2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO - SP ÁREA TEMÁTICA: B - ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES

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1 2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO - SP ÁREA TEMÁTICA: B - ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES CONFLITO, ADMINISTRAÇÃO E VISÃO SISTÊMICA Dante P. Martinelli Prof. Titular FEARP-USP Depto Administração Av. Pres. Juscelino, 47 Parque Sabará São Carlos SP Tel: RESUMO Negociação, embora sendo um campo do conhecimento no qual novas publicações têm surgido, apresenta a maior parte das suas abordagens com uma preocupação ainda pequena com a visão sistêmica. No campo da solução de conflitos também muito pouco tem se usado a visão sistêmica. Além disso, apesar da estreita ligação entre Administração, Negociação e Solução de Conflitos, poucas têm sido as contribuições da literatura da Administração para a teoria e prática da Negociação e da Solução de Conflitos. O objetivo deste artigo é levantar o estado da arte nesses assuntos e contribuir dando um passo em busca de uma visão sistêmica nos conflitos, em especial naqueles identificados no contexto da administração e do meio empresarial. Busca-se, com isso, auxiliar para tornar mais amplas as abordagens sobre negociação, em especial quando se busca através delas o melhor encaminhamento e a melhor solução possível para os conflitos, sempre tentando encará-los sob o ponto de vista gerencial, maximizando seus pontos positivos e minimizando os negativos. Palavras-chave: Conflito, Adminstração, Visão Sistêmica ABSTRACT Negotiation, although being a field where new publications have been appearing, still presents most of its approaches with little concern with a systems view. In the conflict resolution field the systems view is also rarely used. Moreover, in spite of the close connection among Management, Negotiation and Conflict Resolution, there have been few contributions from Management to the theory and practice of Negotiation and Conflict Resolution. The aim of this paper is to present the state of the art on these fields and to give a contribution to a systemic view on conflicts, mainly in the business context. Concerning this we aim to help amplifying the approaches on negotiation, specially when we try to reach the best solution for the conflicts, always trying to see them with the management point of view, maximizing their positive aspects and minimizing negative ones. Key words: Conflict, Management, Systems View

2 1 1 ADMINISTRAÇÃO E VISÃO SISTÊMICA Diversas definições de sistema podem ser encontradas na literatura, de acordo com os interesses, a formação e a especialização do respectivo autor. De uma certa maneira, pode-se dizer que cada sistemista tem sua própria definição (Rosen, 1986). Sadovsky (1974), em seu Fundamentos da Teoria Geral de Sistemas (conforme Blauberg, Sadovsky, Yudin, 1977, p. 126), analisou mais de trinta definições diferentes do conceito de sistema. Dentre elas, podem-se citar algumas, apresentadas abaixo: Mesarovic e Takahara (1975) distinguem duas maneiras pelas quais um sistema pode ser descrito: a) como uma transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas) - é a chamada abordagem de entradas/saídas, ou causal, ou terminal, ou visão de sistema como processo; b) com referência à realização de uma intenção ou à busca de um objetivo - é a chamada abordagem de tomada de decisão ou de busca de objetivo, ou modelo cibernético, e esta nos parece mais conveniente para nossos fins, de uso da Teoria de Sistemas na Administração, ou da visão sistêmica. Nesta linha, encontra-se a definição de Churchman (1971), sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Churchman sublinhou cinco aspectos básicos para o tratamento dos sistemas: a) os objetivos do sistema total e, especificamente, a medida de desempenho do sistema em si; b) o ambiente do sistema; c) os recursos do sistema; d) os componentes do sistema; e) a administração do sistema. A Teoria de Sistemas contribui para vários campos diferentes do conhecimento de diversas maneiras. No que se refere à Teoria da Administração uma das grandes contribuições foi o fato de ter levado os administradores a pensarem nas suas organizações como sistemas abertos, com suas responsabilidades focadas no estabelecimento de objetivos para os sistemas, na criação de subsistemas formais, na integração dos diversos sistemas e na adaptação da organização ao seu ambiente. Com o passar do tempo, passouse a questionar muito a fixação de objetivos como instrumento para planejamento e administração de uma empresa, dando-se uma ênfase cada vez maior às relações externas da empresa, ou seja da sua adaptação ao seu meio ambiente, ajustando-se a ele e mesmo interferindo no mesmo para alterá-lo, de acordo com seus interesses e possibilidades (de Melcher, 1975). Checkland (1980, 1981) tinha como preocupação, a partir da identificação de um problema, identificar uma solução possível. Apontava uma solução, com sua Soft Systems Methodology, a qual, de 1972 até os dias de hoje tem trazido boas contribuições, em centenas de aplicações, principalmente em problemas empresariais (Checkland & Scholes, 1990).

