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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE MOTIVAÇÃO: A contribuição dos colaboradores para o resultado da empresa Por: Fabrícia Canuto de Souza Scalioni Orientador Adélia Maria Oliveira de Araújo DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Belo Horizonte 2010 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

2 2 MOTIVAÇÃO: A contribuição dos colaboradores para o resultado da empresa Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Fabrícia Canuto de Souza Scalioni

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos que de maneira direta e/ou indireta contribuíram na minha formação pessoal, acadêmica e profissional. Agradeço à minha família, aos meus amigos, e a meu marido. Enfim, agradeço a Deus.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia primeiramente a Deus. A minha mãe pelo carinho e atenção e ao Fabrício pelo amor e compreensão. RESUMO

5 5 Esta pesquisa monográfica tem por objetivo apresentar o tema motivação, seu conceito e sua inferência na atualidade. Irá relacioná-lo ao diaa-dia do funcionário das empresas privadas, enfocando que estas, preocupadas com a motivação apresentada por seus colaboradores, ou com a ausência desta, começam a atentar para a necessidade de investir cada vez mais em pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de grupo, palestras e recursos que possam estimulá-los a permanecerem motivados, podendo, desta forma, extrair o máximo de cada um deles. As empresas entendem que, na atualidade, as estratégias, tecnologias ou idéias inovadoras, não funcionarão sem profissionais motivados. Baseada em teorias que discorrem a respeito da motivação, esta se propõe a responder á questão Porque os funcionários não se comportam como sendo responsáveis pelo sucesso da empresa, independente de seu cargo ou colocação nesta? Outra questão abordada remete ao motivo de alguns se sentirem altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem enfadonhas e desinteressantes. As teorias sobre motivação são diversas e não basta às empresas somente escolher entre elas uma capaz de motivar seus colaboradores, pois os indivíduos são motivados de diferentes maneiras, conforme suas necessidades e seus valores sociais. Tentar entender essas necessidades e esses valores é o grande desafio apresentado às empresas e que será abordado nesta.

6 6 METODOLOGIA Para a realização deste trabalho, a metodologia a ser utilizada será a pesquisa teórica. A pesquisa bibliográfica servirá como base para a aquisição de conhecimento acerca dos temas envolvidos. Num primeiro momento buscamos efetuar uma explanação geral sobre motivação, com base na visão dos autores que estudaram amplamente este tema. Posteriormente, foi feita uma análise sobre o material que conseguimos reunir, apontando as semelhanças e diferenças entre as teorias de motivação. E por fim, uma análise de todas as teorias acerca do tema.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Visão Panorâmica da Motivação nas Organizações 10 CAPÍTULO II - Principais Teorias 17 CAPÍTULO III - Colaboração dos empregados na empresa 38 CONCLUSÃO 43 BIBLIOGRAFIA 46

8 8 INTRODUÇÃO O cenário empresarial atual está se caracterizando por apresentar alta competitividade, alta concorrência e alta vulnerabilidade a fatores internos e externos. Há uma corrida incessante para que tais fatores acima citados impactem ao mínimo o negócio das organizações e suas estratégias de mercado. Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se preocupado muito com a motivação de seus colaboradores certamente porque, diante das constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de atualização dos conhecimentos, as pessoas têm desenvolvidos papéis cada vez mais importantes dentro das organizações. É por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm atingido vantagem competitiva, gerando a competência necessária para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência está cada vez mais acirrada. Ao nos aprofundarmos no estudo do tema Motivação, vários são os questionamentos despertados. Dentre eles podemos citar: O que motiva as pessoas? Será possível ás empresas manter todos os seus colaboradores motivados? Há relação do comportamento dos funcionários, que não se envolvem com a empresa, acreditando que os resultados sejam somente função da alta diretoria/gerência, com a falta de motivação dos mesmos? Por que os funcionários não se comportam como sendo responsáveis pelo sucesso da empresa, independente de seu cargo ou colocação nesta? Por que alguns funcionários de empresas privadas se sentem altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem enfadonhas e desinteressantes? Pessoas com experiências de vida diferentes reagem de maneira diferente aos mesmos estímulos? A motivação é algo intrínseco ou extrínseco?

