Anderson Geraldo da Silva Faculdade Maurício de Nassau Caruaru-PE

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1 Anderson Geraldo da Silva Faculdade Maurício de Nassau Caruaru-PE

2 1. Diagnóstico Empresarial 2. Definição e Gestão da Estrutura Organizacional 2.1. Administração Estratégica Processos Resultados 2.2. Administração de Pessoal Capacitação e Desenvolvimento Informação e Conhecimento 3. Planejamento Financeiro e Orçamentário Base Zero 3.1. Administração Financeira Preço e Custo Planejamento e Controle Análise e Estratégias Financeiras 4. Definição e Gestão das Diretrizes Estratégicas 4.1. Administração Logística Resposta Rápida Plataforma Logística 4.2. Administração de Marketing Análise Macro Ambiental Finalização e Divulgação

3 Administração Financeira A empresa não possuía nenhum planejamento financeiro e orçamentário para o início das suas operações e sem nenhum controle ou conhecimento das extensões de custos e despesas para a manutenção do negócio o que colocaria em risco sua sobrevivência nos próximos dois anos. Administração Jurídica Empresa registrada e atendia todas as especificações legais tendo em vista que um dos sócios era Advogado e os serviços necessários que estiverem fora de suas competências foi contratado um escritório especializado limitando ao consultor apenas as análises gerais como Código de Proteção ao Consumidor e a Consolidação das Leis Trabalhistas. Administração Logística A empresa não possuía nenhuma estrutura logística planejada para atender as suas próprias demandas, dessa forma a empresa seria lenta e muito cara prejudicando as suas operações e reduzindo consideravelmente a sua capacidade de competir no mercado. Administração de Pessoal A empresa não possuía nenhuma estrutura de planejamento de contratação e treinamento para desenvolver uma equipe eficiente capaz de gerar os resultados desejados, dessa forma seu crescimento seria lento e deficiente com baixa qualidade dos seus serviços. Administração de Marketing A empresa não tinha conhecimento aceitável da dimensão do mercado em que estava prestes a operar muito menos uma ideia viável sobre a

4 forma mais eficiente de divulgação dos seus serviços para atender os desejos e necessidades do mercado. Administração Estratégica A empresa não possuía uma estrutura organizacional pré-definida e muito menos uma estrutura de avaliação e controle dos resultados, sem uma estrutura organizacional definida as responsabilidades de cada cargo e necessidade da empresa ficam ao aberto sem se ter ideia de quem será o responsável por cada atividade no curto e médio prazos.

5 2.1. Administração Estratégica A Administração Estratégica é a responsável por desenvolver os processos organizacionais com a estrutura orgânica em forma de teia representando uma maior interação entre as divisões da organização, e a determinação das funções específicas de cada cargo e o desenvolvimento de formas de controle de resultados para que a empresa se mantenha alinhada com os objetivos traçados Processos LOG EST OP COO JR MKT CEO TR FR CCO CFO CR SAC VN CTB CP Legendas CEO Diretor Presidente COO - Direção de Operações CFO - Direção Financeira Operador Paisagista OP Tesouraria TR Logística LOG Contas a Receber CR Estratégico EST Contas a Pagar CP Jurídico JR Contabilidade CTB CCO - Direção Comercial Vendas SAC Fornecedores VN SAC FR

6 Marketing MKT Diretor Presidente Administrador da empresa e responsavel por supervisionar, avaliar e controlar as operações e atividades da organização. Diretor de Operações Responsável por gerenciar as operações de Op. Paisagista, Logística, Estratégico e Jurídico e desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente. Operador Paisagista Responsável por executar os projetos paisagisticos desenvolvidos em conjunto com os clientes e o responsável direto por fornecer os serviços de paisagismo e jardinagem aos clientes. Logística Responsável por efetuar e gerenciar os pedidos de compra, a estocagem e distribuição dos produtos da empresa garantindo fielmente as suas operações dentro dos prazos desejados. Estratégico Responsável por capacitar e desenvolver profissionais para atuar na empresa, fazer os cálculos, apuração de salários, e atividades relacionadas a Recursos Humanos que sejam exigidas pela lei. Jurídico Responsável por toda a avaliação e controle da execução das normas legais gerais aplicáveis ao cotidiano da empresa incluindo, quando for necessário, defender os intereces da empresa nos órgãos legais.

7 Diretor Financeiro Responsável por gerenciar as operações financeiras, de tesouraria, contas a receber e a pagar e a contabilidade da empresa, desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente. Tesouraria Responsável por assegurar os recursos necessários para a manutenção das operações da empresa trabalhando em conjunto com os outros departamentos financeiros e por desenvolver o orçamento global da empresa, avaliar e controlar periodicamente o orçamento, efetuar programas de controle de custos. Contas a Receber Responsável por analisar e controlar as entradas de caixa, efetuar cobrança quando os recebíveis estiverem em atraso, manter a gerencia atualizada sobre contas pendentes e recebimentos, auxiliar a Contabilidade no fornecimento de relatórios. Contas a Pagar Responsável por acompanhar e garantir que todos os débitos da empresa estejam em dia, manter a gerencia atualizada sobre contas a pagar pendentes e efetuadas, auxiliar a Contabilidade no fornecimento de relatórios. Contabilidade Responsável por controlar os documentos contábeis, levantar relatórios financeiros para a gerência, elaborar balancetes e outros demonstrativos contábeis para o auxílio na tomada de decisão.

