Aluno: Mayer Bronover Neto Orientador: Prof. Jorge Luiz Moraes Doval

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1 1 A N Á L ISE D O PR O C ESSO D E R E C RU T A M E N T O E SE L E Ç Ã O D A E MPR ESA G A N G C O M É R C I O D O V EST U Á RI O L T D A N AS L OJAS D E PO R T O A L E G R E Aluno: Mayer Bronover Neto Orientador: Prof. Jorge Luiz Moraes Doval R ESU M O Este artigo tem como objetivo principal averiguar se o processo de recrutamento e seleção da empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda, em se tratando das lojas de Porto Alegre, resulta na absorção de colaboradores com o perfil desejado. Por sua vez, o artigo embasou-se em referenciais teóricos focando no histórico das relações de trabalho, dos recursos humanos, da gestão de pessoas e em recrutamento e seleção. A metodologia aplicada baseou-se em pesquisa quali-quantitativa, tendo por método o estudo de caso e envolvendo a coleta de dados às técnicas de observação direta do processo estudado, pesquisa documental e questionários qualitativos. Quanto aos resultados, foram descritos o processo de recrutamento, o processo de seleção e o perfil de candidato desejado pela empresa além de verificar a eficiência do processo estudado e identificar os seus fatores críticos. Conclui-se que o processo de recrutamento e seleção adotado pela empresa é eficaz, pois prospecta pessoas com o perfil desejado, mas não pode ser considerado eficiente, pois além dos custos envolvidos diretamente, demanda demasiado tempo das profissionais responsáveis pelo recrutamento e seleção na empresa. Por fim são vistas as limitações do estudo, apresentadas propostas de melhorias e são sugeridas novas pesquisas. PALAVRAS-CHAVE: recrutamento; seleção; Recursos Humanos; Gang; processo. IN T R O DU Ç Ã O A concorrência na busca por profissionais no comércio varejista de Porto Alegre é acirrada, visto que, se consideramos apenas os shoppings centers onde a Gang concentra suas filiais, existem lojas concorrendo direta e indiretamente com a empresa. Como a maior parte da mão-de-obra empregada nas lojas da rede não exige dos candidatos experiências anteriores, a Gang compete diretamente com grandes redes de supermercados e de fast foods no recrutamento e seleção de pessoas que buscam o seu primeiro emprego. Nesse cenário competitivo, é essencial que as empresas encontrem formas de selecionar profissionais que melhor atendam suas necessidades. Deste problema resulta a seguinte questão: o processo de recrutamento e seleção pode resultar na contratação de profissionais detentores do perfil adequado ao desejado pela empresa?

2 2 Sendo assim, este artigo tem como objetivo geral analisar se o processo de recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda resulta na prospecção de profissionais com o perfil desejado pela empresa. Têm-se ainda os objetivos específicos de descrever todo o processo de recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre; descrever o perfil desejável do candidato para as vagas oferecidas no processo estudado; verificar a eficiência do processo pesquisado; identificar fatores críticos do processo em questão; propor melhorias que possam contribuir para o aperfeiçoamento do processo objeto deste estudo. A realização desta pesquisa se justifica pela relevância do tema ao campo de estudos da administração, uma vez que o mercado de mão-de-obra se modifica e dinamiza na mesma velocidade em que também o faz o mercado de trabalho. Aliás, em se tratando do setor de comércio varejista, entender como o processo de recrutamento e seleção pode ser aperfeiçoado é sempre um desafio, em razão de o mesmo se caracterizar predominantemente por uma alta rotatividade de funcionários, baixa qualificação dos candidatos a emprego e alto grau de exigência e pressão por resultados nas vendas. Ainda, há o interesse profissional do autor deste estudo em compreender melhor o processo em questão, como forma de qualificar sua atuação junto à empresa. 1 F UND A M E N T A Ç Ã O T E Ó RI C A A seguir é apresentada a fundamentação teórica, onde serão expostos o histórico das relações de trabalho, dos Recursos Humanos e gestão de pessoas além do processo de recrutamento e seleção nas organizações. 1.1 RELAÇÕES DE TRABALHO No início do século XX, os trabalhadores eram considerados tão somente como mãode- me trazem um ser humano junto?, Ford queria apenas mão-de- Não havia nenhuma preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança, tampouco leis que assegurassem direitos aos empregados, como jornada de trabalho e intervalos, férias, remuneração adequada, horas-extras entre outros. A única preocupação dos empresários era com os resultados da organização.