9 9 É a partir da valorização de seu capital humano que as empresas obterão êxito neste cenário atual de concorrências e superação. Ou seja, a empresa, para alcançar seus objetivos, precisa que seus funcionários estejam bem preparados para desenvolver bem suas atividades. E então surge a Motivação, como mola propulsora dos mesmos, que os impulsiona a buscar novos desafios, conquistas, e até mudanças. O comportamento e a Motivação humana estão interligados e são influenciados por fatores internos e externos. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores resultados financeiros, pois a motivação tem relação direta com o desempenho. O objetivo principal desta pesquisa monográfica é refletir sobre a relação do comportamento dos funcionários, que não se envolvem com a empresa acreditando que os resultados sejam somente de responsabilidade da alta diretoria/gerência, com a falta de motivação dos mesmos. O Capítulo I abordará uma visão panorâmica da motivação nas organizações e a contextualização desta no dia a dia destas. No Capítulo II será o momento de dizer sobre os principais teóricos e suas teorias sobre a motivação demonstrando principalmente que, apesar de apresentarem abordagens diferentes, as teorias não se excluem e, pelo contrário, completam-se. Já no Capítulo III será apresentada a colaboração dos empregados nas empresas.

10 10 CAPÍTULO I VISÃO PANORÂMICA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc) (BLANKSTAD, 1997). Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (LOPES, 1980 ; RIBEIRO, 1994). É um processo que governa escolhas entre comportamentos; e uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Geralmente é empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção e etc (AGUIAR, 1992). No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal recurso para se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos organizacionais. O uso sistemático das estratégicas de controle explícitas ou camufladas, no entanto, não comprova estar apresentando a eficácia esperada. (BERGAMINI, 2006).

11 11 Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada, tudo deveria ser melhor e não está sendo. É assim que as pessoas estão agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema. (BERGAMINI, 2006). Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe à organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores, interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá apenas "um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006). A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão à procura de pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo moderno globalizado (KONDO, 1994). A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados (CARLEIAL, 1997). Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é

12 12 de suma importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores (CARLEIAL, 1997). É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (através de um salário compatível, planos de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor). Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre (CARLEIAL, 1997). A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como falta de organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta de sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas (CARLEIAL, 1997).

13 A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente, característica que BERGAMINI (2006) chamou de Estilo de Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo é um fator indicativo das marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca dos seus próprios fatores de satisfação motivacional. É função da vida psíquica humana, tendo caráter intrínseco tão típico a cada pessoa que, através da sua configuração, será possível individualizá-la dos demais com quem convive. É o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo objetivo adotem condutas diferentes, particulares. BERGAMINI (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas organizações, sendo que em seguida haverá descrição de cada um deles: Orientação participativa; Orientação para a ação; Orientação para a manutenção e Orientação para a conciliação Orientação participativa Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante seja promover o valor que os outros têm, descobrindo o que há de melhor nelas. Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:

14 14 Podem seguir orientação grupal; Consultam pessoas e são consultadas por elas; Usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e Promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham. E têm grande insatisfação motivacional quando: Recebem tratamento impessoal; São forçadas a desenvolver atividades sem significado; Sentem que as suas intenções não são reconhecidas e Têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas a sério Orientação para a ação Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam de fazer com que as coisas aconteçam, que são atraídas por situações em que são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, vencer desafios e chegar ao domínio da situação. Têm grande satisfação motivacional nas seguintes condições: Sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência; Podem conduzir-se com autonomia; Desenvolvem atividades variadas e São tratadas de igual para igual, sem medo. E grande insatisfação motivacional nas seguintes:

15 15 Sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes; Não percebem objetivos claramente fixados; Quando há falta de responsabilidade dos demais e Sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados Orientação para a manutenção Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com que as pessoas com essa orientação construam cuidadosamente a sua vida de maneira a se sentirem firmemente apoiadas em vitórias passadas. Situações que trazem grande satisfação motivacional: Ter oportunidade de usar lógica e organização; Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está sendo feito; Dispor de fontes confiáveis de consulta e Sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas. Situações que trazem grande insatisfação motivacional: Trabalhar com informações confusas e incompletas; Estar sujeito a um clima de constantes mudanças; Conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.

