxuta (no inglês, lean startup) como resultado dos estudos que desenvolveu com o propósito de refrear a morte precoce de startups. Segundo ele, o grande problema dessas empresas que fracassaram é que executaram com sucesso um plano que não levava a lugar nenhum, ou seja, desperdiçaram tempo e dinheiro em um modelo repleto de hipóteses falsas. Para a Associação Brasileira de Startups abstartups (2014), startup é uma empresa de base tecnológica, com um modelo de negócios repetível e escalável, que possui elementos de inovação e trabalha em condições de extrema incerteza. Sendo assim, pode-se dizer que startup é um tipo particular de EBT, entretanto os princípios da lean startup são aplicáveis a todas as EBT s. A metodologia da lean startup preconiza a experimentação em detrimento do planejamento minucioso (BLANK, 2014). Para tanto, trabalha com o conceito de aprendizagem validada, que é o conhecimento, proveniente de dados empíricos, de verdades acerca do negócio. Esses dados são coletados de clientes reais e fazem da aprendizagem validada o principal indicador de progresso de uma startup. Um produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês) é uma versão do produto que permite a obtenção da aprendizagem validada. Isso implica, sobretudo, em verificar se o que a empresa está oferecendo tem valor para algum segmento de clientes e como atrair novos

9 clientes. Em suma, o MVP é a melhor forma de realizar experimentação. Nas palavras de Ries (2012, p. 58), a experimentação resulta em uma especificação detalhada do produto que precisa ser desenvolvido e ao contrário de um planejamento estratégico tradicional ou um processo de pesquisa de mercado, essa especificação estará enraizada no feedback do que está em funcionamento hoje, em vez de ser uma antecipação de que talvez funcione amanhã. Os MVP s podem ser construídos de diversas formas, como por meio de protótipos, vídeos, landing pages, apresentações em power point ou realização manual do trabalho. Um exemplo deste último seria o identificador de músicas shazam 11, um aplicativo que começou com um número telefônico em que as pessoas ligavam e colocavam a música no microfone, recebendo o nome da mesma algum tempo depois por SMS. Já o Dropbox, serviço de compartilhamento de arquivos na nuvem (uso da cloud computing), precisava testar as hipóteses de a sincronização de arquivos tratar-se de um problema que os clientes sequer imaginavam ter e de que um número razoável de pessoas experimentaria o produto. Para isso, Drew Houston, CEO da Dropbox Inc., explicou o funcionamento da tecnologia e redirecionou os interessados para seu site por meio de um vídeo (RIES, 2012). A validação das hipóteses que permeiam o Canvas por intermédio do MVP, explica a importância desta ferramenta no processo de modelagem de negócios. 3. Metodologia O trabalho que originou este artigo se trata, do ponto de vista de sua natureza, de uma pesquisa aplicada; em relação à forma de abordagem do problema, de uma pesquisa qualitativa; e, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa-ação. A pesquisa qualitativa pode ser conceituada como um guarda chuva, que abrange várias formas de pesquisa e ajuda a compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural (Godoi et al., 2010), Além disso, a pesquisa qualitativa geralmente oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de explicações sobre processos em contextos locais identificáveis (FLICK, 2009). A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e participante representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. As dez características principais da pesquisa-ação são (COUGHLAN; 2002 apud MIGUEL, 2007): o pesquisador toma ação (não é mero observador); envolve dois objetivos: solucionar um problema e contribuir para a ciência; é interativa (cooperação e interatividade entre os envolvidos); objetiva desenvolver um entendimento holístico; é fundamentalmente relacionada à mudança; requer um entendimento da estrutura étnica (valores e normas); pode incluir todos os tipos de métodos de coleta de dados (técnicas quantitativas e qualitativas); requer um vasto pré-entendimento (do ambiente organizacional, condições, estrutura e dinâmica das operações); deve ser conduzida em tempo real (um estudo de caso vivo ); requer critérios próprios de qualidade para sua avaliação. 4. Resultados 11 Disponível em: <http://blog.luz.vc/marketing/5-tipos-de-minimo-produto-viavel/>. Acesso em: 12 de abril de 2014.