3 2 Ao longo do tempo, a visão sistêmica (também chamada perspectiva sistêmica ) passou a ser utilizada em numerosas pesquisas no campo da Administração, principalmente, na busca de diretrizes e metodologias para a chamada administração sistêmico-evolutiva, integrada, holística (Ackoff, 1990; Ray & Rinzler, 1993; Doppler & Lauterburg, 1994; Bleicher, 1992a,b; Königswieser & Lutz, 1992; Malik, 1993; Ulrich & Probst, 1984, Schwaninger, 1994). 2 NEGOCIAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E VISÃO SISTÊMICA Na verdade, pode-se considerar Negociação, Administração e Visão Sistêmica como três níveis hierárquicos básicos, que poderiam, e deveriam, ser interconectados, tal a sua importância no meio empresarial. Apesar disso, muitos dos novos resultados na evolução da Negociação não são nem sequer mencionados pelos enfoques sistêmicos que lidam com Administração, embora esses enfoques sejam usualmente caracterizados pelo debate amplo e aberto de questões relevantes da condição humana (Churchman, 1979). Mesmo os sistemistas mais recentes (da década de 90 para frente) nem ao menos citam os principais autores de Negociação dos anos 80, tais como Cohen (1980), Nierenberg (1981), Fisher & Ury (1981, 1985), Lewicki & Literer (1985), Lax & Sebenius, 1986). Por outro lado, os autores sobre Negociação a partir da década de 90 (Weeks, 1992; Acuff, 1993; Ury, 1993; Gibbons & McGovern, 1994; Pollan & Levine, 1994; Steele et alii, 1989, 1995; Sparks, 1992; Albrecht & Albrecht, 1993, 1995; Casse, 1995; Hodgson, 1996; Robinson, 1996; Lewicki et alii, 1996; Jandt, 2001) também não parecem fazer grandes ligações com o Movimento Sistêmico. Diante disso, julga-se importante buscar uma ligação entre essas três áreas tão importantes na atividade empresarial e no dia-a-dia das pessoas em geral. 3 CONFLITO E VISÃO SISTÊMICA Para entender o significado do termo conflito, pelo menos da maneira como a sociedade é educada para entendê-lo, pode-se buscar o dicionário (Ferreira, 1986) e aí encontra-se: "do latim conflictu; embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra; luta, combate; colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças". Mais ou menos dentro desse conceito aqui colocado, há vários autores que definem e tratam a questão do conflito, quase sempre o analisando sob um ponto de vista negativo. Follett (em Hampton, 1991) afirma:...nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia de progresso. Aqui se identificam claramente duas possibilidades de agir em relação aos conflitos, que são uma constante no dia-a-dia dos indivíduos, não podendo ser evitados de maneira absoluta.