3 3 Para o empresário, o trabalhador era tão-somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se em até 18 horas diárias. (MARRAS, 2009, p. 22) Foi nesse contexto, através do engenheiro americano Frederick W. Taylor e do francês Henry Fayol, que surgiu a escola de administração científica ou escola clássica. De acordo com Gil (2006, p.18) a administração científica tinha como objetivo ndamentação científica as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empi Segundo Andrade e Amboni (2009), o taylorismo era caracterizado pelo estudo dos tempos e movimentos visando uma maior eficiência no trabalho. Os estudos de Taylor foram publicados nos livros Shop management (1903) e Os princípios da administração científica (1906). Conforme Motta (apud Marras, 2009, p.22), o perfil da administração científica é apresentado no quadro 1 abaixo: Concepção da organização Relações administração empregados Sistema de incentivos Concepção da natureza humana Resultados Organização formal Identidade de interesses Incentivos monetários Homo Economicus Máximos Quadro 1: Perfil da administração científica Fonte: Marras (2009, p.22) A motivação na administração científica e na teoria clássica estava centrada no homo economicus, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.103) Esse cenário desfavorável aos trabalhadores começa a tomar novos rumos no início da década de 20, com os resultados obtidos no experimento de Hawthorne. Conforme Maximiano (2009, p.213) sobre o experimento de Hawthorne: O experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou até Esse experimento fez nascer a chamada escola das relações humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e administradores. O objetivo original do experimento não era compreender as relações individuais existentes entre os colegas e para com os administradores. Segundo Maximiano (2009) a finalidade era explicar qual a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos

4 4 empregados. Para Gil (2006, p.19), izar as relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e De acordo com Andrade e Amboni (2009), a partir da experiência de Hawthorne, e consequentemente da escola das relações humanas, o trabalhador deixou de ser considerado um homo economicus para ser considerado um homo social, que não é apenas motivado por recompensas econômicas, mas também por recompensas simbólicas, sociais e não materiais. O experimento de Hawthorne pode ser considerado um marco, pois a partir dele, paulatinamente, as pessoas começaram a ter seu valor reconhecido dentro das organizações. Sendo assim, criou-se a necessidade de gerir o capital humano da empresa. 1.2 OS RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE PESSOAS As tarefas executadas e a importância dos Recursos Humanos (RH) nas organizações evoluíram ao longo dos anos. Dependendo do autor consultado, a divisão das etapas ou fases pela qual o RH se desenvolveu é divergente. Para Chiavenato (1999), o histórico da gestão de pessoas, e consequentemente dos Recursos Humanos, pode ser dividida em três etapas distintas: pessoal/relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. O quadro 2 abaixo mostra as características marcantes de cada etapa. Características Formato de T rabalho Relações Industriais (De 1900 a 1950) Centralização total das operações no órgão de RH. Administração de Recursos Humanos (De 1950 a 1990) Responsabilidade de linha e função de staff. Gestão de Pessoas (Após 1990) Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes Nível de Atuação Burocratizada e operacional. Rotina. Departamentalizada e tática. Focalizada global e estratégica no negócio. Comando de Ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH. Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH. Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho. Tipo de Atividade Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área. Consultoria interna e prestação de serviços especializados. Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento.

5 5 Principais Atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem. Vigilância, coerção, coação, punições. M issão da Á rea Confinamento social das pessoas. Quadro 2: Histórico da gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (1999, p.35) Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais. Atrair e manter os melhores funcionários. Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Já para Tose (apud Marras, 2009), a gestão de pessoas é dividida em cinco fases evolutivas conforme gráfico apresentado abaixo: Contábil Antes de 1930 Legal 1930 a 1950 Gráfico 1: Fases evolutivas da gestão de pessoas Fonte: Marras (2009, p.26) Tecnicista 1950 a 1965 Administrativa 1965 a 1985 Estratégica 1985 a atual Fase contábil -histórica, onde os trabalhadores são considerados apenas como mão-de-obra e se faz necessário a contabilização de suas entradas e saídas. Fase Legal com o surgimento das leis trabalhistas através da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), fez-se necessária a criação da figura do chefe de pessoal, em substituição aos chefes de produção, pois estes detinham o conhecimento da nova legislação. Fase Tecnicista implantou-se no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas. Com a implantação das indústrias automobilísticas no Brasil, surge a figura do Gerente de Relações Industriais (GRI). Foram agregadas ao setor as funções de treinar, recrutar, selecionar, gerir cargos, salários, benefícios, higiene e segurança. Houve um grande avanço nas relações entre trabalho e capital. Fase Administrativa ou Sindicalista houve uma revolução nas relações entre capital e trabalho, proporcionada pelos trabalhadores através do movimento sindical. O GRI foi substituído pelo Gerente de Recursos Humanos (GRH), pois com essa mudança pretendia-se