16 Orientação para a conciliação As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal preocupação estar em sintonia com os demais, através da negociação e procurando entender o ponto de vista deles. São flexíveis e sempre dispostas a rever seus pontos de vista. Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando: Desfrutam de uma convivência social harmônica; Contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões; Reconhecem-se importantes dentro do grupo e Conhecem a repercussão social das suas ações. E grande insatisfação motivacional quando: São colocadas em ridículo perante o grupo; Precisam seguir normas e horários rígidos; Sentem-se socialmente colocadas de lado e Estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam constantemente. De acordo com BERGAMINI (2006), esses quatro estilos estão presentes ao mesmo tempo em todas as pessoas, sempre com a predominância de um deles. São essas combinações de estilos que tornam cada pessoa única e proporcionam a diversidade nas organizações CLIMA ORGANIZACIONAL

17 17 O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima organizacional - ao nível da organização (LOPES, 1980). Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento (LOPES, 1980). Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas (KANNANE, 1995). O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro (CODA, 1905). O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes (FLEURY & FISHER, 1989). Segundo Chiavenato, Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou orientada pelos membros da organização e influencia seu comportamento. O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno entre os membros de uma organização e está intimamente relacionado ao grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em

18 18 relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. Todavia quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional, tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, etc. Ele influencia o estado motivacional das pessoas e estas são por ele influenciadas.

19 19 CAPÍTULO II - PRINCIPAIS TEORIAS Distinguem-se dois tipos de teorias da motivação: as teorias dos processos e as teorias dos conteúdos (AQUINO, 1981). As primeiras descrevem os processos motivacionais, "como se está motivado", as segundas tentam explicar "por que se está motivado" (AZEVEDO, 1990). Os conteúdos podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a outro, mas os processos podem ser aplicados a todos os conteúdos (BERGAMINI, 1997) TEORIAS DE CONTEÚDO Teoria dos conteúdos é uma teoria mais antiga que a teoria dos processos. Ela busca inventariar as diversas expectativas que podem mobilizar os trabalhadores (AGUIAR, 1992). Na linguagem corrente o termo motivação agrupa um conjunto de conteúdos. De maneira geral, os indivíduos são motivados pelas necessidades que buscam satisfazer (AQUINO, 1981) A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Chiavenato ( 2005), a teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da sua teoria é que as

20 20 necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influencia do comportamento humano. Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do próprio indivíduo. Algumas necessidades são conscientes, outras não (BERGAMINI,1997). Necessidades Fisiológicas: Sua principal característica é a urgência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São as necessidades inatas, ou biológicas. São predominantes sobre todas as demais necessidades. São: fome, abrigo, repouso, sexo etc. Quando essas necessidades não são satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento da pessoa. Necessidades de Segurança: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo organizado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São: proteção contra: perigo, desemprego, doença, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas causam insegurança e incerteza. Necessidades Sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão. Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, consideração,

21 21 prestígio. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo ou às atividades compensatórias. Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser satisfeita no nível de interior pessoal, com sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ela desejará satisfazer-se (LOPES, 1980). Segundo Vergara (2006), a teoria de Maslow deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Como exemplo, a cultura Japonesa, colocaria as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Figura 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