4 Assim, existem duas maneiras de encará-los: uma negativista, que encara o conflito como algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo. Não se podendo evitá-lo, pelo menos se deveria buscar minimizar os seus efeitos. A segunda alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que ele pode trazer de benéfico, em termos de diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, já que existem também aspectos negativos, deve-se buscar minimizar os seus efeitos, reforçando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito. De acordo com Hampton conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. Embora o termo conflito denote quase sempre situações desagradáveis, tais como competição, oposição, incompatibilidade, irreconciliabilidade, desarmonia, discordância, luta e discussão, que normalmente sugerem que nenhuma solução boa é possível, ou que o conflito necessariamente prejudicará algumas pessoas e alguns interesses, o conflito não deve ser analisado apenas de maneira pessimista. Quando se pensa em negociação, deve-se levar em conta que praticamente todas as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Essa origem das negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas, conforme observado por Hodgson (1996): conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião. Pode, inclusive, ser de natureza totalmente amigável, de tal forma que nem leve os participantes a pensarem em termos de conflito; entretanto, se não houvesse nenhum tipo de conflito, não haveria necessidade de negociação. Além disso, a negociação é um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar conflitos. Segundo Hodgson (op cit), para que haja conflito basta a existência de grupos. A simples existência de diferentes grupos já cria um potencial latente de conflitos. Neste contexto, sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e interesses, Salaman (1978, em Hodgson, 1996) pondera que estas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidades ou mal entendidos. Os resultados do conflito podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras. Quanto aos resultados positivos do conflito, conforme Brown (em Hampton, 1991), pode-se citar a expansão do entendimento dos assuntos, mobilização dos recursos e energia das partes, esclarecimento das soluções competitivas e busca criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro. Assim, é possível provocar as pessoas de modo que uma energia seja gerada, bem como um certo nível de estímulo e tensão que ajudarão a buscar a melhor alternativa para solução do conflito. Vale ressaltar que grupos nos quais os participantes têm interesses diversos e expressam idéias diferentes, submetendo-as às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e, normalmente, de melhor qualidade. 3

5 4 Handy (1983, em Hodgson, 1996) distingue três tipos básicos de conflito nas organizações: discussão, competição e conflito. As duas primeiras formas são consideradas frutíferas e benéficas potencialmente, enquanto o conflito em si é apresentado como nocivo. Segundo o autor, no tipo discussão, as contribuições das diferentes visões podem levar a uma melhor solução e sugerem dois pré-requisitos para haver discussões produtivas e construtivas: 1) a existência de uma liderança compartilhada, com confiança e confidência entre os membros do grupo, levando-os a apresentarem abertamente não só os fatos, como também as suas impressões sobre a situação; 2) as questões devem ser tratadas de tal forma que os objetivos sejam esclarecidos, e a discussão se foque em fatos conhecidos, nas metas a serem perseguidas e nos métodos a serem utilizados. Já no tipo competição são estabelecidos padrões para um desempenho superior e se motivam as pessoas para produzir e trabalhar mais para atingir um padrão de desempenho superior. Neste caso, a competição só pode ser frutífera se ela for aberta (todos ganham), visto que nas competições fechadas tem-se uma pessoa ganhando sobre a outra, o que pode levar aos conflitos destrutivos. Porém, muitos dos conflitos que surgem dentro e fora das organizações não são nem do tipo discussão e nem do tipo competição. As principais razões para isso são: falta de confiança, perspectivas diferentes e enfoques individuais para o tratamento dos conflitos. Com isso, os conflitos podem ser transformados em conflitos destrutivos. Os conflitos podem ser considerados construtivos quando ajudam a abrir a discussão de uma questão ou resultam em um problema que está sendo solucionado, contribuindo para aumentar o nível individual de interesse e envolvimento em uma questão, bem como para que as pessoas possam descobrir habilidades que possuem, mas que ainda não haviam se manifestado. Caso os conflitos gerem desavenças profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas necessidades da negociação, pode-se considerar o conflito como destrutivo. Segundo Rojot (1991), a ubiquidade do conflito é percebida com frequência, o que originou o crescimento de muitas escolas de pensamento que analisam estas diversidades. Mesmo com o risco de simplificar excessivamente tanto a complexa realidade como as valiosas contribuições de muitos teóricos e cientistas sociais, o autor classifica essas escolas em três categorias. Essas categorias ilustram as três atitudes básicas que podem prevalecer entre cientistas sociais que se defrontam com conflito: tentar suprimí-lo, já que ele é negativo por si só; tentar curá-lo (remediá-lo), já que ele é uma doença organizacional; reconhecê-lo e tentar administrá-lo. Com a identificação dessas categorias, pode-se obter três métodos para a análise do conflito: o mecânico, o de relações humanas e o gerencial. Este último implica num entendimento das organizações como uma rede de negociações.

