Unidade I ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS. Prof. Léo Noronha

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1 Unidade I ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Prof. Léo Noronha

2 Sumário Unidade I 1. Organizando as organizações 2. A organização como empresa 2.1 A organização em transformação 2.2 O homem flexível 2.3 Perspectivas Abordagem sistêmica Configuração organizacional 233C Componentes básicos

3 1. Organizando as organizações De um lado, podemos considerar a organização como uma entidade social na qual pessoas e recursos diversos se agrupam a fim de atingir objetivos específicos. Por outro lado, também é válido considerar organização como uma das funções administrativas, encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de maneira que as pessoas e os recursos consigam os melhores resultados possíveis.

4 1. Organizando as organizações Embora distintas, as duas definições encontram-se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade grande de setores, áreas de atuação, características específicas de cada ramo, que fazem com que as empresas se diferenciem uma das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades. Exemplos: indústria de transformação; comércio de varejo; empresa de consultoria; universidade.

5 1. Organizando as organizações Ao considerarmos esses exemplos de organizações, encontramos diferenças de tal porte que é inconcebível imaginar que todas possam ter as mesmas soluções administrativas. Deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional segundo cada situação específica, de forma que se obtenham resultados mais satisfatórios.

6 2. A organização como empresa As organizações estão integradas de tal maneira à nossa vida que nem nos damos conta de sua importância e representatividade. Pode parecer uma afirmação contemporânea sobre as organizações, mas Amitai Etzioni (criador da teoria estruturalista) já afirmava, em 1964, em seu clássico livro Organizações modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizações.

7 2. A organização como empresa Richard L. Daft (2008, p. 10): Organizações são entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e ligados ao ambiente externo. Entidades sociais, porque são compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social. Mas tal reunião não é fortuita, tem como base a necessidade de atingir metas, que possivelmente não seriam possíveis de ser alcançadas a partir de esforços isolados.

8 2. A organização como empresa Os recursos necessários para a consecução dos objetivos precisam ser convenientemente alocados e as atividades coordenadas, visando não somente à obtenção da máxima sinergia interna, mas também para possibilitar a flexibilidade, qualidade fundamental para as inevitáveis adaptações a um mundo em contínua mudança.

9 2. A organização como empresa É crescente a necessidade de interação com o ambiente externo. Da mesma forma que não se definem claramente os limites da influência da organização sobre diversos agentes externos, é crescente a influência destes nos rumos e até mesmo na condução dos negócios. É uma via de mão dupla.

10 Interatividade Sobre a organização como empresa, assinale a alternativa incorreta: a) Deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional segundo cada situação específica, de forma que se obtenham resultados mais satisfatórios. b) Estão integradas de tal maneira à nossa vida que nem nos damos conta de sua importância e representatividade. c) Nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizações. d) São entidades d sociais, i orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e separadas do ambiente externo. e) É crescente a necessidade de interação com o ambiente externo.

11 2. A organização como empresa

12 2.1 A organização em transformação Aquela velha organização estática, com acontecimentos previsíveis, tentando solucionar seus problemas, deixou de existir há muito tempo. Você, como futuro ou atual administrador, encontrará novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios e suas consequências:

13 2.1 A organização em transformação Economia instável É crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitação de nossa capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Globalização Se por um lado permite expandir a atuação das organizações, levando-as a alcançar mercados em todo o mundo, por outro pode significar um acirramento expressivo da competição, com grandes riscos potenciais, já que abre a possibilidade de se deparar com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados.

14 2.1 A organização em transformação Outro fator decorrente são as diferenças culturais e comportamentais, que causam grande impacto na forma de administração das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos globalizados. ados

15 2.1 A organização em transformação Diversidade A época do Ford T qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira, desde que seja preto acabou há muito tempo. Os produtos e serviços, mais do que diversificados, ifi d caminham para a personalização, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia não é a de fabricar em massa produtos padronizados, mas aqueles que permitam atender às expectativas do mercado.

16 2.1 A organização em transformação O cliente está muito mais exigente e influencia uma parte significativa das ações da empresa. Agora é possível acessar o site de um fabricante e montar o seu carro, de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, diretamente do fabricante.

17 2.1 A organização em transformação Tecnologias As tecnologias têm, cada vez mais, maior importância dentro das organizações. Elas impõem grandes desafios, pois exigem atualização constante e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem oportunidades que precisam ser aproveitadas.

18 2.1 A organização em transformação Trabalho O velho cartão de ponto (modernizado ou não), horário definido e fixo e carteira assinada são ainda importantes e valorizados, mas abrem-se novas e diversas possibilidades para as relações de trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura física, as terceirizações reduzem custos trabalhistas.