6 6 transferir a ênfase em rotinas operacionais e burocráticas para as relações humanas, voltadas para os indivíduos e suas relações com a sociedade. Fase Estratégica de acordo com Albuquerque (apud Marras, 2009), nesta fase houve a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. As preocupações em longo prazo com os trabalhadores começaram a surgir. O cargo de GRH é elevado de uma posição gerencial, de terceiro escalão, ainda no nível tático, para o nível de diretoria, considerado estratégico nas empresas. Ao analisar os históricos é possível constatar que, no início do século XX, o departamento executava tarefas apenas burocráticas, de controle sobre os empregados. os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada mudou. (MARRAS, 2009, p.21) Atualmente, os Recursos Humanos além de englobarem os subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, benefícios, departamento de pessoal, entre outros, devem exercer uma função de consultoria para os gestores de outras áreas da empresa. 1.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O subsistema de RH, denominado de recrutamento e seleção, é considerado vital em uma organização, pois é dele a tarefa de agregar ao quadro funcional colaboradores capacitados para laborar na empresa. Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) como as empresas são sistemas abertos, ou seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais entre outros) e saídas de produtos e serviços, o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para que as organizações atinjam seus objetivos. Ao compararmos as organizações, observa-se que a tarefa de recrutar e selecionar pessoas não são exatamente iguais, porque tudo depende de alguns fatores tais como a cultura organizacional, o planejamento estratégico e os custos envolvidos. 1.4 RECRUTAMENTO Sobre a definição de recrutamento, os autores têm conceitos complementares.

7 7 Para França (2009, p.29), O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de. Já para Milkovich e Boudreau (2000, p.162), o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão De acordo com Marras (2009, p.69), a finalidade de recrutamento pode ser definida municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos O processo de recrutamento O processo de recrutamento varia de acordo com os procedimentos adotados por cada empresa. Entretanto, este processo inicia-se quando do pedido formal por parte de uma área da organização, porque o subsistema de recrutamento não tem autonomia para recrutar sem a devida solicitação. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo depende da decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga preenchida. (CHIAVENATO, 2009, p.74) Para Marras (2009), os fatores que desencadeiam a abertura de um processo de recrutamento e seleção são: Rotatividade (turnover) corresponde a quantidade de funcionários desligados em um determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. Pode-se medir esse índice com base em toda a empresa ou em apenas um setor ou área. Convém observar que o turnover também pode ser calculado tomando por base somente os demitidos, somente os demissionários ou ambos. Aumento de quadro planejado ocorre quando a organização mantém um programa de planejamento global onde, por meio da administração de RH, dispõe de um orçamento (budget) de efetivos para ações e intenções previamente planejadas tais como: aumento de produção, abertura de novas praças, criação de uma nova área, mudanças de maquinário, etc.

