A Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP

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1 A Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP Autoria: Antonio Carlos Larubia Resumo Recursos são limitados, por esse motivo cada vez mais as organizações necessitam definir critérios eficientes e adequados para a alocação destes recursos nos diversos projetos e atividades disponíveis. Neste contexto, a Gestão de Portfólio assume papel fundamental na orientação do processo decisório nas organizações. Uma aposta em um projeto vencedor pode alavancar o sucesso da empresa de forma a satisfazer os stakeholders. Por outro lado, uma escolha errada pode inviabilizar completamente a organização. O objetivo deste trabalho é descrever o processo de seleção de projetos no Sistema SEBRAE, mais especificamente no SEBRAE-SP, e entender como a Gestão de Portfólio se insere neste processo, e como pode colaborar para a melhoria do desempenho do SEBRAE-SP no atendimento das necessidades dos empreendedores e seus negócios. 1

2 Introdução Nos dias de hoje os recursos de todos os tipos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais, tornam-se mais e mais restritos, obrigando-nos com base nas informações disponíveis, fazer escolhas sobre as formas para a sua utilização. Desta forma, uma serie de autores, vem se dedicando a estudar e descrever os processo que auxiliam as organizações nesta tomada de decisão, chamando esse processo de Gestão de Portfólio. Nosso objetivo neste trabalho é entender como a Gestão de Portfólio, se insere no processo de seleção de projetos no Sistema SEBRAE, mais especificamente no SEBRAE-SP, e como pode colaborar para a melhoria do seu desempenho no atendimento das necessidades dos empreendedores e seus negócios. Este artigo esta dividido em cinco seções, sendo a primeira esta introdução. A segunda é um referencial teórico que nos ajudará no entendimento da Gestão de Portfólio. A terceira descreve a situação atualmente existente no SEBRAE-SP, enquanto a quarta mostra a interação da gestão de Portfólio nas suas praticas. Já a quinta seção é a conclusão do trabalho com sugestões de formas para otimizar o processo de gestão de Portfólio no SEBRAE-SP.. Referencial Teórico No artigo Portfolio Managementent Fundamental to New Product Success COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT fazem a seguinte definição: Gerenciamento de Portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qual uma lista de produtos e projetos é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou ter suas prioridades alteradas; os recursos podem ser alocados e realocados nos projetos ativos.(cooper, EDGETT & KLEINSCHIMIDT, 2001, p.3, tradução nossa) As organizações executam atividades de gestão de portfólio, principalmente com os seguintes objetivos: Maximizar o valor do portfólio; Obter o adequado balanceamento do portfólio; e Garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia do negócio; Estes objetivos conjugados, visam obter a resposta para a questão chave: Como investir mais efetivamente seus recursos em novos produtos ou projetos? A resposta a essa questão passa por outras perguntas Como maximizar o retorno? Como definir a estratégia correta de novos produtos e projetos para a empresa? Como selecionar projetos vencedores? Como alcançar o balanceamento ideal entre os projetos? 2

3 Para responder a essas questões é preciso ter em mente que estamos lidando com eventos e oportunidades futuras, sobre as quais nosso controle é limitado, o que amplia a incerteza. Alem disso, o ambiente em que estes eventos e oportunidades ocorrem é extremamente dinâmico, ou seja, os status dos projetos mudam constantemente, levando a uma dificuldade de comparação, visto que projetos em estágios diferentes possuem requisitos diferentes, e por ultimo a constatação de que os recursos são limitados e insuficientes que nos obriga a fazer escolhas. Para atingir a esses objetivos e responder essas questões, as organizações necessitam de um conjunto de ferramentas que possibilitem organizar ou classificar os projetos, de forma a facilitar essa escolha. No artigo Picking the Winners, COOPER e EDGETT (2001) sugerem quais ferramentas podem ser utilizadas, considerando-se cada um dos objetivos anteriormente citados: Maximização do valor do portfólio: Por traz deste objetivo esta a intenção de maximizar o retorno e a produtividade dos recursos de P&D, para atingir as metas financeiras da organização. COOPER e EDGETT sugerem 4 processos para essa avaliação: NPV- Net Present Value (VPL Valor Presente Liquido); ECV- Expected Commercial Value (VCE Valor Comercial Esperado) PI Productivity Index (IP Índice de Produtividade) e Scoring Model (Modelo de Classificação). NPV- Net Present Value É o método mais simples, calcula o valor presente liquido de cada um dos projetos classificando-os em uma planilha até o limite dos recursos. Por si só já é um mecanismo de maximização do portfólio. Entretanto parte de premissas duvidosas como a precisão de previsões financeiras. ECV- Expected Commercial Value Representa uma evolução pois alem do aspecto financeiro, passa a considerar também, outros aspectos como por exemplo riscos e probabilidades. Esta baseado em uma arvore de decisão que considera não somente as possibilidade de retorno do projeto, mas também as probabilidades de sucesso técnico e comercial e os custos de desenvolvimento e lançamento do produto. Esta arvore de decisão é construída conforme o descrito na Figura 1 3