10 Como principal resultado do trabalho, foi estruturada uma metodologia de modelagem de negócio que se enquadra no programa de Pré-Incubação. O programa tem duração de seis meses, dos quais, os três primeiros são destinados à Modelagem de Negócio e os últimos três para elaboração do Plano de Negócio. A metodologia desenvolvida visa atender empresas de diferentes setores e, por conta disso, foi estruturada para funcionar de forma dinâmica e flexível. Buscou-se conciliar os conceitos do Business Model Generation e do Lean Start-up, de forma que o modelo de negócio e suas hipóteses fossem validadas antes da elaboração do Plano de Negócio e abertura da empresa. A Modelagem de Negócio foi estruturada, basicamente, em seis macro etapas: 1- Ambientação do negócio; 2- Workshop Canvas Business Model Generation; 3- Apresentação do Canvas, feedback e reformulação; 4- Elaboração do Canvas de Hipóteses e Testes; 5- Execução dos testes e validação das hipóteses. 6- Apresentação de Status e apresentação final A figura 3 ilustra o cronograma de atividades da metodologia proposta. Ambientação do Negócio Figura 2 - Cronograma de atividades Modelagem de Negócio Fonte: Equipe de trabalho Essa etapa é considerada o start do programa, tem duração de quatro horas e ocorre individualmente com cada projeto. Tem como principal objetivo o conhecimento do projeto por parte dos Gerentes de Acompanhamento. A ambientação segue uma metodologia desenvolvida na incubadora, que busca a caracterização de quatro aspectos do negócio: a) Competências; b) Negócios; c) Serviços/Produtos; d) Mercados. A figura 4 ilustra de que forma são trabalhados esses aspectos.

11 Figura 3 - Aspectos Ambientação do Negócio Fonte: Equipe de trabalho Essa etapa garante que os gerentes da incubadora tenham um conhecimento prévio dos projetos e, dessa forma, possam entender melhor a empresa antes de iniciar o acompanhamento e desenvolvimento do modelo em si, bem como, auxilia os empreendedores a refletirem o seu próprio negócio e para onde querem ir e atuar. Workshop Canvas Business Model Generation Os empreendedores que participam do programa de pré-incubação não possuem conhecimento sobre aspectos relacionados à modelagem de negócios e tampouco tiveram contato com a metodologia do Business Model Generation. Com o objetivo de capacitá-los para elaboração do Canvas, foi estruturado um Workshop de 8 horas a ser realizado com todos os projetos. O Workshop se baseia em, quatro etapas: 1- Dinâmica de grupo: é realizada uma dinâmica para que ocorra interação entre os participantes e para passar algumas reflexões para os empreendedores duração de uma hora; 2- Conceituação: são apresentados conceitos fundamentais para o desenvolvimento de um negócio inovador e para elaboração do Modelo de Negócio duração de uma hora e meia. 3- Apresentação da ferramenta e construção do modelo de negócio: são apresentados todos os nove blocos do quadro Canvas e os grupos iniciam a elaboração dos modelos de negócio duração de quatro horas e meia. 4- Conceituação e apresentação dos próximos passos: são apresentados os próximos passos da modelagem e alguns conceitos necessários para as próximas atividades do programa duração de uma hora; O Workshop é a principal atividade do processo de modelagem, pois serve de base para as atividades nos três meses seguintes, sendo indispensável a participação de todos os membros das equipes no evento. Dessa forma, pode-se ter um acompanhamento mais próximo com cada equipe, além de fomentar a discussão em torno dos Canvas. Apresentação do Canvas, feedback e reformulação