22 A teoria dos dois fatores de Herzberg A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg (1960) partiu dos estudos de Maslow, é decorrente do movimento das Relações Humanas nas organizações. Na época em que a Teoria Clássica da Administração já era severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava as questões afetivas, a Teoria das Relações Humanas ( Estudo de Hawthorne) deu início a abordagem comportamental que investigava o comportamento e as atitudes dos trabalhadores nas empresas, especialmente nas indústrias. A preocupação principal era buscar explicações do comportamento das pessoas dentro das organizações, especialmente a questão da motivação humana. (MAXIMINIANO, 2000, Silva 2001). Segundo Vergara (2006, p.45), Frederik Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais. Fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às pessoas. Nessa classe estão relacionados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação. Um bom salário pode não se garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação. Já os fatores motivacionais são intrínsecos, são sentimentos de autorealização e reconhecimento. Esses se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, porém não chegam a causar insatisfação.

23 23 Conforme Chiavenato (2002), a expressão "higiene" serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados: Condições de trabalho e conforto; Políticas da organização e administração; Relações com os superiores; Salários; Segurança no cargo; Relação com os colegas; Benefícios sociais; Modelo de gestão. Ainda conforme Chiavenato (2002), o termo "motivação" envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados: Delegação de responsabilidade; Liberdade de decidir como executar o trabalho; Promoção; Uso pleno das habilidades pessoais; Ampliação ou enriquecimento do cargo.

24 24 Figura 2 - A teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002 Figura 3 Fontes de insatisfação e satisfação segundo a teoria dos dois fatores de Herzeberg. Fonte: Schermerhorn Junior, Jonh R. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2ª Ed.Porto Alegre: Bookman, Chiavenato (2002) afirma que:

25 25 De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da sala de funcionários. Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo. Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto críticas como elogios. Segundo Herzberg "os administradores que tendem a focalizar sua atenção sobre os fatores de manutenção ou extrínsecos, contam com resultados pobres, entretanto, foram advertidos de que não poderiam negligenciar de uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um ambiente de trabalho neutro" (AZEVEDO, 1990 ; BERGAMINI, 1997) A teoria das necessidades adquiridas de McClelland Segundo Cavalcanti et al. (2005, p.92) citando McClelland, o autor citado pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos, identificando três tipos de necessidade: realização, afiliação e poder. Para o autor, dependendo de cada indivíduo ao longo da vida, observando a cultura na qual cresceu e de acordo com a situação, suas necessidades são influenciadas de diferentes maneiras.

26 26 Para McClelland, todos os seres humanos possuem as três necessidades, em níveis de intensidade que variam entre pessoas e de acordo com a posição hierárquica ocupada. Motivação para a Realização: pessoas motivadas pela realização trabalham mais, quando seus supervisores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Cavalcanti et al. 2005). Motivação por Afiliação: é necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua (CHIAVENATO, 2005). Motivação para o Poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de controlar as outras pessoas. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que com o desempenho eficaz. (CHIAVENATO, 2005). Para McClelland, essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de cada pessoa. Segundo Vergara (2006), as teorias de Maslow e McClelland são parecidas. A diferença é que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. A teoria argumenta que a pessoa se sente motivada a esforçar-se em fazer alguma coisa, quando acredita que será bem avaliada pelo seu desempenho e que esta avaliação resultará em recompensas que atendam às suas metas pessoais.

27 27 Conforme Murray (1986): Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (auto-estima). Esses motivos têm relação íntima á resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio, tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente A teoria ERC de Alderfer Segundo Chiavenato (2005), Clayton Alderfer fez um trabalho com a hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, a saber: 1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. 2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow. 3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização.

28 28 Segundo Chiavenato(2005), existem algumas diferenças entre a abordagem de Maslow e de Alderfer. Santos (2008) afirma: Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, reduzindo a três os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas. A teoria ERG é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. E as evidências que demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas - por exemplo, os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades sociais antes de seus requisitos matérias - são coerentes com essa teoria. Diversos estudos dão embasamento à teoria ERG, mas também existem evidências de que ela não funciona em determinadas organizações. De maneira geral, contudo, a teoria ERG representa uma versão mais válida da hierarquia das necessidades (ROBBINS, 2007, p.137) A teoria X e Y de McGregor A Teoria X e Y de Douglas McGregor foi publicada primeiramente em 1960 sob o título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School Industrial Management do Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of Industrial Management: "Os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1970, p.18). Durante mais de 20 anos MCGregor pesquisou e