6 5 As teorias mecânicas são parte daquilo que comumente tem sido chamado de teoria clássica das organizações, retornando a Taylor, Fayol e Weber. O trabalho deles deu origem a uma ampla corrente do pensamento, ainda em evidência até os dias de hoje. A principal suposição por trás da teoria mecânica, ou clássica, é a de que o conflito pode ser suprimido. Ele deveria, porém, ser suprimido com a participação de todas as partes envolvidas na organização. E se algum nível de conflito ainda persistir é por que ou as regras da organização ou a postura de algumas pessoas estão falhas; dessa forma, devese aperfeiçoar as regras e/ou tentar eliminar as posturas inadequadas e, então, a harmonia será restabelecida. A hipótese básica na qual essa suposição se baseia é a de que se o esquema organizacional correto é definido, depois de um estudo sistemático, de acordo com os princípios cientificamente estabelecidos, e é implementado, tudo vai funcionar de acordo com o que foi pensado e planejado. Quanto às teorias originais de relações humanas, estas tendem a considerar o conflito como uma doença a ser curada. Essas teorias frequentemente se baseiam na análise das características e traços individuais. A hipótese básica por trás é a de que os conflitos existem em função de mal entendidos entre as pessoas. Assim, um dos objetivos dos pesquisadores contemporâneos da área de recursos humanos é o de verificar algumas das suposições contidas nas teorias de Taylor e, para tanto, as pesquisas se dirigiram para os aspectos de motivação no trabalho. O projeto experimental foi baseado em experimentos acompanhados por observadores e em entrevistas com funcionários. Os resultados das pesquisas mostram que os indivíduos não são motivados apenas por dinheiro, mas também, e principalmente, por questões afetivas. Por outro lado, descobriu-se que o poder não é somente função das posições hierárquicas na organização, mas também da rede de relações, que envolve afeto, respeito e outros sentimentos entre indivíduos, independentemente de suas posições. Já o enfoque gerencial (ou seja, das organizações vistas como uma rede de negociações) é baseado em duas suposições críticas, que devem ser claramente definidas nos seus resultados, quais sejam: 1) O predomínio do conflito - baseia-se na hipótese de que o conflito não é patológico, ao contrário daquilo que é defendido pelas teorias de relações humanas, e de que o mesmo não é um acidente, ou o resultado de uma organização falha, ao contrário do que estabelecem as teorias mecânicas. 2) Conflito e negociação pode-se ter dois tipos de definição de conflito em um dado contexto. Geralmente, existe aquilo que pode ser chamado de conflito latente, que é a condição de oposição permanente entre duas ou mais partes com interesses divergentes na produção, alocação ou troca de recursos escassos. Mas também existem conflitos abertos ou ativos, que são o ponto de discussão entre as partes a respeito de problemas específicos, quando a condição geral de conflito latente assume um caráter agudo, como, por exemplo, a compra efetiva de uma determinada quantidade de bens. Um conflito frequentemente surge como uma pequena diferença de opinião, podendo muitas vezes se agravar e tornar-se uma hostilidade franca e que leve a um conflito destrutivo entre duas pessoas ou grupos.

7 Hodgson (1996) apresenta um modelo descrevendo diferentes níveis de conflito que mostram claramente como os conflitos podem evoluir, podendo chegar até o nível nove, que o autor chama de ataques generalizados, em que não há outro caminho a não ser um lado sair vencendo e o outro perdendo. O modelo acima mencionado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discussão entre duas pessoas até uma guerra, envolvendo vários países. Porém, quanto maior o nível que o conflito atinja, independente do tipo de conflito, maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e se agravar. Porém, se ele é reconhecido e são tomadas ações construtivas, então ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a mudança. Os conflitos surgem normalmente antes e durante as negociações; em alguns casos eles podem ser previsíveis, em outros não. Hampton (1991) afirma que existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. O significado da acomodação pode ser o de um instrumento para manipular o conflito. Porém, quando os problemas simplesmente são encobertos, eles usualmente não se resolvem por si mesmos; na verdade, eles sempre se agravam quando não se toma nenhuma atitude. Segundo alguns pesquisadores, as organizações menos eficientes eram marcadas pela tendência de esconder o conflito. Para evitar questões emocionais muitas pessoas encobrem problemas nas organizações, através de uma série de técnicas, tais como: diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou tratá-lo apenas superficialmente, procurando manter uma aparência de sociabilidade. O uso mais ou menos intenso de técnicas