12 Com a versão inicial do Canvas elaborada, é agendada, com cada projeto, uma reunião para que possa ser discutido cada ponto do quadro e para que o mesmo seja apresentado para pessoas externas ao projeto. A discussão inicial é feita apenas com o gerente de acompanhamento, e os empresários tem a oportunidade de tirar qualquer dúvida que tenha ficado a respeito da construção do seu quadro Canvas. Em seguida, são convidadas três pessoas que ainda não conhecem o projeto para que seja feita a apresentação do Canvas. Essas três pessoas atuam como avaliadores e, ao fim, da apresentação, fazem críticas e sugerem pontos de melhoria para o modelo de negócio da empresa. A apresentação deve ter duração de cinco minutos e deve garantir que um estranho ao projeto consiga entender de forma clara a proposta da empresa. Portanto, é de fundamental importância que os avaliadores não conheçam o projeto, pois, assim, os pontos falhos do modelo e da apresentação poderão ser identificados. Após as críticas e sugestões dos avaliadores, a equipe do projeto, juntamente com o gerente de acompanhamento, reformula e finaliza a segunda versão do Canvas da empresa. Elaboração do Canvas de Hipóteses e Testes; Ao fim da reunião de apresentação dos Canvas, é agendado um novo encontro com cada projeto para criação dos Canvas de Hipóteses e Testes. Nesse encontro são discutidas todas as incertezas que os empreendedores têm a respeito do desenvolvimento da empresa. São, então, elaboradas diversas hipóteses para os nove blocos do Canvas e dentre elas são identificadas as hipóteses mais impactantes que são indicadas no Canvas de Hipóteses. São criados, então, mecanismos de validação para cada uma das hipóteses, o que chamamos de testes. Para cada hipótese deve-se criar um teste para validação. Os testes devem ser criados tendo como base a teoria do Mínimo Produto Viável (MVP), que visa extrair o máximo de informações possíveis com o mínimo de recursos e esforços. O MVP pode ser um vídeo, uma apresentação em MS Power Point, entrevistas com potenciais clientes, aplicação de questionário etc. A elaboração de um MVP depende da hipótese a ser validada e das informações que os empresários desejam coletar. Deve-se ter muita atenção ao criar e aplicar um MVP, pois as informações geradas a partir dos testes servirão como base para o desenvolvimento do negócio. Portanto, ao criar um MVP, os empreendedores devem ter claramente os aspectos a serem avaliados e todas as variáveis envolvidas controladas. A figura 4 indica o fluxo de criação de um MVP.

13 Figura 4 - Criação do Mínimo Produto Viável (MVP) 12 Vale destacar que o principal objetivo da primeira hipótese deve ser identificar as reais necessidades dos clientes e se os mesmos estão dispostos a pagar pelo que a empresa está oferecendo como solução. A validação dessa hipótese servirá de base para criação do produto/serviço. Enquanto não estiverem validados os clientes e suas necessidades, não é indicado que o projeto avance, pois é a partir da necessidade de um cliente que uma empresa deve montar toda sua estratégia. Execução dos testes e validação das hipóteses. Nas semanas seguintes, os empreendedores devem aplicar os testes e validar as hipóteses traçadas em reunião. O gerente de acompanhamento é responsável por acompanhar e garantir que esses testes estão sendo executados. Após a aplicação dos testes, é agendada uma nova reunião com cada projeto para avaliação dos resultados e criação de novas hipóteses a serem validadas. O prazo de validação de cada hipótese é de no máximo duas semanas, para que o modelo possa prosseguir até que as hipóteses estejam validadas. Essa etapa é a mais extensa e crítica da metodologia proposta. Ela tem duração de dois meses, porém, a criação e validação de hipóteses deve ocorrer de forma constante dentro da empresa, tornando-se uma excelente ferramenta de melhoria contínua. No programa de préincubação, essa etapa se encerra a uma semana do fim do terceiro mês, para que o Canvas final possa ser elaborado e já esteja validado. Durante essa etapa as incertezas são minimizadas, principalmente, as relacionadas aos potenciais clientes e à solução (produto/serviço) oferecida pela empresa. Apresentação de Status e apresentação final Ao final de cada mês, ocorre uma reunião com a participação de todos os projetos e da equipe da Incubadora, chamada Apresentação de Status. Nesse dia, cada projeto apresenta os avanços e dificuldades enfrentados na validação das hipóteses. Para isso, cada equipe tem direito a dez minutos de apresentação e cinco para questionamentos. 12 Disponível em: Acesso em: 03/04/2014.