4 Figura 1. Determinação do ECV Valor Comercial Esperado Sucesso Comercial PV P sc Sucesso Técnico P st Lançamento C ECV Desenvolvimento D sim Falha Comercial não Falha Técnica ECV = [(PV * P sc C) * P st D] ECV = Valor Comercial Esperado P st = Probabilidade de Sucesso Técnico P sc = Probabilidade de Sucesso Comercial C = Custos de Comercialização (Lançamento) D = Custos de Desenvolvimento PV = Valor Presente do Projeto Esta equação é desenvolvida para cada um dos projetos analisados. A priorização acontece com base no recurso que se deseja otimizar, considerando-se a taxa entre o ECV e esse recurso Essa taxa é ordenada e os projetos são aprovados nesta ordem, até o limite dos recursos disponíveis. A Tabela 1 nos da um exemplo desta situação ao comparar e priorizar 6 projetos, sendo que o limite de 15 unidade monetárias para o desenvolvimento é o fator determinante. 4

5 Tabela 1 : ECV usado para priorizar projetos Projeto PV Pst Psc D C C + D ECV ECV/DevRank Status ALPHA 30 0,8 0, , Segue BETA 63,75 0,5 0, ,5 3,9 1 Segue GAMMA 8,62 0,75 0, , , Espera DELTA ,5 1,5 1,5 1,5 5 Espera ECHO 50 0,6 0, ,7 3,14 2 Segue FOXTROT 66,25 0,5 0, ,5 1,55 4 Espera Σ Total 26 13,5 39,5 Σ Segue Σ Espera 13 3,5 16,5 Recursos para Desenvolvimento 15 fonte: COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT, Portfolio Management For New Products (1998) PI Productivity Index é bastante similar ao ECV descrito anteriormente tendo muitas de suas fraquezas e vantagens. Pode ser descrito pela equação abaixo: PI = ECV *P st /R&D Onde : PI = Índice de Produtividade ECV = Valor comercial esperado (calculado de outra forma) Pst = Probabilidade de sucesso técnico R&D = Recursos para pesquisa e desenvolvimento Neste caso, o ECV é um NPV (valor presente liquido) ajustado probabilisticamente de forma a contemplar os riscos no desenvolvimento do projeto. Scoring Model (modelo de classificação) É um método muito elogiado. COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT (2001,pg7) afirmam:... A pesquisa em métodos de seleção de projetos revela que os Modelos de Classificação produzem um portfólio estrategicamente alinhado que reflete as prioridades da despesa do negócio; e rendem decisões eficazes e eficientes, resultando em um portfólio com projetos valiosos. (COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT, 2001,p.7, tradução nossa) Sua aplicação prevê a definição de uma serie de critérios, sendo que os projetos são classificados em cada um dos critérios propostos. Tipicamente se utiliza critérios como: Alinhamento estratégico Vantagem do produto Atratividade para o mercado Capacidade de alavancar Core Competencies Viabilidade Técnica Risco x Recompensa Em uma pesquisa conduzida por COOPPER(2003) indica que este método é utilizado por 38% dos negócios pesquisados, sendo o principal método e decisão em 18% deles. A Tabela 2 demonstra um exemplo onde projetos fictícios priorizados conforme os critérios acima indicados 5