19 2.1 A organização em transformação Qualidade Mesmo sem ocupar a condição de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente após a ascensão das empresas japonesas, a partir da década de 1980, a qualidade é fator de competitividade, sendo fundamental na escolha dos consumidores, mas também tem papel decisivo para o aumento da produtividade, o que reduz desperdícios e retrabalho e colabora para a diminuição de custos.

20 2.1 A organização em transformação Setor de serviços Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurólogo, o setor de serviços ocupa, e deve permanecer assim durante muito tempo, o espaço principal nas economias, substituindo a até então dominante manufatura. Tal condição impõe o desenvolvimento de novas soluções gerenciais, mais específicas. Embora se deva considerar a existência de muitas similaridades na condução das duas operações.

21 2.1 A organização em transformação Governança corporativa e responsabilidade corporativa Cada vez mais as empresas vêm se preocupando com as principais questões associadas à governança corporativa transparência de gestão e conduta ética, essenciais para proporcionar maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado, além de maior valor do papel da organização perante a sociedade, tanto em termos de ecologia e meio ambiente quanto de suas contrapartidas.

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23 Interatividade Você, como futuro ou atual administrador, encontrará novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios e suas consequências. Assinale a alternativa abaixo que não representa um dos desafios apresentados: a) Economia estável. b) Globalização. c) Diversidade. d) Tecnologias. e) Qualidade.

24 2.2 O homem flexível A mudança nas organizações vem necessariamente acompanhada por modificações ou redefinições no perfil da mão de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas: Classes de força de trabalho Durante a era industrial, havia muita oferta de empregos industriais, bem remunerados, com um mínimo de exigência de qualificação.

25 2.2 O homem flexível Atualmente, a situação encontra-se bem diferente. Boa parcela dessa oferta de empregos foi suprimida com a crescente automação dos processos e operações. O contingente excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competências diferenciadas ou foi substituído por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade, entra a flexibilidade.

26 2.2 O homem flexível Rotatividade Como observado anteriormente, com as mudanças nas relações de trabalho, um emprego para a vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurança proporcionada por uma garantia de emprego ainda seja atraente para muitas pessoas, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode ser um suplício para as pessoas mais empreendedoras.

27 2.2 O homem flexível As empresas mantêm os trabalhadores enquanto estes adicionam valor à operação. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam desafios estimulantes e retornos condizentes à contribuição ição oferecida à empresa. Carreira Como a lealdade já não é mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, não existe lógica em se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela administração da carreira está a cargo do próprio trabalhador.

28 2.2 O homem flexível Equipes A visão burocrática de normas e procedimentos, notadamente individuais, está sendo substituída pelo trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento através do aproveitamento de sinergias.

29 2.2 O homem flexível Estresse A intensa aceleração que testemunhamos nas mudanças relativas à nossa vida pode torná-la por vezes mais empolgante frente à visão de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado, no entanto, ela traz consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, aumento das pressões por resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informática, insegurança da manutenção do emprego são alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas físicos e mentais.

30 2.2 O homem flexível Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do empregado.

31 2.3 Perspectivas Velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é natural que existam também diversas maneiras de se enxergarem as organizações. Essas visões ou perspectivas nos dão uma ideia de como é seu funcionamento.

32 2.3 Perspectivas Daft (2008) nos indica duas das mais importantes: a abordagem sistêmica, especialmente com relação aos sistemas abertos, e a configuração organizacional Abordagem sistêmica O início da administração como área do conhecimento, na virada do século XX, foi marcado por um mundo muito menos dinâmico e mais previsível que o que presenciamos hoje. Naquelas condições, era perfeitamente aceitável que se considerassem as organizações como sistemas fechados, ou seja, independentes do ambiente externo.

33 2.3 Perspectivas Considerando-se uma empresa ou organização como sistema aberto, podemos visualizá-la como um todo coerente, composto por elementos que estão em interação. Essas partes formam os subsistemas, que possuem funções específicas para garantir a sobrevivência: produção, manutenção, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos, materiais e energéticos), transformam-nas a partir de processos específicos e as devolvem como saídas (produtos, serviços, resíduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.

34 2.3 Perspectivas

35 Interatividade Robbins (2002) apresenta as mudanças no perfil do empregado. Assinale abaixo a alternativa que não corresponde a uma característica de colaborador: a) Cargos de baixa qualificação são mal pagos. b) A segurança no emprego é grande, pois as empresas investem em planos de carreira. c) O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira. d) É um participante da equipe. e) A imprevisibilidade e a instabilidade aumenta o estresse.

36 A divisão do trabalho Muitos ainda associam a divisão do trabalho à administração científica de Taylor ou à linha de montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o de Adam Smith, que já em 1776, ou seja, há mais de 230 anos, apontava em seu célebre livro, A riqueza da nações, a divisão do trabalho como fator multiplicador da produção, elemento essencial para gerar uma riqueza universal, ou seja, que contemplasse até as classes mais baixas da população. (Smith, 1985 [1776]).