14 Neste momento os empreendedores tem a possibilidade de desenvolver suas redes de contatos, discutir suas ideias e, principalmente, trocar experiências com os demais empreendedores de outros projetos. Com isso, aumenta-se a sinergia e colaboração do ecossistema da incubadora, além de motivar os empreendedores. Ao fim do terceiro mês, ocorre a apresentação final dos Canvas. A apresentação deve funcionar da mesma forma que a Apresentação de Status, porém, deve-se priorizar a apresentação do Canvas final. 5. Conclusão O modelo proposto apresenta-se como uma excelente metodologia para o desenvolvimento de negócios incipientes. Anteriormente identificados como deficiências do programa, aspectos como intensidade das atividades, acompanhamento e networking, agora são pontos positivos e fortemente trabalhados pela equipe da IEBT. Os benefícios da metodologia são diversos, dos quais podemos destacar: Redução dos riscos e gastos no desenvolvimento do projeto a execução dos testes para validar as hipóteses garante a diminuição das incertezas inerentes ao projeto, aumentando a probabilidade de êxito futuro e cortando gastos desnecessários que a empresa poderia vir a ter. Gestão a vista os membros de ENBTs, muitas vezes se preocupam apenas com as atividades técnicas e não dão a devida atenção aos aspectos de gestão da empresa e o Canvas é uma excelente ferramenta para minimizar esse problema, pois os membros da equipe são sempre confrontados a refletir e discutir as ideias e incertezas do projeto; Networking um dos principais focos do programa de Pré-Incubação, hoje, é o Networking e as Apresentações de Status são um excelente espaço para troca de experiências e criação de uma boa rede de contatos; Coocriação e trabalho em equipe durante toda etapa de modelagem e, principalmente, na criação e validação do Canvas, os membros das equipes são levados a trabalhar conjuntamente, desenvolvendo o espírito e trabalho em equipe em cada um dos membros. Motivação muitos dos empreendedores que entravam nos programas de prés anteriores desistiam, ou não se viam motivados, devida a baixa intensidade do programa e por estarem envolvidos em outras atividades. A fim de atacar esse problema, a metodologia proposta exige dos membros do projeto grande dedicação, garantindo que apenas os projetos que realmente querem evoluir como empresas prossigam para Incubação; Melhor acompanhamento da equipe da IEBT a modelagem exige dos gerentes da IEBT um acompanhamento ainda mais próximo, o que garante uma melhoria nos serviços prestados pela Incubadora aos projetos Pré- Incubados. Entretanto, a metodologia exige muito esforço da Incubadora, demandando, assim uma equipe maior e muito bem capacitada para conseguir atender a todas as necessidades dos projetos. Além disso, a maioria dos membros das empresas tem atividades extras ao projeto, o que pode dificultar a realização das atividades e prejudicar o desenvolvimento do projeto dentro do programa.

15 Agradecemos à Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (FAPEMIG) pelo apoio a este projeto. 6. REFERENCIAL TEÓRICO ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. O que é uma startup. s/d. Disponível em: <http://www.abstartups.com.br/o-que-e-uma-startup/>. Acesso em: 28 fev BLANK, Steve. Por que o movimento lean startup muda tudo <http://www.hbrbr.com.br/materia/por-que-o-movimento-lean-startup-mudatudo?destination=node%2f1912>. Acesso em: 02 jun Disponível em: FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS. Glossário. s/d. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/o_que_e_a_finep/conceitos_ct.asp#indiceb>. Acesso em: 26 fev KEEN, P.; QURESHI, S. Organizational Transformation through Business Models: A Framework for Business Model Design. In: IEEE (Eds.); 39th Hawaii International Conference on System Sciences. Anais.... v. 00, p Hawaai, KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Editora Campus, ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO ECONÔMICA E DESENVOLVIMENTO. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. Tradução da FINEP. 3. ed. [S.I.]: FINEP, p. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Tradução Texto Editores. São Paulo: Lua de Papel, SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão na inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, FLICK, U. Introdução à pesquisa Qualitativa. 3º edição, Porto Alegre: Artmed, GODOI, C. K.; MELLO, R. B.; SILVA, A. B.; Pesquisa qualitativa e o debate sobre a propriedade de pesquisar. In Pesquisa qualitativa em estudo organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos / Anielson Barbosa da Silva, Christiane Kleinubing Godoi, Rodrigo Bandeixa-de-Mello, organizadores. 2º ed. São Paulo: Saraiva, 2010 MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Revista Produção, v. 17, n. 1, p , Jan./Abr

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