6 Tabela 2 : Exemplo de priorização pelo metodo "Modelo de Classificação Alinhamento Estrategico Vantagens do Produto Atratividade p/ Mercado Alavancagem de "Core Competences" Viabilidade Técnica Risco vs. Recompensa Score Pessoa Equivalente Pessoa Equivalente Acumulado Projeto Lider Epson Pedro , Segue Gama Carlos , Segue Alfa Jose , Segue Delta João , Segue Beta Walter , Espera Omega Joaquim , Espera (limite de recursos= 70 Pessoas equivalentes) fonte: adaptado de COOPER, Winning at New Products: Accelerating the Process From Idea to Launch (2001) Status Os projetos são pontuados, de 0 a 10, em cada um dos critérios, ordenados conforme a media obtida, sendo selecionados até o limite dos recursos disponíveis. Balanceamento do Portfólio O que se busca neste caso é obter um balanceamento, considerando inúmeros fatores como tempo de execução dos projetos (projetos de longa duração X projetos de curta duração), risco envolvido (projetos com alto risco X projetos de baixo risco), custo, retorno, etc. Normalmente são utilizadas ferramentas gráficas como Pie Charts (gráficos de torta) e Bubble Diagram (diagramas de bolhas) Pie Charts (gráficos de torta) - Possibilitam uma rápida visualização dos projetos agrupados de diferentes formas como linhas de produto, publico alvo etc. Bubble Diagram (diagramas de bolhas) Este método posiciona os projetos em um gráfico com dois eixos. Normalmente o tamanho das bolhas é um indicativo do volume de recursos alocados ao projeto, sendo que um dos eixos indica aspectos de retorno financeiro como o NPV, enquanto o outro eixo indica aspectos referente a risco técnico, comercial ou outro fator que se deseje controlar. 6

7 A Figura 2 indica um exemplo de Diagrama de Bolha relacionando probabilidade de sucesso técnico e retorno. Figura 2: Exemplo de Bubble Diagram (diagrama de bolhas) Perolas Café com Leite 100% Probab. Sucesso Técnico 80% 60% % % Ostras Elefantes Brancos 0% Retorno Esperado Vale a pena destacar que esses métodos de balanceamento do portfólio não se destinam a tomada de decisões. Eles funcionam quase que como retratos da situação atual. Garantir o alinhamento entre os projetos e a estratégia Este é em minha opinião o principal dos objetivos da gestão de portfólio. COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no artigo Portfolio Management Fundamental to New Product Success tecem o seguinte comentário: Estratégia e desenvolvimento de projetos devem sempre estar intimamente conectados. A estratégia só começa realmente quando você começa a gastar dinheiro! Até que alguém aplique recursos em uma atividade especifica, como por exemplo: desenvolver um projeto, estratégia é apenas um conjunto de palavras em um documento (COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT, 2001, p.16, tradução nossa) No mesmo artigo são propostas duas abordagens para este objetivo: uma com uma visão bottom-up baseada em critérios de seleção e outra top-down também conhecida como Strategic Buckets Method (método de cestas estratégicas) Bottom-Up nesta abordagem a seleção dos projetos se dá considerando a estratégia. O método conhecido como Scoring Model, anteriormente descrito, adequa-se perfeitamente a essa tarefa. Top-Down - Strategic Buckets Method (método de cestas estratégicas) aqui é a estratégia que faz a seleção, ou seja conforme uma estratégia previamente definida os recursos são 7