8 8 Esse budget geralmente leva em conta um período determinado, geralmente um ano. Aumento de quadro circunstancial é utilizado quando variáveis que não podem ser controladas ocorrem e devem ser solucionadas imediatamente, de forma emergencial como, por exemplo, mudanças repentinas no mercado e concorrência. Geralmente ocorrem em empresas de pequeno porte. Segundo França (2009), existem duas formas básicas de recrutamento: interno, quando o candidato já trabalha na empresa e disponibiliza-se para trocar de função, e externo, quando se busca, no mercado do trabalho, candidatos sem vínculos com a empresa Recrutamento interno Conforme definição dada por Milkovich e Boudreau (2000, p.158, grifo do autor), recrutamento e a seleção internos referem-se à movimentação dos empregados entre De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008), essa movimentação pode dar-se de duas formas: verticalmente, por promoção ou horizontalmente, por transferência de setor/área. Para Chiavenato (2009), inclui-se, além das já citadas, a promoção diagonal, quando ocorre uma promoção concomitante com uma transferência. Para complementar, França (2009) cita mais uma forma de transferência horizontal, chamada de remanejamento de pessoal, quando o funcionário é mantido no mesmo nível, mas é preparado para ter uma visão geral da área, podendo atuar em qualquer atividade, visando subir na hierarquia. Para a divulgação das vagas em aberto, a empresa deve utilizar os meios de comunicação com os colaboradores que tiver disponíveis. É importante que as características da ocupação a ser preenchida sejam claras e transparentes e que os responsáveis pelo recrutamento estejam disponíveis para sanar qualquer dúvida que venha a aparecer. Como todos os processos, o recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. No quadro 3 é apresentado o comparativo com os aspectos do recrutamento interno conforme Sobral e Peci (2008, p.336): Vantagens É um processo mais rápido e econômico. Aproveita o investimento da organização em treinamento e desenvolvimento de pessoal. Atua como fonte de motivação dos funcionários e estimula a lealdade. Evita riscos de inadequação cultural de trabalhadores externos a organização. Reduz a incerteza quanto a potencial, o desempenho e o perfil do candidato. Desenvolve um espírito de competição saudável entre os membros organizacionais.

9 9 Desvantagens Pode gerar conflito e frustração aos candidatos excluídos. Inibe a mudança e a inovação na organização. Pode encorajar a complacência entre os trabalhadores que presumem que o tempo de serviço assegura a promoção. Limita as escolhas aos trabalhadores atuais da organização. Apesar da rapidez do processo, obriga a substituição do trabalhador escolhido, o que pode atrasar a efetivação da mudança de cargo. Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno Fonte: Sobral e Peci (2008, p.336) Recrutamento externo De acordo com Sobral e Peci (2008, p.336, grifo do autor), recrutamento externo, [...], ocorre quando a organização abre o processo de recrutamento a candidatos externos à captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetiv Para que a empresa tenha sucesso em seu recrutamento externo é imprescindível utilizar as fontes de recrutamento disponíveis. Porém, para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.79), as condições do mercado de trabalho podem ajudar a determinar as fontes externas de recrutamento: Durante períodos de alto desemprego, as organizações podem manter a oferta adequada de candidatos qualificados apenas de currículos não solicitados recebidos. Um mercado de trabalho escasso, com baixo desemprego, pode forçar o empregador a anunciar amplamente e/ou buscar auxílio de emprego locais. São várias as fontes externas de recrutamento. Para Marras (2009), as fontes essas são: banco de dados interno, indicações de funcionários, cartazes internos e externos (muito eficaz na construção civil), entidades diversas, consultorias de outplacement (empresas especializadas em recolocar profissionais que serão desligados de seus empregos) e replacement (empresas de recolocação de profissionais), agência de emprego, consultorias em recrutamento e seleção, headhunter (profissionais especializados em recolocar, geralmente, altos executivos) e mídia (jornais de grande circulação, revistas, etc.). Assim como o interno, o recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, e são de acordo com Sobral e Peci (2008, p.336): Vantagens Permite renovar o quadro de competências da organização.

10 10 Propicia a ampliação do conhecimento sobre o mercado e a oferta de mão-de-obra. Aproveita os conhecimentos e experiências adquiridos anteriormente pelos candidatos. Pode aumentar a visibilidade da organização, projetando uma imagem de renovação. Desvantagens É um processo mais demorado e mais caro. Apresenta alguns riscos de incompatibilidade entre o candidato e a organização. Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores atuais. Os resultados são imprevisíveis. Pode ter impacto na política de remunerações da organização. Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo Fonte: Sobral e Peci (2008, p.337) Recrutamento misto É o tipo de recrutamento que envolve o recrutamento interno e externo. Segundo Carvalho, Passos e Saraiva (2008) o recrutamento misto pode ser arriscado, como por exemplo, em uma dinâmica de grupo, onde os profissionais da empresa que podem sentir-se ameaçados pela experiência do grupo externo e os candidatos externos podem sentir-se discriminados, pois os recrutadores já possuem um grau de relacionamento com os funcionários da organização. Quando a empresa utilizar os dois tipos de recrutamento, é recomendável iniciar com o recrutamento interno e, se não for encontrado o perfil desejado, busca-se no mercado o profissional para preencher a vaga. 2.5 SELEÇÃO Após ser realizado o recrutamento, chega o momento de selecionar entre os candidatos o mais adequado para a vaga em aberto. Para tanto, é importante primeiramente conceituar seleção. A definição de seleção de pessoal para Marras (2009, p.79): Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH [Administração de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. De acordo com França (2009, p.34), seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização dentre os candidatos recrutados, por meio de vários