8 Diretor Comercial Responsável por gerenciar as operações de vendas, marketing, SAC - Sistema de Assistencia ao Consumidor, fornecedores e desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente. Vendas Responsável por captar novos clientes se locomovendo até os condomínios e privês apresentando os produtos e propostas de serviços. Marketing Responsável por desenvolver as estratégias de marketing e vendas, pesquisa de mercado, publicidade e planejamento de pós venda. SAC Responsável por atendimento direto aos clientes, pesquisa de satisfação repassando os relatórios imediatos para a gerência. Fornecedores Responsável por manter contato com os fornecedores auxiliando e intermediando o departamento de Compras e o de Vendas auxiliando no funcionamento das operações da empresa Resultados Financeiros O acompanhamento e controle dos resultados financeiros são efetuados por meio de balanços contábeis comparando os resultados com o orçamento definido pelo Sistema Orçamentário de responsabilidade do Diretor Financeiro da empresa avaliando e controlando minunciosamente gastos que possuem maior volatilidade como água, luz, adubos entre outros. Através das estratégias aplicadas, a empresa chegou a um crescimento mensal de 60% em suas vendas e serviços prestados com o Lucro Líquido chegando a 32% das receitas do último período avaliado pela

9 consultoria e todas as metas financeiras abaixo de seu teto mostrando a capacidade da empresa de gerar caixa e controlar os custos Clientes e Mercado Através de pesquisa de satisfação é avaliado o nível de satisfação dos clientes realizado pelo SAC que desenvolve relatórios para que sejam tomadas as medidas necessárias na otimização dos processos operacionais fundamentando a qualidade nos serviços como um dos mais sólidos diferenciais estratégicos. Será responsabilidade do marketing identificar novas oportunidades de negócios, feiras e eventos relativos ao mercado de atuação da empresa, verificação de concorrentes e possíveis mudanças no mercado consumidor. Em 18 (dezoito) meses de consultoria a empresa alcançou cerca de 12% (doze por cento) do mercado local, chegando a atuar em 180 Prives e Condomínios uma média de 1260 casas com serviços de paisagismo e jardinagem em geral e o isac (índice de satisfação do cliente) em 97% no 18º (décimo oitavo) mês de avaliação Sociedade e Pessoas Através de projetos e ações sociais a empresa fortaleceu sua presença no mercado local com avaliação de satisfação e conhecimento das ações da organização na comunidade local com o objetivo de se destacar comercialmente e socialmente na região. Através do Departamento Estratégico é avaliado e controlado periodicamente a satisfação e produtividade dos colaboradores procurando aumentar a interação entre todos os integrantes da empresa mostrando as pessoas que elas realmente são o Fator Estratégico da companhia. Nas cidades circunvizinhas das operações da empresa a mesma investiu em projetos sociais com apoio em escolas públicas localizadas nas regiões mais carentes, com o planejamento e financiamento de eventos esportivos internos, festas culturais e palestras sobre meio ambiente e ética

10 ajudando as escolas a captarem mais recursos para reformas e compra de equipamentos e ajudando a fortalecer a responsabilidade socioambiental Administração de Pessoal Capacitação e Desenvolvimento Por meio de cursos gerais e específicos e treinamento internos a empresa se estruturou a fim de ter seu próprio desenvolvimento de talentos preparando os colaboradores para que possam fornecer os produtos e serviços da empresa aos clientes com alta qualidade, agilidade e precisão Informação e Conhecimento A empresa tem um sistema de comunicação global entre os seus integrantes com a finalidade de manter todos cientes dos objetivos e das ações que serão realizadas pela organização fortalecendo a interação entre toda a equipe.

11 3.1. Administração Financeira Preço e Custo A formação do preço comercial foi realizada levando em consideração as despesas e custos fixos como aluguel do escritório, aluguel de depósito, salários administrativos, salários operacionais, materiais de escritório, custos de transporte de carga, despesas e custos variáveis como água e luz, matéria prima, manutenção de estoques. Para que os produtos estejam dentro do preço de mercado com os pesados custos e despesas operacionais para criar o preço do produto avaliamos o Ponto de Equilíbrio e a partir daí desenvolvemos o Preço dos Serviços, para que a empresa se mantenha em forte saúde financeira foram estabelecidas alguns tetos de metas, como: Despesas Gerais e Administrativas de 5% da receita operacional; CPV de 35% da receita operacional; Despesas Com Publicidade de 7% da receita operacional; Despesas com Qualificação e Treinamento de 5% da receita operacional; Investimento e Expansão de 20% da receita operacional; Dessa forma a empresa conseguiu, no teto da meta, um Lucro Bruto (Lucro Antes dos Impostos e Taxas legalmente aplicáveis) de 28% da receita operacional Planejamento e Controle Foi criado um Sistema Financeiro próprio para a empresa com a capacidade de análise detalhada das movimentações não só financeiras, mas também de vendas, desta forma a Direção Financeira e a Direção de Operações ficam completamente interligadas a fim de que se possa criar metas de redução de custo e otimização dos gastos. Com o suporte da Direção Financeira a empresa como um todo pode criar e controlar mais facilmente