8 divididos entre os tipos de projetos a serem desenvolvidos(cestas), sendo que dentro de cada uma das cestas pode ser feita uma nova priorização de acordo com os outros objetivos da Gestão de Portfólio. O Sistema SEBRAE O SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, é um sistema voltado ao desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios em todo Brasil. Para isso, conta com uma rede de unidades nos 26 estados e no Distrito Federal, que promovem a informação e capacitação dos empreendedores em aspectos de gestão, marketing, finanças, inovação e tecnologia, e contabilidade, desenvolvem ações de acesso a mercados como feiras, rodadas de negócios e missões, alem de articularem junto a todas as esferas de poder municipal, estadual e federal a criação de um ambiente favorável à criação de novos negócios, ao desenvolvimento e fortalecimento dos negócios existentes, bem como a formalização dos inúmeros negócios informais existentes na economia brasileira. Sua origem é o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (CEBRAE) entidade criada em 1972 vinculado ao Governo Federal, que em cada um dos estados da federação era representada pelos Centros de Apoio Gerencial (CEAG). No inicio dos anos noventa este sistema foi desvinculado da Administração Publica. Formalmente, trata-se de uma entidade civil sem fins lucrativos, criada pela Lei nº , de 12 de abril de 1990, regulamentada pelo Decreto nº , de 9 de outubro de 1990, posteriormente, alterada pela Lei nº , de 28 de dezembro de A maior parte dos recursos chega ao SEBRAE graças à contribuição compulsória de 0,3% calculada sobre o total da folha de salários das empresas. Destes recursos, 40% ficam com as Unidades Estaduais e do Distrito Federal, 50% fica com o SEBRAE Nacional e 10% são destinados à reserva técnica do sistema. Outra fonte de recursos é a cobrança por serviços prestados aos clientes. O mesmo arcabouço legal define que a que a administração do SEBRAE é conduzida por um conselho composto por representantes de entidades representativas da sociedade civil e do governo chamado Conselho Deliberativo Nacional - CDN, que é responsável por traçar as políticas e estratégias gerais de atuação, instituindo normas e orientando o trabalho de todo o conjunto. Esse conselho elege entre os seus pares um presidente com mandato de 2 anos, admitida uma recondução e indica uma Diretoria Executiva DIREX, responsável pela operação e execução das políticas e estratégias definidas pelo CDN, é composta por um Diretor Presidente, um Diretor Administrativo e um Diretor Técnico. O mesmo modelo é reproduzido com algumas alterações, em todas as unidades estaduais do SEBRAE. Por exemplo, no caso do SEBRAE-SP, o Diretor Presidente é chamado de Diretor Superintendente, mas as demais questões relativas à administração e ao processo decisório, reproduzem o modelo adotado no SEBRAE Nacional, ou seja, um Conselho Estadual CDE que define as políticas e estratégias para o estado, e indica a Diretoria Executiva, responsável pela sua implementação. Fazem parte do Conselho Deliberativo Estadual as seguintes entidades: Associação Comercial de São Paulo (ACSP); Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das 8

9 Empresas Inovadoras (ANPEI); Banco Nossa Caixa S.A.; Federação da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP); Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP); Federação do Comércio do Estado de São Paulo (FECOMÉRCIO); Fundação Parque Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec); Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT); Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia, Desenvolvimento Econômico e Turismo; Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); Sindicato dos Bancos do Estado de São Paulo (SINDIBANCOS); Superintendência Estadual da Caixa Econômica Federal (CEF); Superintendência Estadual do Banco do Brasil (BB). A diversidade existente na composição dos Conselhos Deliberativos Nacional e Estadual possibilita uma real representação da sociedade na direção do SEBRAE e de suas unidades estaduais, e evita, na medida do possível, que interesses de segmentos menores prevaleçam sobre as reais necessidades dos pequenos negócios, ampliando a transparência das ações e da aplicação dos recursos. Por outro lado, os mandatos de dois anos para a presidência do conselho deliberativo e para diretoria executiva, cobram o seu preço na inquietação e na incerteza que produzem na organização, pois mesmo que a efetiva mudança não aconteça com a recondução prevista em lei, a expectativa de mudança, pode inviabilizar muitas ações. Situação Atual Historicamente desde a privatização em 1990, o SEBRAE-SP vem enfrentando ano a ano, dificuldades para executar o seu orçamento. Isso pode ser explicado pela dinâmica organizacional do sistema SEBRAE, que apesar da privatização, continua para fins orçamentários, a se comportar como uma entidade publica, com todos os controles e requisitos inerentes a essa situação. O orçamento do SEBRAE-SP era definido conforme as normas e prazos estabelecidos pelo SEBRAE - Nacional, ou seja, em meados do 2º semestre elaborava-se a proposta de trabalho para o ano seguinte, sendo que essa proposta poderia ser alterada em dois ou três momentos durante o ano, chamados de reprogramação. Com este modelo, o orçamento proposto tornava-se, na maioria das vezes, uma peça de ficção visto que a realidade dos projetos tinha muitos detalhes que não podiam ser previstos no momento da orçamentação. Essa situação provocava invariavelmente, um descompasso entre a realização física e financeira dos projetos, resultando em uma inexecução orçamentária significativa como pode ser observado na Tabela 3. Tabela 3: Histórico do Índice de Execução Orçamentária (IEO) Ano IEO% 78,5 70,5 78,9 82,6 81,7 79,4 74,4 82,5 97 Fonte: Relatórios do SEBRAE-SP Ao final de 2002, a diretoria do SEBRAE-SP, preocupada com a baixa execução financeira, montou grupos de trabalho com a função especifica de propor soluções que possibilitassem a melhoria dos resultados da organização. 9

