Estrutura Organizacional como diferencial competitivo em negócios eletrônicos: estudo de caso em uma empresa do ramo de Internet

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1 Estrutura Organizacional como diferencial competitivo em negócios eletrônicos: estudo de caso em uma empresa do ramo de Internet Autoria: Eduardo Vasconcellos, Sérgio Muritiba Resumo O surgimento do e-business ainda é muito recente em Administração e, sendo assim, não conta ainda com muitos estudos que preconizem práticas consagradas para serem utilizadas pelas empresas. O presente trabalho trata dos aspectos de estrutura organizacional referentes a empresas tradicionais que buscam nas ferramentas de e-business vantagens competitivas para seus negócios. Para isso, ele apresenta um estudo de caso em uma empresa do setor financeiro que está buscando um diferencial por meio das ferramentas de e-business. Como estudo complementar e base comparativa com o caso, o trabalho traz também a análise quantitativa de 26 estudos de caso desenvolvidos em empresas diversas que passaram pela mesma situação - a de implementar soluções de e-business, e hoje, podem ser estudadas sob a ótica de suas estruturas organizacionais. 1. Introdução e objetivos Uma das principais mudanças que vêm acontecendo nas empresas nos últimos anos é o advento da Internet, que exige estruturas mais dinâmicas e remodelagem de antigos conceitos. Uma das principais características da Internet que têm afetado as empresas tradicionais é a possibilidade de esta ser utilizada como meio para comunicação ou transações com clientes, fornecedores, parceiros das empresas, ou até mesmo com a sociedade em geral. Estas transações efetuadas pela Internet são geralmente chamadas de comércio eletrônico, definido por Albertin (2000) como a "realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, utilizando-se da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócio". Um conceito, colocado por KALAKOTA e ROBINSON(1999) como mais abrangente do que o comércio eletrônico - e que constitui um dos focos deste trabalho - é o conceito de e- business, que é definido pelo autor como a complexa fusão de processos de negócios, aplicações de empreendimentos e estrutura organizacional necessária para criar um modelo de negócios de alta performance. O e-business passou, juntamente com a Internet, por uma rápida expansão inicial, na qual surgiu um grande número de empresas que utilizavam a Internet como meio principal para suas transações - as chamadas empresas virtuais. Porém, um movimento de queda dos lucros destas empresas e queda de suas ações na bolsa Nasdaq veio marcar o final de um período de rápida corrida por parte das empresas para pegar a onda da Internet. Após estes acontecimentos, vários portais e empresas virtuais tiveram suas atividades encerradas, demonstrando que os modelos que haviam sido adotados acabavam por fracassar. Porém, os negócios eletrônicos não deixaram de constituir uma oportunidade de negócios, principalmente para empresas tradicionais que vêem nesta ferramenta uma maneira de dinamizar, melhorar a qualidade, distribuição ou até mesmo imagem de seus produtos já comercializados pelos canais tradicionais. Assim, um segundo momento do e-business vem se delineando, caracterizado pela utilização das ferramentas virtuais por empresas tradicionais, já estabilizadas nos meios físicos. 1

2 A utilização do e-business pelas empresas tradicionais, ou seja, aquelas que utilizam os meios tradicionais físicos para comercialização de seus produtos e serviços, é o foco mais amplo de estudo deste trabalho. Na situação em que uma empresa tradicional busca nas ferramentas de e-business desenvolver vantagens competitivas para seus negócios, vários autores vêm apontando que um dos fatores críticos de sucesso para a implementação eficaz de um negócio de e-business é o próprio desenho do projeto e sua integração com a estratégia e com a estrutura organizacional da empresa tradicional. Essa integração entre o negócio de e-business e a estrutura organizacional da empresa tradicional constitui o foco mais específico deste trabalho. Este é um campo que, apesar da importância, ainda carece de estudos consolidados a seu respeito. As empresas que pretendem utilizar ferramentas eletrônicas para seus negócios ainda necessitam de estudos que sirvam como base para o estabelecimento de suas estratégias. Neste sentido, o presente trabalho tem por objetivo contribuir para o estudo do tema tanto por meio de um debate acadêmico, trazendo opiniões de diversos autores que têm escrito sobre estes temas, quanto trazendo um estudo de caso prático mais aprofundado e um estudo quantitativo em 26 empresas tradicionais que implementaram negócios de e-business, e que juntos visam contribuir para o levantamento das práticas do tema, bem como sugerir possíveis áreas para estudos futuros. 