como a acomodação para resolver o conflito depende muito de questões culturais. Os americanos, por exemplo, defendem sempre a confrontação, porém na prática utilizam intensamente a acomodação. Já a cultura chinesa vem apresentando, já há mais tempo do que as culturas americana e européia (de um modo geral), atitudes que confrontam o conflito. Devido ao fato de terem postura muito coletivista e de terem apenas pequena necessidade de evitar a incerteza, os chineses dão maior importância à harmonia, reduzindo as manifestações abertas de desacordo em relação a outras pessoas ou situações. Uma maior sensibilidade para buscar a manutenção da harmonia no ambiente, através da acomodação, pode em muitos casos funcionar melhor do que partir para a realização do confronto de maneira irreversível. Já a dominação pode ser considerada como o exercício do poder levado ao extremo. Em algumas sociedades, a aceitação do poder é algo mais aberto, não existindo grandes restrições a que se utilize o mesmo de maneira muito intensa e, às vezes, até radical. Porém, em outras culturas, o poder levado ao extremo pode causar grandes insatisfações, atritos e restrições por parte dos oprimidos no processo. Na verdade, na dominação, uma parte impõe a sua solução preferida, pois ela tem o poder de fazer e de escolher para exercitar esse poder. A dominação tem, muitas vezes, a condição de resolver de uma forma muito rápida e decisiva o problema, através da utilização do poder de uma maneira muito intensa (às vezes até exacerbada). Pode-se dizer que, se um defeito da acomodação é o fato de o problema ser ignorado, podendo piorar, um defeito da dominação é que a pessoa que é dominada pode não conseguir obter nada e ressentir-se. A resolução do conflito pode ter sido rápida, porém 6

8 7 muito insatisfatória. Além disso, a derrota pode ser interpretada como uma humilhação, ficando a futura cooperação entre as partes envolvidas às vezes ameaçada. O compromisso, por sua vez, significa que cada parte desista um pouco daquilo que procurava; assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em soluções que satisfaçam, pelo menos em parte, o interesse original por trás do conflito, de maneira que permita, ao menos, tratar de outros assuntos. Muitos autores contemporâneos não respeitam e mesmo não aceitam o compromisso como técnica de resolução de conflitos e negociação, por não satisfazer totalmente a ambas as partes envolvidas. Na verdade, o compromisso tende a não ser muito utilizado, pois falha ao servir apenas parcialmente a cada uma das partes. Já a solução integrativa de problemas é mais favorável, pois oferece a esperança de satisfazer completamente a ambas as partes. O método integrativo de solução de conflitos, na verdade, tem suas origens nas idéias de Mary Follett, expressadas já na década de 20, e que tornou a solução integrativa como a preferida para solucionar situações de conflito. Esse método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa sobre a outra, nem comprometimentos indesejados, mas que não possam ser evitados. Ao invés disso, a solução integrativa de problemas busca encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas. A solução integrada do problema, ou abordagem colaborativa para o conflito, contrasta frontalmente com a abordagem da barganha. Na barganha, as partes estabelecem suas posições, algumas vezes inclusive deturpando-as, ou fortalecem seus pressupostos, detendo informações e fazendo ameaças. O assunto acaba sendo tratado como uma situação de ganhar ou perder. O método da solução integrativa de problemas envolve três passos: 1) identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas; 2) procurar alternativas e identificar suas consequências para ambas as partes; 3) identificar a alternativa mais favorável. Porém, a eficácia da solução do problema depende da troca sincera de informações precisas. Ela requer uma redefinição flexível e criativa dos assuntos, além de extrema confiança. As partes devem, necessariamente, confiar que a informação precisa e flexível não será, de forma alguma, utilizada para barganhar vantagem. Esse tipo de colaboração está alicerçado na idéia de que o processo pode, e deve, ter dois ganhadores, e não um perdedor e um vencedor. Ou seja, trata-se da idéia de buscar obter uma negociação do tipo ganha-ganha para o conflito. Dentro de uma visão contemporânea, tende-se a dizer que o conflito pode ser classificado em duas dimensões: uma distributiva, na qual se dividem os resultados entre os envolvidos e outra integrativa, na qual se procura obter o melhor para as duas partes envolvidas. 4 AS SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES As organizações são fontes inevitáveis de conflitos. Segundo Jandt (1985), "organizar é introduzir fontes de conflito". Cada unidade, departamento ou divisão de uma