10 O evento mais significativo deste processo foi a montagem de rodas de negocio onde os Escritórios Regionais, que em ultima analise, são os responsáveis pelo atendimento aos clientes, negociaram as Gerencias de Unidades, responsáveis pelo desenvolvimento e disponibilização de produtos, metas e compromissos comuns, sendo que o aprendizado obtido neste processo foi fundamental para o passo seguinte. Em 2003, dentro do ciclo habitual, ocorre uma mudança na direção do SEBRAE-SP, com um novo Presidente do CDE, Diretor Técnico e Diretor Financeiro, mantendo-se o Diretor Superintendente. Essa nova equipe baseada nas experiências do final de 2002, em um dos momentos de reprogramação introduz mudanças significativas no processo de orçamentação do SEBRAE-SP, sendo que, por incrível que pareça a principal delas, foi a criação de uma fase de planejamento, que antecede a fase de orçamentação propriamente dita. Dentro desta nova proposta, o planejamento das ações foi delegado aos responsáveis pela sua posterior execução, permitindo que um numero maior de colaboradores, principalmente nos Escritórios Regionais, tomassem parte neste processo, comprometendo-os diretamente com os resultados da organização. Com esse objetivo, foram disponibilizadas planilhas eletrônicas previamente formatadas, onde os gestores relatavam seus planos de trabalho construídos com o envolvimento de suas equipes. Como resultado deste trabalho, foram geradas 850 planinhas contemplando a intenção de trabalho do SEBRAE-SP para aquele exercício. Obviamente as planilhas apresentadas e os planos de trabalho por elas representados, precisavam ser avaliados em aspectos como mérito, oportunidade, resultados, etc., assim, com o apoio da equipe de tecnologia de informação, as 850 planilhas foram consolidadas em tabelas dinâmicas, possibilitando as mais variadas formas de correlação e classificação entre elas, permitindo analises mais detalhadas, visando identificar entre os planos de trabalho propostos, os mais alinhados com as diretrizes estratégicas do SEBRAE-SP. Desta forma foram priorizados os planos de trabalho que: Demonstrassem impacto na sociedade, fazendo a diferença para os pequenos negócios; Mobilizassem atores sociais e redes de parceiros; Integrassem produtos; Utilizassem metodologias padronizadas, o que permitiu a classificação dos planos de trabalho em grandes grupos chamados de Programas Estruturantes. A alocação dos recursos nos planos de trabalho ao invés da alocação nas unidades mudou radicalmente as relações internas no SEBRAE-SP, obrigando a uma maior negociação entre os Escritórios Regionais e as Unidades. Os recursos previstos nos planos de trabalhos considerados como meritórios superaram os recursos disponíveis para a orçamentação. Para superar essa dificuldade foi criado o conceito de banco de projetos, que pode ser caracterizado como um repositório de bons projetos a espera de recursos. 10