2. Aspectos Metodológicos Este trabalho trata do aspecto da estrutura organizacional de projetos de e-business em empresas tradicionais, utilizando para isso três diferentes métodos de trabalho. Por meio de um levantamento bibliográfico, ele visa contribuir para a discussão teórica e acadêmica sobre os aspectos de estrutura organizacional e e-business, bem como modelos de análise de negócios de e-business preconizados por diversos autores, em diferentes contextos. Por meio de um estudo de caso, este trabalho visa discutir como os conceitos até então colocados são tratados na prática organizacional, contribuindo para sua operacionalização. O estudo foi desenvolvido em uma empresa do ramo financeiro, e consiste em uma pesquisa de caráter exploratório. O estudo de caso tem a finalidade adicional de levantar elementos que caracterizem o tema em linhas gerais e permitam posteriores pesquisas mais aprofundadas. Dada a característica dos negócios de e-business serem um tema tão recente em Administração, e a carência de estudos neste aspecto, este trabalho apresenta também uma análise quantitativa que tomou como base os dados obtidos de 26 estudos de caso empíricos. Os 26 casos estudados foram desenvolvidos por alunos de mestrado e doutorado que cursaram a disciplina que trata do tema estrutura organizacional, ministrada pelo orientador deste trabalho. Os casos tiveram como objetivo analisar a estrutura organizacional de empresas tradicionais que implementaram estratégias de e-business. Como uma contribuição do estudo, para realizar este trabalho, o autor participou como monitor das aulas do professor orientador e acompanhou a realização dos 26 trabalhos dos alunos de mestrado e doutorado. 3. Caracterização dos negócios eletrônicos Vários autores têm proposto modelos para se analisar os negócios eletrônicos, principalmente quando se trata do tema deste trabalho, que é sua utilização por parte de empresas físicas. Um dos melhores modelos é proposto por PORTER (2001), que analisa a Internet sob o enfoque de seu modelo das cinco forças: 1) Barreiras à entrada: a Internet reduz a necessidade de força de vendas; porém, é difícil manter a propriedade das aplicações utilizadas nos sites; existem muitos concorrentes entrando em muitas indústrias, devido à facilidade de se estabelecer um site; 2

3 2) Fornecedores: a Internet auxilia as empresas que compram a aumentar seu poder de barganha com seus fornecedores, embora, ao mesmo tempo, seus fornecedores passam a ter acesso a um mercado maior quando se utiliza a Internet; pode haver também uma diminuição na cadeia de produção, já que produtores podem atingir diretamente seus consumidores, sem haver necessidade de um canal de distribuição. De acordo com uma pesquisa apresentada por LARA (2001), as compras pela Internet proporcionam maior rapidez para fazer pedidos, maior comodidade, redução de custos e economia de tempo. Ainda aumenta a disponibilidade do produto, já que as lojas virtuais não possuem horário de funcionamento e não dependem de espaço físico para exposição dos produtos. São também possíveis padrões mais eficazes de controle de qualidade, gerenciamento de caixa e controle sobre os fornecedores. 3) Rivalidade entre concorrentes: reduz as diferenças entre os concorrentes, e assim a competição se estabelece ao nível do preço; aumenta o leque de mercado, e isto torna maior o número de concorrentes das empresas; empresas virtuais têm seus custos variáveis aumentados com relação ao custo fixo, o que facilita no gerenciamento de custos. 4) Produtos substitutos: ao fazer a indústria em geral mais eficiente, a Internet aumenta o tamanho do mercado; assim, há novas ameaças de produtos e serviços substitutos. 5) Clientes: a Internet aumenta o poder de barganha dos clientes e também dos consumidores finais. 