12 seus orçamentos próprios, tornando mais preciso toda a gestão financeira da empresa. O Sistema Financeiro Empresarial é composto por 4 membros, o Tesoureiro, Controller, Gerente de Vendas e o Gerente Estratégico sendo presidido (neste caso o presidente do SFE terá este título apenas nas reuniões sem haver a necessidade de mais um cargo extra (dependendo do porte da empresa após a consultoria e se haver necessidade o SFE poderá ser consolidado como mais uma divisão da empresa precisando de uma análise global para a sua constituição), desta forma o mesmo só presidirá as reuniões) pelo Controller (Controladoria/Diretor Financeiro), dessa forma há uma integração global entre o Dp. Financeiro e os outros departamentos Análise e Estratégias Financeiras A análise das demonstrações contábeis com a finalidade de verificar a mudança nos custos, nível de endividamento, nível de estoques em valores e nas disponibilidades imediatas para manter o nível de liquidez da empresa, o índice de endividamento da empresa chegou a 0,22 e a liquidez imediata a 4,12 e os estoques com rotatividade de 15 dias, quando com cuidados certos poderia passar até 180 dias estocados. Parte do financiamento de recursos veio de capital social dos sócios e empréstimos bancários com juros medianos justificados com a compra de participações em empresas que já operavam no mercado para manter a geração de caixa operacional. A empresa investiu em revenda de plantas e produtos similares, incluindo a compra de participações em empresas de revenda já existentes para que a geração de caixa de curto e médio prazo não fosse comprometida com altos níveis de investimentos de retornos no longo prazo.

13 4.1. Administração Logística Resposta Rápida A empresa realizou parcerias com fornecedores e participação em empresas já existentes para que fosse possível atender as demandas em tempo altamente competitivo e em massa, com falta de capital para aquisição de frotas a empresa formou uma parceria com um grupo de motoristas para que assim conseguíssemos atender grandes volumes de pedidos com baixos custos de transporte e sem necessidade de fazer investimentos pesados Plataforma Logística A empresa movimentou mais de 15 empresas parceiras direta e indiretamente, desde o contato com os fornecedores dos seus fornecedores até a firmação de parcerias entre empresas que seriam concorrentes e passaram a ser aliadas para se desenvolverem mais rapidamente concentrando boa parte da sua estocagem e distribuição na empresa, agilizando assim as compras e entregas, sendo viável financeiramente para a empresa já que fica com 22% do valor descontado nos produtos como para os parceiros que reduziram sua margem de custo de matéria prima, estendendo a parceiros logísticos no transporte para distribuir os materiais da empresa de forma ágil e eficiente Administração de Marketing Análise Macro Ambiental Em uma análise macro ambiental identificamos cerca de 7 concorrentes empresariais e diversos profissionais autônomos que forneciam serviços de jardinagem e manutenção de jardins. Identificamos 4 fornecedores diretos e 10 indiretos, e 1500 prives e condomínios na cidade com a construção de mais 120 em estágio avançado com uma média de 12 residências por cada condomínio/prive, onde alguns possuíam menos de 4 residências e outros mais

14 de 20 residências e a empresa focou mais naqueles que seriam logisticamente estratégicos para manter a eficiência de Resposta Rápida fortalecendo a marca por onde a empresa opera Finalização e Divulgação Como já foi dito a empresa focou nos que forneciam pela sua localização um potencial logístico de integração e assim conseguíssemos atender aos pedidos com custos baixos e agilidade, a empresa focou em campanhas de marketing principalmente em tempos de festas como Carnaval e São João nos concentrando nos finais de semana antes e durante as festas comemorativas, que é o período em que há o maior número de residentes frequentes em suas casas, com uma equipe de vendas treinada e conhecedora dos serviços e estratégias públicas da empresa, estrutura de atendimento, apresentação do isac (índice de Satisfação dos Clientes), proposta de tempo de entrega dos serviços mais reduzidos que a média do mercado garantia de satisfação e dos serviços realizados pelas empresas adquiridas com a nova estrutura. Foi graças ao desenvolvimento de estratégias como o SFE (Sistema Financeiro Empresarial), isac (índice de Satisfação dos Clientes), Programa Frevo (aquisição e estruturação de companhias já operantes em curto espaço de tempo), ProNet (Programa Network de desenvolvimento de rede de parcerias estratégicas) e o PróCultura (que investiu na realização de jogos internos, festas comemorativas e palestras em escolas públicas carentes) que garantiu a empresa um crescimento orgânico agressivo e sólido com forte posicionamento de mercado.

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