11 O processo de seleção Na visão de Marras (2009), todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa de dois campos: das exigências do cargo e das características do candidato. Exigências do cargo Características dos candidatos São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Quadro 5: Análise comparativa do processo de seleção de pessoal Fonte: França (2009, p.79) É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2009, p.106) afirma que a seleção de pessoas soluciona dois problemas básicos: Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequação das competências individuais da pessoa às competências organizacionais desejadas pela empresa; Eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das competências desejadas pela empresa. O ideal para a empresa é encontrar o candidato que tenha entre suas competências e seus conhecimentos, habilidades e atitudes, aquele que se encaixa perfeitamente nas exigências do cargo. Entretanto, nem sempre as organizações conseguem atingir plenamente esta meta. Sendo assim, seleciona-se o candidato mais próximo do que se deseja, procurando adequá-lo à função que será exercida. O processo de seleção pode variar de acordo com a empresa. Contudo, para Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001), um processo típico de seleção é descrito em basicamente sete etapas: Formulários de inscrição: onde a pessoa se candidata formalmente à vaga, além de fornecer referências para a futura entrevista. Geralmente um currículo pessoal é anexado ao formulário. Entrevistas de triagem inicial: oportunidade para o entrevistador e o candidato se conhecerem, permitindo rapidamente uma avaliação mútua. Testes de emprego: normalmente são usados para identificar características como inteligência, aptidões, interesses e personalidade. Investigação da vida pregressa: é a etapa onde se busca balizar as informações passadas pelo candidato como, por exemplo, referências de empregos anteriores. Entrevista de seleção aprofundada: após eliminar alguns candidatos nas etapas

12 12 anteriores, entrevista-se mais profundamente os escolhidos. É também a oportunidade de o candidato saber mais sobre a empresa. Exame médico: para ver se a pessoa está apta para exercer a função que lhe for designada. Oferta de emprego: se aprovado em todas as etapas, é hora de assumir a vaga em aberto. As etapas do processo de seleção descritas foram retiradas de livros escritos com base na escola de administração norte-americana. Entretanto, analisando os autores brasileiros Marras (2009), Chiavenato (2009) e França (2009), a estrutura é basicamente a mesma. 2 PR O C E DI M E N T OS M E T O D O L Ó G I C OS De acordo com os objetivos propostos neste artigo, foi analisado o processo de recrutamento e seleção das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda. As lojas de Porto Alegre foram escolhidas, pois os processos destas passam necessariamente pelas profissionais responsáveis pelo subsistema de recrutamento e seleção localizado na administração central da empresa. Desse modo, este artigo abrange uma pesquisa quali-quantitativa, utilizando-se do método do estudo de caso, envolvendo três técnicas de coleta de dados, divididas em duas fases. A primeira fase consistiu-se na observação direta do processo estudado e, em uma segunda fase na pesquisa documental e questionários qualitativos. O método de observação empregado foi o não participante, conforme posição de observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se levar com o objeto Sendo assim, observou-se, em várias oportunidades durante a realização deste artigo, todo o processo de recrutamento e seleção realizado na sede administrativa da empresa, sem nele interferir ou participar. A pesquisa documental foi realizada através de relatórios quantitativos diretamente da base de dados dos colaboradores da empresa, além de informações compiladas por uma das responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção da organização. Esse método de pesquisa, de acordo com Foster (apud Roesch, 1999), permite que se tenha uma visão de dentro da organização, pois os documentos tem valor em si mesmo por representarem estruturas e sistemas internos da empresa.