29 29 estudou organizações buscando responder esta questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores, administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da década de 1960, associa a motivação á atividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade. De acordo com KWASNICKA (2003), A teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados. É um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio indivíduo como ao "ser" do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa TEORIAS DE PROCESSO

30 30 As teorias de conteúdo que foram citadas acima sugerem formas de aumentar a motivação focalizando necessidades ausentes ou ativadas. Contudo, não analisam os processos de pensamento pelos quais as pessoas optam por uma ação em detrimento de outra. Para buscar as respostas para o porque e o como, vamos falar sobre as Teorias de Processo. Serão abordados autores como J.Stacey Adams, Victor Vroom e Eduard Lawler III A teoria da eqüidade de Adams John Stacy Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade, focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da igualdade nas relações de trabalho. Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições, então estará motivado a agir. Ela reconhece que os indivíduos não se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos outros, sendo que se houver algum tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir desmotivados. Conforme KWASNICKA (2003): Em uma situação em que se sinta mal remunerado por seus esforços, a motivação para trabalhar e aumentar os resultados é minimizada. O indivíduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocínio independente é capaz de produzir um comportamento motivador.

31 31 Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que se sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivíduos criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003) A teoria Contingencial de Vroom Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele, a motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende de três fatores: Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valência"), Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso que ele, simultaneamente: Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa, Acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e Acredite que tem condições de fazer aquela coisa.

32 32 Figura 4 - Os três fatores da motivação para produzir Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo, Atlas, Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação: Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em função de seus objetivos pessoais A teoria da expectação de Lawler III Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar não apenas o desempenho, como também companheirismo e dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Desde

33 33 que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer. Figura 5 - Teoria da expectação Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, Uma crítica feita a esse pensamento é citada por BERGAMINI (2006): Drucker (1977, p. 315) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo COMPARANDO E INTEGRANDO AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais fossem genéricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow, McGregor e até mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas buscavam seqüencialmente determinados objetivos isto é, tão logo tivessem atingido alguns deles, partiriam necessariamente à busca de outros, também já previsíveis ora descobria-se que há objetivos que não são propriamente

34 34 perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo, e que outros são realmente perseguidos e, quando encontrados, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos e motivacionais (BERGAMINI, 1997; KONDO, 1994 ; Qualidade Total, 1996). Várias teorias tentam interpretar de maneira diferente e enfatizar certos aspectos da motivação. Na verdade, cada autor privilegia alguns aspectos particulares para fundamentar suas idéias, para alguns, existem diferenças fisiológicas, psicológicas e ambientais das pessoas que são fatores importantes na explicação da motivação (CHIAVENATO, 2005). As teorias que conceituam e explicam o tema Motivação possuem em sua particularidade seu olhar a respeito do indivíduo e sua relação com a motivação. Porém, nenhuma delas consegue abarcar toda a verdade sobre a motivação. Fornecem sua contribuição e também apresentam limitações. Mas, nem por isto, alguma deve ser excluída ou ignorada. Na verdade, estas teorias se complementam e podem ser utilizadas em momentos específicos de formas específicas. E podemos observar que contribuíram de forma particular para o desenvolvimento de uma próxima teoria. Nada do que foi dito ou apresentado deixou de apresentar valor significativo. Ainda que este valor fosse percebido e utilizado para a construção de uma nova afirmação teórica. Objetivando elucidar os pontos negativos (limitações) e positivos (referências) traçaremos um comparativo entre estas teorias e em seguida pontuaremos suas integrações.