4. Caracterização dos Modelos de Estrutura Organizacional Nos últimos anos, com a volatilidade das decisões nas empresas e a necessidade de se adaptar a mudanças cada vez mais freqüentes, vêm surgindo novas formas de organização da estrutura das empresas. Porém, as formas tradicionais de estrutura organizacional, devido a vários motivos, ainda são muito utilizadas. Dentre os modelos de estrutura organizacional, há os modelos tradicionais e os inovativos (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 1997). Além do aumento da volatilidade, os avanços na tecnologia da informação provocam um feedback quase instantâneo sobre a performance do mercado ou da empresa com relação aos seus produtos (SUUTARI, 2001). De acordo com o autor, as empresas, apesar de ainda se utilizarem das estruturas tipicamente hierárquicas em seus processos, vêm buscando maneiras de lidar com os problemas que as estruturas hierárquicas trazem consigo Centralização versus descentralização De acordo com OLIVEIRA (1995), centralização é a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa. Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. VASCONCELLOS (1979) trata da questão centralização x descentralização aplicada às áreas de uma empresa. O autor indica quatro condicionantes da estrutura organizacional que devem ser analisados afim de se identificar os fatores que favorecem a descentralização de uma área na empresa. Estes condicionantes são: a. Objetivos e estratégia da organização: Dependendo dos objetivos e da estratégia da organização, ela tenderá a descentralizar áreas que podem ser consideradas de apoio na empresa. A descentralização será favorecida, por exemplo, se os objetivos da empresa forem definidos com clareza e largamente aceitos na empresa; outros fatores que favorecem a descentralização de uma área são a possibilidade de se medir com facilidade os resultados da área e a facilidade em se estabelecer ações voltadas ao alcance dos resultados. 3

4 b. Natureza da atividade e da tecnologia: quanto mais diversificadas forem as atividades e menos interdependentes, mais favorável será a descentralização. c. Ambiente externo: a descentralização será favorecida, por exemplo, por uma menor flutuação da demanda, maiores volumes de produção e de demanda de serviços, níveis mais altos de turbulências que geram mudanças constantes no trabalho, maior dispersão geográfica e maior dificuldade de comunicação. d. Fator humano: a descentralização será favorecida, por exemplo, quanto maior a capacidade técnica dos funcionários, maior a capacidade de coordenação de seus líderes, maior o grau de informalidade na estrutura e melhor o clima organizacional da empresa. 5. Estudo de caso: Implementação do modelo de e-business da Corretora Solidez 5.1 Panorama Setorial O mercado de corretoras, com as altas e quedas das bolsas de São Paulo e Nova York tem passado por um período difícil, principalmente nos últimos anos, de 1999 a Nos Estados Unidos a escassez de clientes foi sentida no segundo semestre de Para economizar, a Charles Schwab, uma das maiores corretoras do mundo, ampliou os dias de folga dos seus funcionários. (GAZETA MERCANTIL b., 2001) Assim, as corretoras têm buscado cada vez mais alternativas criativas para gerir seus ganhos no negócio de corretagem (GAZETA MERCANTIL a., 2001). Com as margens cada dia mais justas do mercado de ações, a criatividade tornou-se um dos melhores predicados para quem tenta defender seus ganhos no negócio de corretagem. Assim, buscam na tecnologia soluções para seus negócios. Uma das soluções que as corretoras vêm buscando, utilizando as ferramentas de e- business, é o portal Multibroker. Com um grupo de técnicos, 22 corretoras independentes (não vinculadas a nenhuma instituição financeira maior, como Bancos) se juntaram na Multibroker, um portal por meio do qual vão tentar cumprir, com mais qualidade e menos custo, a estratégia de investimento em novas tecnologias. A Corretora Solidez, objeto de estudos deste trabalho, é uma das corretoras associadas. 