13 13 Os questionários aplicados na pesquisa são definidos por Gil (2010, p.122) como em -se aos respondentes para que ofereçam suas próprias As sete perguntas, de igual teor, foram enviadas via para as duas recrutadoras responsáveis pelo recrutamento e seleção dos colaboradores das lojas de Porto Alegre, a fim de complementar os métodos de observação direta não participante e a pesquisa documental. Os dados qualitativos, provenientes da observação e de questionários, foram analisados a partir de seu conteúdo e significado, considerando os objetivos propostos pelo presente estudo. Os dados quantitativos foram analisados de forma comparativa e descritiva, de forma a possibilitar uma descrição mais detalhada do processo estudado. 3 C A R A C T E RI Z A Ç Ã O D A E MPR ESA A empresa Gang Comércio do Vestuário Ltda foi fundada no ano de 1976 com a abertura de uma loja na galeria Malcon, localizada no centro de Porto Alegre. Inicialmente, vendia multimarcas, mas logo passou a trabalhar apenas, tendo como slogan Atualmente, a empresa comercializa moda voltada para o público jovem, com roupas de marca própria. Não possui fábrica, mas o desenvolvimento de suas coleções é feito na empresa. Conta, além da administração e do centro de distribuição, com 32 lojas ou filiais, distribuídas por todo o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em Porto Alegre, conta com 10 lojas sendo uma para venda direta aos revendedores autorizados, conhecida como Pronta Entrega, duas de rua, localizadas na Av. Otávio Rocha e Av. Osvaldo Aranha (Bom Fim), e sete nos seguintes shoppings centers: Iguatemi, Bourbon Assis Brasil, Total, Praia de Belas, Bourbon Ipiranga, Lindóia e BarraShoppingSul. O quadro de funcionários contabilizou 308 colaboradores no último dia do mês de maio de O setor de Recursos Humanos conta com quatro profissionais generalistas, sendo que dois são diretamente responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção. Conforme os conceitos de Chiavenato (1999), o RH da empresa exerce atividades típicas das três etapas de gestão de pessoas, pois concentra a parte burocrática e operacional na folha de pagamento, é responsável pelos subsistemas como recrutamento, seleção, administração de benefícios e ainda atua prestando consultoria interna para toda a organização, no que tange a melhor forma de gerir as pessoas.

14 14 4 R ESU L T A D OS 4.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO O conceito de recrutamento dado por França (2009) pode definir o utilizado pela Gang, ou seja, o processo de recrutamento inicia-se quando uma vaga é aberta. Os motivos pelos quais a empresa abre vagas são os mesmos apresentados por Marras (2009): turnover, aumento de quadro planejado e circunstancial. Comumente, as vagas abertas são decorrentes do turnover de empregados. Ocasionalmente, a Gang efetua um aumento de quadro circunstancial quando o colaborador se afasta por um determinado tempo, em torno de 30 dias ou mais, seja por licença médica, seja por licença maternidade. Já em épocas sazonais, como o Natal, o quadro de funcionários é temporariamente aumentando a partir do mês de novembro, ocasionando um aumento de quadro planejado, onde são contratados profissionais para laborar nas lojas durante um curto período de tempo, entre 15 e 45 dias, para atender à alta demanda de consumo. Os cargos que competem às lojas da rede são apresentados no organograma abaixo: Organograma 1: Cargos das lojas da rede Fonte: Dados da pesquisa (2011) Cada filial tem o quadro ideal de colaboradores definido de acordo com o seu porte (estrutura física) e faturamento. As escalas de faturamento variam entre 1 (maior) e 7 (menor). As lojas de Porto Alegre estão classificadas conforme demonstrado no quadro abaixo:

15 15 Loja Classif. Quadro ideal Loja Classif. Quadro ideal Otávio Rocha Fatur Total Fatur Iguatemi Fatur Lindóia Fatur Praia de Belas Fatur B. Assis Brasil Fatur B. Ipiranga Fatur Bom Fim Fatur Barra Fatur Pronta Entrega N/C 05 Quadro 6: Classificação das filiais de acordo com o faturamento Fonte: Dados da pesquisa (2011) A loja da Pronta Entrega não integra a mesma classificação porque não atende diretamente ao público e não serve ao propósito de estudo deste artigo. Observa-se que a loja do Bom Fim conta com mais funcionários em comparação com a filial do Bourbon Assis Brasil, mesmo que seu faturamento seja menor que o desta. Essa necessidade de mais colaboradores. O quadro ideal é analisado no início de cada ano, tomando-se por base as vendas de janeiro a novembro do ano anterior. Exclui-se dezembro por ser um mês sazonal. Caso seja necessário, possível e aprovado pela diretoria da Gang, pode-se aumentar ou diminuir o quadro ideal. Aberta a vaga, inicia-se o processo de recrutamento, que pode ser tanto interno quanto externo. Na Gang, o processo interno de recrutamento e seleção engloba a definição dada por Milkovich e Boudreau (2000), pois compreende a movimentação dos colaboradores entre diferentes posições na empresa. Nas lojas, para realizar o recrutamento interno, utiliza-se principalmente um onde constam determinações e informações diversas, gerados por todos os departamentos da administração, o qual deve ser lido diariamente por todos os empregados da empresa. A Gang utiliza internamente o recrutamento e seleção para promover oportunidades de crescimento dentro da organização, ou seja, inicialmente se busca talentos na empresa para depois ir prospectar no mercado. Em geral, as vagas operacionais preenchidas internamente, referem-se a funcionários da própria loja que buscam ascender profissionalmente como, por exemplo, um estoquista com bom perfil para as vendas que se candidata ou é indicado pelo seu gestor para exercer uma vaga em aberto de vendedor JR. Esse tipo de movimentação é descrita por Carvalho, Passos e Saraiva (2008) como vertical por promoção. Se o gestor da filial aprovar, apenas

16 16 comunica ao RH, que terá que abrir o processo de recrutamento para a vaga que o colaborador promovido deixou. Para as vagas de gestão, é frequente a utilização de colaboradores, pois estes já estão integrados à cultura da empresa. O RH, com a anuência do gerente ou coordenador de loja, entra em contato com os funcionários com mais tempo de casa, que ao longo do tempo vêm se revelando com qualificações técnicas e comportamentais para assumir em cargo de liderança e os convida para o processo de recrutamento e seleção internos. Todo o processo é conduzido diretamente pela gerência de Recursos Humanos que entrevista individualmente os colaboradores selecionados e define quem ocupará a vaga. É comum nesses casos ocorrer, segundo Chiavenato (2009), a promoção diagonal onde o colaborador é promovido para exercer o cargo em uma loja que não a sua de origem. Quando não é possível recrutar internamente, parte-se para a prospecção no mercado de trabalho onde os conceitos dos autores Sobral e Peci (2008) e Marras (2009) são utilizados, ou seja, o processo de recrutamento é aberto para pessoas externas à organização com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. Marras (2009) ainda descreve várias formas de recrutamento, que também são postas em prática pela organização. A divulgação externa de vagas é feita através de banners colocados nas lojas da rede, sites de divulgação de vagas e cartazes colocados em escolas técnicas, de ensino médio, faculdades, administração dos shoppings centers. No período natalino, é colocado anúncio em um jornal de grande circulação, para que os interessados inscrevam-se no site para suprir a necessidade sazonal da empresa. A forma mais utilizada de prospecção é através do cadastro que os candidatos fazem no site da empresa: Esse cadastro também é utilizado selecionadas que porventura não possam ser imediatamente aproveitadas. O candidato também pode ser indicado por um colaborador, deixar seu currículo diretamente nas lojas e administração central ou eventualmente ser recrutado através de redes sociais, como o Facebook e o Twitter. Para cargos de gerente e coordenador de loja, todo o processo externo de recrutamento e seleção é feito diretamente pela gerência de Recursos Humanos, sendo utilizadas formas complementares de prospecção como: consultorias de outplacement e replacement, headhunters, agências e sites de emprego. O recrutamento para vagas operacionais pode ser realizado de duas formas. A mais

17 17 comumente utilizada, é feita diretamente pelo RH onde as responsáveis pelo processo entram em contato com os possíveis candidatos, via telefone ou , marcando uma data e hora para que compareçam na sede administrativa da empresa, iniciando-se o processo de seleção. O recrutamento também pode ser realizado diretamente nas lojas de Porto Alegre. Neste caso o gerente faz uma entrevista prévia e encaminha o candidato aos Recursos Humanos para o processo de seleção, que continuará o processo diretamente na etapa de entrevista individual com a recrutadora. Nas outras filiais, (interior do RS e no estado de SC) o gestor da loja faz todo o processo, do recrutamento à seleção, e comunica ao RH a sua escolha. Posteriormente envia a documentação pertinente para cadastro na folha de pagamento. 4.2 O PROCESSO DE SELEÇÃO As etapas do processo de seleção externa são muito semelhantes àquelas apresentadas por Schermerhorn Júnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001) conforme demonstrado no fluxograma abaixo: Fluxograma 1: Processo simplificado de seleção externa para cargos operacionais. Fonte: Dados da pesquisa (2011)