35 Comparando as Teorias da Motivação Segundo ROBBINS (2007), as teorias apresentadas apesar de muita conhecida, não resistiram a uma análise mais detalhada. Existe uma série de teorias contemporâneas que possuem uma coisa em comum: cada uma tem um razoável grau de fundamentação válida. São chamadas de teorias contemporâneas, não porque necessariamente tenham sido desenvolvidas recentemente, mas porque representam o que de mais avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores. A teoria de Maslow encara as necessidades humanas de acordo com uma hierarquia de cinco níveis. Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o próximo. Esta teoria recebeu amplo reconhecimento, especialmente por parte de executivos formados na prática. Infelizmente, contudo, as pesquisas não validam, de maneira geral a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial e, vários outros estudos que buscaram validar a teoria, não conseguiram encontrar embasamento para a mesma. Porém veremos adiante que esta teoria serviu como base para outros teóricos desenvolverem e aprimorarem suas idéias. A teoria de Herzberg liga a satisfação no trabalho aos fatores motivadores tais como responsabilidade e desafio, associados com conteúdo do trabalho e necessidades de ordem superior. Mas esta também tem sofrido críticas, pois algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação aos outros. Satisfação ou insatisfação, nesse caso, passa a ser uma questão de ego. A teoria de Mc Clelland baseia-se na teoria de Maslow. Identifica as necessidades de realização, associação e poder. Equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos

36 36 comprovados cientificamente. Segundo Vergara (2006), as teorias de Maslow e McClelland são parecidas. A diferença é que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. A teoria argumenta que a pessoa se sente motivada a esforçar-se em fazer alguma coisa, quando acredita que será bem avaliada pelo seu desempenho e que esta avaliação resultará em recompensas que atendam às suas metas pessoais. A teoria de Alderfer, trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow. Reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou teoria ERC: Existência, Relacionamento e Crescimento. Esta teoria se assemelha á teoria de Maslow, reduzindo a três os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas. Porém, assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de maneiras de mensurá-la. A teoria ERG é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. E as evidências que demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas - por exemplo, os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades sociais antes de seus requisitos matérias - são coerentes com essa teoria. Diversos estudos dão embasamento à teoria ERG, mas também existem evidências de que ela não funciona em determinadas organizações. De maneira geral, contudo, a teoria ERG representa uma versão mais válida da hierarquia das necessidades (ROBBINS, 2007, p.137). A teoria X e Y de McGregor associa a motivação à atividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade.

37 37 A teoria de Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade, focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da igualdade nas relações de trabalho. A teoria de Vrom baseia-se nas teorias de Maslow e Herzberg. Descreve a motivação como função das crenças individuais referentes a expectativa, instrumentalidade e valência. Para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso que ele, simultaneamente: Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa, Acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e Acredite que tem condições de fazer aquela coisa. A teoria de Lawer III afirma que o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. As teorias de expectação podem ser utilizadas para construir um modelo integrado de motivação baseada em esforço desempenho - recompensa Integrando as Teorias da Motivação Muitas teorias sobre motivação foram expostas neste trabalho. Analisando-as, tornam-se pertinentes algumas observações e colocações.

38 38 Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da complexidade sobre o tema. Entretanto, faz-se necessário compreender que elas não estão competindo entre si: na verdade, em sua maioria, são complementares. Como afirma BERGAMINI (2006): Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a conclusões capazes de substituir as demais abordagens. Isso não é bem verdade. As diversas teorias não se anulam umas ás outras; pelo contrário, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. Importante também salientar ao estudar as teorias de motivação e ao fazer uma análise destas é a constatação de que os supervisores detém conhecimento insuficiente acerca do comportamento humano. E este item é de suma importância para o bom desenvolvimento do funcionário na organização. Um conhecimento maior do tema em questão traria avanço significativo na gestão de funcionários. Com isso, concluímos que é necessário aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questão, pois não há um princípio universal que explique as motivações dos indivíduos. Afinal, já vai longe o tempo em que se usavam manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadológicos, no caso das pessoas é inútil consultar manuais, pois não há regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006).