11 O banco de projetos introduziu uma flexibilidade na gestão orçamentária do SEBRAE-SP, pois recursos não utilizados em projetos que pelos mais variados motivos, não os estavam demandando, podiam ser alocados em outros projetos igualmente meritórios, que aguardavam por recursos. Este modelo, evoluído e aprimorado, foi desenvolvido durante o exercício de 2004 propiciando ao SEBRAE-SP seu melhor resultado em termos de execução orçamentária. Enquanto o SEBRAE-SP preocupa-se com a questão da execução orçamentária, o SEBRAE Nacional, enquanto órgão gestor de todo o sistema, preocupa-se com a manutenção da unidade estratégica de todo o sistema. Por esse motivo definiu um conjunto de diretrizes estratégicas e induziu os SEBRAEs Estaduais a também definir as suas, sendo que a apresentação da peça orçamentária ao CDN, que em ultima instancia libera o orçamento para execução, foi vinculada via sistema a um rankeamento de projetos quanto ao atendimento das prioridades estratégicas nacionais e estaduais. O resultado deste processo é uma Matriz de Consistência, que demonstra graficamente, quão alinhados estão os projetos. No SEBRAE-SP, o planejamento prévio realizado facilitou essa tarefa, apesar do retrabalho, visto que não existia um interface entre as ferramentas utilizadas no SEBRAE-SP e os sistemas propostos pelo SEBRAE Nacional, obrigando a uma redigitação. A Figura 3 mostra a matriz de consistência do SEBRAE-SP elaborada a partir dos projetos orçados para Figura 3 Matriz de Consistência dos projetos do SEBRAE-SP 11

12 Essa matriz demonstra o alinhamento dos projetos propostos às estratégias tanto do SEBRAE- SP, expressas em suas diretrizes estratégicas, quanto do Sistema SEBRAE, indicadas nas prioridades estratégias, atendendo a apenas um dos propósitos da Gestão de Portfólio. No mesmo processo, o SEBRAE Nacional introduziu o conceito de tipologias que definiam as ações como projetos ou atividades, classificando-os como finalísticos, conhecimento e tecnologia, articulação institucional e gestão interna e suporte a negócios. Conforme essa tipologia Projeto é o conjunto de ações inter-relacionadas, coordenadas e orientadas para o alcance de resultados, com prazos e recursos definidos, enquanto Atividade é o conjunto de ações permanentes relacionadas à gestão do SEBRAE, que contribuem para a melhoria do desempenho da instituição. Projetos ou Atividades Finalísticos são aqueles voltados diretamente ao atendimento das necessidades dos clientes. Os de Conhecimento e Tecnologia são voltados ao desenvolvimento e disseminação de produtos e metodologias. Os de Articulação Institucional são dedicados aos relacionamentos institucionais visando potencializar a atuação do SEBRAE e melhorar o ambiente para as MPE, e os de Gestão Interna e Suporte a Negócios são voltados a gestão interna do SEBRAE. Os demais temas como a Maximização do Valor do Portfólio, Balanceamento, e Definição do Numero Adequado de Projetos, ainda não tratados de forma adequada não somente pelo SEBRAE-SP, mas também pelo Sistema como um todo. No segundo semestre de 2003 o SEBRAE Nacional, propôs uma nova metodologia de acompanhamento de projetos denominada Gestão Estratégica Orientada a Resultados ou GEOR. Esta metodologia é fortemente sustentada por um processo de negociação e contratualização previa com todos ao atores envolvidos, e posterior acompanhamento dos resultados obtidos. Para o exercício de 2006, o SEBRAE Nacional definiu que 70% dos recursos devem estar comprometidos em projetos monitorados pelo GEOR, abrindo uma nova perspectiva para Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP. A Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP Como mencionado anteriormente, as questões relativas a valoração do Portfólio, não são consideradas no Sistema SEBRAE, principalmente pela característica jurídica da instituição. Somente são considerados os aspectos ligados ao alinhamento estratégico, e resultados obtidos e desta forma, podemos afirmar que o Sistema SEBRAE, não possui uma política formal de Gestão de Portfólio. Entretanto podemos dizer que, mesmo de uma forma não estruturada, a seleção inicial dos projetos, utilizam muitos dos processos descritos por COOPER e EDGETT (2001). Por exemplo: além das Prioridades Estratégicas, citadas anteriormente, o SEBRAE - Nacional impõe às Unidades Federativas ou SEBRAEs Estaduais, diretrizes orçamentárias que entre outras restrições, obrigam a aplicação de pelo menos 10% dos recursos em projetos que 12