9 8 organização vai desenvolver objetivos, metas, valores e procedimentos apropriados à sua missão. Evidentemente, começa a haver algum atrito entre esses objetivos e procedimentos, que podem muitas vezes ser conflitantes, pois, embora fazendo parte de um todo, cada área da empresa busca, num primeiro momento, atender os seus objetivos básicos, que em certos casos se chocam com objetivos de outras áreas. Cada pessoa na organização tende a se identificar com a menor unidade de trabalho dentro da organização. Com isso, tende-se a aplicar os padrões da própria unidade do trabalho para as demais unidades da empresa, o que nem sempre é válido. Isso tende a criar conflitos de uma maneira quase inevitável. Evidentemente, quanto maior a organização, maior a tendência de existirem conflitos. Quanto mais ela se expande, maior será a tendência de surgirem divisões e subdivisões dentro da empresa e, com isso, cresce a possibilidade de surgirem conflitos. Entretanto, em certas situações o conflito é inerente à função. Policiais, por exemplo, não podem desempenhar a sua tarefa sem estarem em conflito com os transgressores da lei. Advogados defendendo uma causa estão necessariamente em conflito com o outro lado. Em muitas empresas, um auditor interno ou um controller é requerido para dar exemplos; se não forem encontrados exemplos, o titular da função é visto como não fazendo o seu trabalho. Lebel (1984) caracteriza o conflito como "... um reconhecimento e um confronto de nossas diferenças; ele constitui uma fonte de enriquecimento mútuo potencial; é uma ocasião de fecundação; é um germe de progresso". Segundo Lebel, não se pode definir um desacordo apenas por uma única dimensão. Assim, propõe três tipos de classificação: quanto aos comportamentos, quanto aos contrários e quanto aos momentos da ação. Essas classificações não são totalmente independentes uma da outra, havendo uma certa sobreposição. 5 UMA NOVA VISÃO SOBRE OS CONFLITOS E O USO DA VISÃO SISTÊMICA Porém há outras visões de conflito diferentes da tradicional. Weeks (1992) apresenta uma nova visão de conflito, "diferente das noções depressivas como uma prolongada batalha ou colisão, ou a oposição de impulsos, desejos ou tendências". Embora também se possam encontrar definições menos dramáticas, tais como uma controvérsia ou um desacordo, muitas definições de conflito nos levam a associações menos sombrias e amedrontadoras. Segundo Weeks (op cit), nos seus seminários (workshops) sobre resolução de conflito pelo mundo, ao perguntar aos participantes quais são os primeiros pensamentos que lhes vêm a mente ao escutar a palavra conflito, as palavras mais frequentemente associadas a conflito são sempre aspectos negativos, tais como combate, raiva, pânico, guerra, impasse, destruição, temor, dentre outros. Pelas citações acima, vê-se que o conflito está sempre associado a ocorrências negativas. Através da história, o ser humano aprendeu diversos caminhos ineficazes para perceber e lidar com o conflito. Quando se pensa em conflito, imediatamente vêm à mente pessoas mortas, aprisionadas, exiladas, segregadas ou isoladas, simplesmente porque elas diferem de outras pessoas, seja em questões simples ou amplas. Há muitos exemplos típicos, tanto nos negócios como na vida em família e na sociedade, de como o conflito é mal interpretado e como a visão negativista sobre ele obstrui a habilidade de resolver efetivamente as diferenças. Na verdade, o conflito tende a

10 ser sempre visto como algo muito simples e de resolução evidente, quando analisado externamente; porém, quem está envolvido nele sente outras dificuldades, barreiras e bloqueios, muitas vezes imperceptíveis para quem está do lado de fora. Quando se teme o conflito, ou ele é visto como uma experiência negativa, reduzemse as chances de lidar com ele efetivamente. Na verdade, o conflito não é nem positivo nem negativo em si mesmo. O conflito é resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem como o sistema e a estrutura social. É parte da existência e evolução do ser humano. Cada um tem influência e poder sobre o fato de o conflito tornar-se negativo ou não, e essa influência e poder encontram-se sobre a maneira como se lida com o conflito. Muitos conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mútuo, se se desenvolvem e utilizam habilidades de resolução de conflitos positivas e construtivas. Intrinsecamente, o conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pessoal e da evolução social, gerando oportunidades para aprender a partir dele e para se adaptar às diferenças e diversidades que são naturais e que caracterizam a sociedade. O conflito pode trazer alternativas abertas de pensamento e comportamento. Ele pode, também, levar a administrar a vida de maneira que se utilizem as diferenças individuais para benefício e crescimento mútuos. Quando se busca resolver um conflito de forma efetiva e sustentável no futuro, deve-se considerar o enfoque da parceria no conflito, conforme exposto por Weeks (1992). A maneira como um conflito particular é tanto