39 39 Figura 6: Um modelo integrado de motivação individual para o trabalho. Fonte: Schermerhorn Junior, John R. Fundamentos de Comportamento Organizacional Na figura acima, o desempenho e satisfação, são resultados isolados, mas potencialmente interdependentes, segundo Schemerhorn. O desempenho é influenciado por atributos individuais como habilidade e experiência, apoio organizacional e esforço o ponto em que a motivação do indivíduo para trabalhar tem peso direto. Ainda segundo o autor, o ambiente de trabalho é motivador dependendo da disponibilidade de recompensas e do seu valor percebido. As teorias do conteúdo entram no modelo como guia para a compreensão de atributos individuais e identificação das necessidades que dão valor motivacional, ás possíveis recompensas. Quando alguém se sente intrinsecamente recompensado pelo desempenho no trabalho, a motivação será afetada positiva e diretamente. A Teoria das Necessidades de Maslow, Teoria da Expectativa e a Teoria da Eqüidade pressupõem a importância de se conhecer bem os subordinados para melhor obtenção de resultados. Independente da Teoria de Motivação que levarmos em consideração como referência, o que existe de comum em todas elas é que, o mais

40 40 importante é tratar o ser humano com dignidade e respeito e que para tanto, é necessário estar o mais próximo possível do seu quadro funcional e ter tempo para ouvi-lo. Em outras palavras, considerá-lo. Este talvez seja o primeiro passo rumo à construção de um melhor clima organizacional.

41 41 CAPÍTULO III COLABORAÇÃO DOS EMPREGADOS NA EMPRESA Todo indivíduo é colaborador da empresa. Entretanto, como as funções individuais encontram-se diluídas pela organização, em alguns casos, fica muito difícil para o funcionário observar a importância do seu trabalho para a consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto aos seus subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele é de grande importância para a empresa (CLARET, 1998). Constantemente as empresas têm contratado consultores com uma única finalidade: motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido à complexidade do mesmo. Porém, vários outros profissionais aceitam o convite das empresas, acreditando serem capazes de motivar outras pessoas (RIBEIRO, 1994) MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA Motivar não é tarefa fácil e diria, até mesmo, impossível caso a equipe não coopere (RIBEIRO, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivação era algo que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estímulo (aumento de salário, cesta básica, prêmios, etc.) a equipe já estaria motivada. Muitas empresas oferecem treinamentos com a intenção de motivar a equipe, o assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o resultado é muito baixo e o preço... este é muito alto (RIBEIRO, 1994). Estímulos são importantes, pois eles relembram as pessoas de sua importância, seus valores e sua existência, porém, não motivam (RIBEIRO, 1994).

42 42 A motivação é interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve buscar constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsável pela motivação não são os consultores e nem os gerentes, mas sim, o próprio indivíduo (RIBEIRO, 1994). As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivação principalmente por não saberem selecionar bem sua equipe (RIBEIRO, 1994). Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e a ser desenvolvidos nas empresas é a auto-estima (RIBEIRO, 1994). O conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligência emocional. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que garantem a automotivação. Uma pessoa automotivada procura fazer o melhor para agradar a si própria; acredita em seu potencial e, mesmo nas situações mais difíceis, sabe que existem soluções possíveis (RIBEIRO, 1994). Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa a ser desempenhada não seja agradável, elas poderão encontrar algum fator positivo; acreditam que haverá alguma coisa a ser aprendida naquela situação. Por isso, desempenham-na com vontade, dando o melhor de si (RIBEIRO, 1994). Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e não conseguem encontrar, na própria personalidade, fatores que dêem forças para desempenhar um bom trabalho. Não encontram motivos para se empenharem na tarefa. Para estas pessoas, estímulos externos alegram e fazem com que elas se empenhem mais, mas por pouco tempo. Pessoas de baixa-estima procuram a competição, tentam mostrar que são melhores que os outros e se comparam constantemente com os colegas (RIBEIRO, 1994). A boa auto-estima já atua mais por cooperação, ou seja, existe uma comparação consigo mesmo e as pessoas se empenham