18 18 As dinâmicas de grupo raramente são utilizadas na entrevista coletiva para cargos operacionais. Eventualmente, realizam-se simulações de venda de produtos, para aferir se o candidato possui características compatíveis com o perfil desejado pela empresa. A vida pregressa também é averiguada. 4.3 O PERFIL PARA CONTRATAÇÃO O público alvo da Gang é jovem, tem entre 13 e 22 anos, e a empresa busca ao recrutar possíveis colaboradores identificação entre o público interno e externo. Sendo assim, em se tratando de cargos operacionais, a empresa prioriza o recrutamento de jovens, geralmente com idade entre 16 e 22 anos, tendo já completado ou pelo menos estar cursando o ensino médio. Não é exigido (mas é desejável) ter experiências anteriores, de preferência na área do comércio. Outras características o perfil desejado são apresentadas no quadro abaixo: Perfil desejado pela Gang Identificado com a marca Gang; Boa apresentação; Pró-ativo Dinâmico; Comunicativo; Simpático. Quadro 7: Perfil básico do candidato a uma vaga em loja. Fonte: Dados da pesquisa (2011) Responsável; Persuasivo. Comprometido; Ambicioso; Que goste de trabalhar com público e em equipe; Que tenha bom relacionamento interpessoal. Para cargos de gestão, dificilmente a empresa prospecta profissionais externos para as lojas de Porto Ale candidato deve ter, além das qualidades do quadro acima, ensino superior completo ou cursando, idade a partir de 22 anos, experiências anteriores no comércio, preferencialmente em cargos de gestão além de capacidade de liderar. 4.4 A EFICIÊNCIA DO PROCESSO O tempo para preenchimento das vagas em aberto é em média 11 dias úteis, do recrutamento ao início das atividades na loja, o que, segundo as entrevistadas está na média do mercado. Segundo dados fornecidos pela empresa, compreendendo o período entre 01 de janeiro

19 19 de 2011 e 10 de junho de 2011, pode-se comparar o processo de recrutamento e seleção da Gang a um funil, conforme figura abaixo: Figura 1: Funil do processo de recrutamento e seleção nas lojas de Porto Alegre Fonte: Dados da pesquisa (2011) Dos candidatos selecionados, nem todos ocuparão vagas em aberto na organização, pois será necessário averiguar: a disponibilidade de horário do candidato (se este for estudante) com o horário que a empresa necessita do seu trabalho; se o perfil da vaga condiz com a do candidato e ainda se a localização da loja é compatível com o trajeto casa x trabalho, observando-se o custo do vale transporte. Os candidatos não selecionados por oportunidades. Foram contratados 116 novos colaboradores para trabalhar nas filiais de Porto Alegre, se consideramos o período entre 01 de janeiro de 2010 e 31 de outubro de 2010, onde não ocorre aumento de quadro planejado para o período natalino. O gráfico 2 mostra as porcentagens de desligamentos realizados pela empresa e a pedido dos colaboradores além de quantos continuam ativos: Gráfico 2: Movimentação de colaboradores Fonte: Dados da pesquisa (2011)

20 20 O gráfico 3, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 53 colaboradores (45,69%) que pediram demissão: Gráfico 3: Forma de desligamento dos colaboradores demissionários Fonte: Dados da pesquisa (2011) O gráfico 4, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanência dos 35 colaboradores (30,17%) demitidos pela empresa: Gráfico 4: Forma de desligamento dos colaboradores demitidos pela empresa Fonte: Dados da pesquisa (2011) Segundo a empresa, a média histórica de permanência dos empregados nas lojas é de 8 meses. Os motivos mais frequentes pelos quais a empresa demite os funcionários são: absenteísmo, improdutividade e dificuldade de relacionamento com os colegas. Em se tratando de pedidos de demissão: jornada de trabalho (de segunda a domingo), horário incompatível com os estudos, salário, condições de trabalho (passam muito tempo em pé) e aquecimento do mercado de trabalho. O turnover elevado é, historicamente, uma característica da Gang, principalmente por se trabalhar com jovens nos seus primeiros empregos, não tendo a empresa dados sobre o

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