percebido como resolvido deve levar em consideração o futuro do relacionamento. Não se deve buscar ganhar na negociação ou levar vantagem sobre a outra parte. Porém, como afirma Weeks (op cit), a maior parte dos livros de negociação, mesmo aqueles que procuram encarar uma negociação buscando levá-la para o tipo ganha-ganha", dá pouca ênfase à melhora do relacionamento no futuro. O enfoque da parceria no conflito focaliza tanto o conflito imediato quanto o relacionamento em geral. Ele desenvolve habilidades que não são apenas habilidades de resolução de conflitos, mas também habilidades para construção de um relacionamento. Esse enfoque proporciona o poder para alcançar o que normalmente se chama de alto nível de resolução de conflitos. O alto nível de resolução de conflitos é obtido, segundo Weeks (op cit), quando as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda algumas necessidades individuais e compartilhadas, resulte em benefícios mútuos e estreite o relacionamento. Isto é, pelo menos, o que a parceria no conflito deveria proporcionar. Já o nível médio de resolução é alcançado quando as partes chegam a acordos aceitáveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular para a existência do tempo, porém fazendo muito pouco para melhorar o relacionamento além de interesses imediatos. Negociações tradicionais, mediações e padrões de arbitragem tendem a atingir esse nível médio de resolução de conflitos. Por seu lado, o baixo nível de resolução de conflitos é alcançado quando uma das partes se submete às exigências da outra, ou quando o relacionamento é desfeito com prejuízos mútuos. Quando as pessoas tentam aperfeiçoar as suas habilidades de resolução de conflitos, uma das mais importantes tarefas é se voltar internamente para obter uma melhor compreensão das suas próprias tendências, padrões e crenças. Agindo assim, as pessoas podem se focar em habilidades particulares que eles precisam trabalhar, assim como aprendem a reposicionar seus enfoques ineficazes com comportamentos de resolução de conflitos aperfeiçoados. 9

11 10 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo básico deste trabalho foi dar um passo em busca de uma visão sistêmica nos conflitos, em especial naqueles identificados no contexto da administração e do meio empresarial. A partir da constatação, por parte deste autor, de que as abordagens atuais de negociação e de solução de conflitos dão pouca ênfase ao o enfoque sistêmico (Martinelli, 1995b, 1998, 1999), teve-se a preocupação de tentar relacionar esse três níveis, buscando uma visão mais sistêmica, abrangente e estratégica das negociações e da solução de conflitos. Assim, foi levantado o estado da arte sobre negociação e conflito, em especial no que se refere ao meio empresarial, tentando ver as poucas ligações existentes com a visão sistêmica e, a partir daí, identificar onde a visão sistêmica poderia ser útil para um tratamento mais abrangente das negociações e soluções de conflitos. Busca-se, com isso, contribuir para tornar mais amplas as abordagens sobre negociação, em especial quando se busca através delas o melhor encaminhamento e a melhor solução possível para os conflitos, sempre tentando encará-los sob o ponto de vista gerencial, consciente de que eles apresentam sempre pontos negativos, que têm que ser minimizados e superados, porém mostram sempre muitos pontos positivos, que devem ser explorados ao máximo, trazendo um entendimento mais amplo do problema, uma ampliação da capacidade de visão, uma melhora na possibilidade de tomada de decisão, além de um enriquecimento mútuo entre as partes. REFERÊNCIAS ACKOFF, R. L., 1990, The Role of Business in a Democratic Society, in The Portable MBA, Eliza G. C. Collins & Mary Anne Deranna (eds.), pp , Wiley, New York. ACUFF, F. L., 1993, How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, American Management Association, New York. ALBRECHT, K. & ALBRECHT S., 1995, Agregando valor à negociação, Makron Books do Brasil Editora Ltda, São Paulo (Tradução brasileira de Added Value Negotiating, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993). BLAUBERG, I. V.; SADOVSKY, V. N.; YUDIN, E. G., 1977, Systems Theory - Philosophical and Methodological Problems, Progress Publishers, Moscou. BLEICHER, K., 1992, Das Konzept Integriertes Management, Campus, Frankfurt, 2. ed , 1992, Paradigmenwechsel im Management?, em Königswieser & Lutz, pp CASSE, P., 1995, The One Hour Negotiator, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford (1ª impressão: 1992). CHECKLAND, P. B., 1980, The Systems Movement and the Failure of Management Science, Cybernetics & Systems, 11; , 1981, Systems Thinking, Systems Practice, Wiley, Chichester. CHECKLAND, P. B. & SCHOLES, J. 1990, Soft Systems Methodology in Action. Wiley, N.York. CHURCHMAN, C. W., 1971, The Design of Inquiring Systems, Basic Books, New York , 1979, The Systems Approach and its Enemies, Basic Books, New York.