37 A coordenação de tarefas As pessoas passam a ter dificuldade para coordenar as ações para obter resultados, por empreender as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de unidade e conjunto. Cumprem-se as tarefas sem se saber de sua contribuição ou consequência. Mintzberg (2003) propõe mecanismos básicos para se efetuar a coordenação das tarefas a serem executadas: ajustamento mútuo; supervisão direta, padronização de processos, de saídas e de habilidades e conhecimentos.

38 A coordenação de tarefas Ajustamento mútuo Em organizações mais simples, a necessidade de coordenação limita-se ao ajuste entre as operações dos operadores, definido através de um processo simples de comunicação informal à medida que aparecem as exigências. Por exemplo, na operação de um pequeno supermercado, os caixas que ficam ociosos nos horários de menor movimento podem auxiliar na reposição dos estoques.

39 A coordenação de tarefas Supervisão direta Quando a operação atinge uma complexidade maior, tende-se a utilizar outro mecanismo de coordenação. A supervisão direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsável pelo trabalho de outras, a quem dará instruções e cujas ações deverá monitorar.

40 A coordenação de tarefas Padronização Uma terceira ferramenta é a padronização do trabalho. Isso significa definir, previamente, como serão executadas as tarefas; quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades deverão possuir os funcionários para realizar seu trabalho. Mintzberg (2003) apresenta três formas básicas de padronização.

41 A coordenação de tarefas Padronização de processos neste caso, a execução do trabalho é especificada e deve ser seguida pelo operador, isto é, ele deve conhecê-la para poder realizá-la. Veja estes outros exemplos: as instruções de instalação que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequência rígida de um roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing.

42 A coordenação de tarefas Padronização de saídas ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho são predeterminados, o que significa especificar de antemão como devem ficar os produtos fabricados, assim como qual deve e ser o resultado obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimensões que deve ter determinado produto ou o patamar mensal mínimo de vendas de automóveis que devem alcançar os vendedores de uma concessionária.

43 A coordenação de tarefas Padronização de habilidades e conhecimentos Ela se dá quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho já está especificado, ou seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de assumir a atividade para a qual foi contratada ou ela já deve possuir os conhecimentos e as habilidades necessárias para exercer o cargo.

44 2.3.3 Componentes básicos As organizações são formadas por subsistemas ou componentes, e a função destes é garantir a sua operação e sobrevivência. Para tal, eles dependem de fluxos de materiais e informações e inter-relacionamentos, relacionamentos o que sugere a possibilidade da adoção de diversas configurações possíveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud Daft, 2008).

45 2.3.3 Componentes básicos Ela é composta por cinco elementos, a saber: 1. o núcleo técnico; 2. a alta administração; 3. a média gerência; 4. o suporte técnico; 5. o suporte administrativo. A importância e o tamanho de cada componente variam conforme as condições e características de cada organização.

46 2.3.3 Componentes básicos Núcleo técnico (núcleo operacional) É composto pelas pessoas que realizam, na acepção da palavra, a produção da organização, em termos de produtos e/ou serviços. São elas as responsáveis diretas pela transformação das entradas em saídas.

47 2.3.3 Componentes básicos Suporte técnico (tecnoestrutura) Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente. Possuidores de conhecimento técnico, esses funcionários buscam soluções para os problemas e oportunidades para novos desenvolvimentos. Criam inovações para serem utilizadas pelo núcleo técnico e auxiliam nas adaptações e mudanças. É composto principalmente por pessoal técnico especializado, qualificado e experiente.

48 2.3.3 Componentes básicos Suporte administrativo (assessoria de apoio) É responsável pela operação e conservação da organização, considerando tanto os elementos físicos como humanos. Engloba a gestão de pessoas, a manutenção de máquinas, equipamentos e instalações e a segurança física e patrimonial.

49 2.3.3 Componentes básicos Alta administração e média gerência (cúpula estratégica e linha intermediária) Os membros desses setores são responsáveis pela direção e coordenação das outras partes da organização. A alta administração define as estratégias e os rumos gerais a serem seguidos pela organização como um todo, ficando com a média gerência as atividades de mediação entre a alta direção e as outras áreas da organização e também a implementação das diretrizes e a coordenação dos diversos subsistemas.

50 2.3.3 Componentes básicos

51 Interatividade Segundo a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud Daft, 2008): Define as estratégias e os rumos gerais a serem seguidos pela organização como um todo. Responda a quem cabe essa afirmativa: a) Núcleo técnico. b) Alta administração. c) Média gerência. d) Suporte técnico. e) Suporte administrativo.

52 ATÉ A PRÓXIMA!