13 promovam o acesso à tecnologia e a ampliação da capacidade de inovação, ou seja, utiliza-se o método Strategic Buckets (cestas estratégicas) descrito por COOPER no artigo Maximizing the Value of Your New Product Portfolio: Methods, Metrics & Scorecards (2003). A Matriz de Consistência demonstrada na Figura 1, pode com algumas concessões, ser comparada à ferramenta de alinhamento estratégico de Portfólio Bubble Diagram (digrama de bolhas) apresentados por COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no artigo Portfolio Management Fundamental to New Product Success. A principal diferença é que no modelo teórico, normalmente um dos eixos relaciona-se de alguma forma com valor, enquanto o SEBRAE vincula os dois eixos as questões estratégicas, nos níveis federal e estadual. No SEBRAE-SP, ainda que informalmente, pode-se dizer que os projetos são selecionados pelo método Scoring Model (modelo de classificação), também descrito por COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no mesmo artigo. Os projetos são avaliados, mesmo que sem notas, nos critérios Impacto na Sociedade, Mobilização, Integração e Possibilidade de Padronização, e depois de ordenados, o fator limitante, Recursos Financeiros, é alocado até o seu esgotamento, sendo que os demais projetos ficam no chamado Banco de Projetos a espera de recursos adicionais ou de uma possível realocação. Conclusão Com base no referencial teórico aqui apresentado e no entendimento dos mecanismos de classificação e seleção de projetos adotados no SEBRAE-SP, precisamos avaliar de forma a adoção de uma política formal de Gestão do Portfólio, pode contribuir para a melhoria dos seus resultados institucionais. Algumas das praticas hoje adotadas, são definidas pelo SEBRAE Nacional, e qualquer alteração, passa necessariamente, por uma ampla discussão, envolvendo não somente o SEBRAE Nacional mas também os demais SEBRAE/UF. A Matriz de Consistência é um claro exemplo disso, pois atualmente funciona apenas como um medidor do alinhamento do SEBRAE/UF à estratégia definida nacionalmente para o sistema. Uma evolução viável para este processo pode a construção de outras Matrizes de Consistências que avaliem, por exemplo, o alinhamento estratégico X aumento do faturamento das empresas atendidas, alinhamento estratégico X custo por atendimento, etc. Outras praticas, como por exemplo o processo de priorização dos projetos, são de competência exclusiva do SEBRAE-SP e poderiam ser facilmente implementadas. Neste caso especifico, a formalização deste processo com a atribuição de notas, critérios de avaliação etc., certamente contribuiria para o aumento da transparência do processo. Sem sombra de duvida, o maior beneficio da implantação de uma política formal de Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP, é a blindagem que estas praticas claras e transparentes de seleção e priorização de projetos, proporcionam contra possíveis pressões políticas, desvinculadas dos interesses dos pequenos negócios e de seus empreendedores. 13

14 Referências: ANDRADE,R.; ALBANO,V. (2003) Desenvolvimento de Modelo de Planejamento e Gestão em uma Entidade de Serviços Autônomos: o Caso do SEBRAE-SP, In: XXIII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2004, Curitiba. Anais do XXIII Simpósio de gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo : Núcleo PGT/USP COOPER, R. (2003), Maximizing the Value of Your New Product Portfolio: Methods, Metrics & Scorecards - Current Issues in Technology Management, WINTER 2003 ISSUE 1, VOLUME 7- Stevens Alliance for Technology Management (SATM) COOPER, R.; EDGETT, S. (2001) Portfolio management for new products: picking the winners, Working Paper nº 11, Product Development Institute COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. (2001) Portfolio Managementent Fundamental to New Product Success, Working Paper nº 12, Product Development Institute COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. (2001) Portfolio Managementent for New Products Development: Results of an Industry Practices Study, Working Paper nº 13, Product Development Institute 14

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