12 11 COHEN, H., 1980, Você pode negociar qualquer coisa, Distribuidora Record de Serviços de Imprensa S. A., 8ª. Ed., Rio de Janeiro (Tradução brasileira de You can negotiate anything, 1980). DOPPLER, K. & LAUTERBURG, C., 1994, Change Management - Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt: Campus. FISHER, R. & URY, W., 1985, Como Chegar Ao Sim - A Negociação de Acordos sem Concessões, Imago Editora Ltda., Rio de Janeiro (Tradução brasileira de Getting to yes, Houghton Mifflin Company, Boston, Massachusetts, 1981). GIBBONS, P. & McGOVERN, I. How to prepare, present and negotiate a business plan. Cingapura: EPB, HODGSON, J., 1996, Thinking on your feet in negotiations. Londres: Pitman Publishing. JACKSON, M.C., 1991, Systems Methodology for the Management Sciences, Plenum, New York. JANDT, F., 1985, Win-Win Negotiating - Turning Conflict into Agreement, John Wiley & Sons , 2001, Intercultural communication: an introduction, 3ª ed., Londres: Sage. KLIR, G., 1991, Facets of Systems Science, Plenum Press, N. York & London. KÖNIGSWIESER, R. & LUTZ, C., 1992, Das systemisch-evolutionäre Management, 2ª ed., Orac, Viena. LAX, D. A. & SEBENIUS, J. K., 1986, The Manager as Negotiator - Bargaining for Cooperation and Competitive Gain, Macmillan Inc., New York. LEWICKI, R. J.; HIAM, A.; OLANDER, K. W., 1996, Think before you speak: A Complete Guide to Strategic Negotiation. Canada, John Wiley & Sons. LEWICKI, R. J. & LITTERER, J. A., 1985, Negotiation, Irwin Homewood, Illinois. MALIK, F., 1993, Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Bern, Haupt. MARTINELLI, D. P., A Evolução da Teoria da Administração e a Hierarquização de Sistemas, Tese de Doutorado, FEA-USP, São Paulo , 1995, On the World-wide Search for a New Paradigm in Management, XXXIX Reunião Anual International Society for the Systems Sciences (ISSS), Amsterdan, Julho , 1998, Em busca de uma visão sistêmica da Negociação, VII Congresso Anual da AATGSC (Asociación Argentina de Teoria General de Sistemas y Cibernetica), Buenos Aires, Out , 1999, Em busca de uma visão sistêmica na Negociação, Tese de Livre-Docência, FEA-USP, São Paulo , 2001, Systems Hierarchies and Management, revista Systems Research and Behavioral Science, Vol. 18, Número 1, Jan-Fev/2001, John Wiley & Sons , 2002, Negociação empresarial enfoque sistêmico e visão estratégica, Editora Manole, São Paulo & ALMEIDA, A. P., 1996, The Art of Negotiation, The Pursuit of Win-win, and the Evolution of Human Consciousness, XXXX. Reunião Anual da International Society for the Systems Sciences (ISSS - American Section), Louisville, Ky, July , 1997, Negociação - Como transformar confronto em cooperação, Editora Atlas, São Paulo , 1998, Negociação e Solução de Conflito - Do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo, Editora Atlas, São Paulo.

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