5.2 Informações sobre a empresa A Corretora Solidez é membro da Bolsa de Valores de São Paulo e da Bolsa de Mercados Futuros e tem como negócio operações éticas e seguras que visam a maximização do lucro de seus clientes. Esses princípios vêm garantindo à empresa um grande crescimento, representado pelo aumento de sua participação no Mercado Financeiro e pelo seu caráter independente. Assim, o site da Corretora Solidez oferece grande interatividade a seus usuários, disponibilizando cada vez mais serviços especializados a seus clientes. Alguns dos produtos oferecidos pela Solidez são: Clube de Investimentos: conjunto de pessoas que formam uma sociedade para manter, em comum, uma carteira diversificada de valores mobiliários (principalmente em ações); Fundo de Investimento em Ações (ou Renda Variável) e Fundo de Investimentos em Rena Fixa Carteira Administrada: o investidor pode optar por montar uma carteira própria, principalmente em ativos de renda fixa e variável, e pré-definir seus objetivos e riscos de investimento. Muitos dos serviços oferecidos pela Corretora Solidez, citados acima, são serviços que utilizam as ferramentas de e-business para manter relacionamentos mais sólidos com os clientes da corretora ou até mesmo para permitir operações financeiras pela Internet. 4

5 A Investware Tecnologia e Marketing é uma empresa que une os conceitos de tecnologia e marketing afim de produzir sistemas de relacionamento com clientes. Ela é uma empresa que até hoje, possui uma relação estreita com a Corretora Solidez S.A., uma corretora que atua no Estado de São Paulo e, em menor escala, no Rio de Janeiro. Entre seus produtos, pode-se citar: O site que permite a usuários pessoas-físicas aprenderem conceitos sobre o mercado financeiro e utilizarem o software on-line que permite o gerenciamento e planejamento financeiro dos usuários. O site da própria corretora Solidez e suas ferramentas interativas, que posteriormente incluirá sistemas de relacionamento com os clientes da empresa, permitindo que eles gerenciem sua carteira de investimentos, tirem dúvidas e aprendam mais sobre o mercado financeiro. A Investware é hoje uma empresa separada juridicamente da Corretora Solidez, e que cuida da implementação da maior parte dos serviços que a Solidez disponibiliza a seus clientes: as soluções de Internet e e-business que a corretora está implementando. Este caso estará analisando as diversas fases pelas quais a Corretora Solidez passou, nas diversas mudanças que foram feitas na estrutura organizacional da empresa, em virtude da integração ou separação da área de e-business que é, no caso, a Investware. 5.3 Primeira fase: Criação de um departamento de tecnologia Em 1999, a Corretora Solidez estava em busca de oportunidades para desenvolver um relacionamento sólido com seus clientes, e buscava, nas soluções de tecnologia, sistemas que trouxessem essa possibilidade. Foi então criada, na empresa, com o auxílio da área de marketing, uma área de tecnologia que ficou encarregada de criar um sistema que auxiliasse os clientes da corretora a ter um monitoramento contínuo de sua carteira de investimentos, via Internet. Por este sistema, os clientes poderiam manter um contato direto e rápido com a corretora, sem terem que passar pelo atendimento telefônico, que tomava mais tempo e recursos financeiros dos clientes. Esse já era o departamento encarregado pelas soluções de e-business da empresa, embora fosse ainda muito embrionário e não tivesse projetos concluídos, mas apenas em desenho. A estrutura organizacional da Corretora Solidez, nesta primeira fase, era a seguinte: Figura 5-1 Primeira fase: criação de um departamento de tecnologia Corretora Solidez Área de Tecnologia Área de Marketing Operações Suporte Administrativo Responsáveis pelas soluções de e-business A primeira fase do negócio eletrônico da Corretora Solidez, ou seja, a criação de um departamento de tecnologia centralizado, se caracterizou por: Ausência de pessoas qualificadas em e-business na estrutura anterior da empresa Subordinação do negócio de e-business à estratégia da Corretora Solidez Diferenças no perfil dos Recursos Humanos da empresa tradicional e do departamento de tecnologia Com o tempo, a decisão de montar uma empresa separada da Corretora Solidez foi adotada. As principais razões dessa decisão foram: 5

6 A necessidade de desenvolvimento deste sistema dentro da empresa, devido à inexistência de opções melhores no mercado, levou a equipe do projeto do sistema a perceber que esta poderia ser uma boa oportunidade de negócio. Isso foi acentuado pelo momento em que se vivia: o "boom" de empresas de Internet estava em pleno auge, e as ações destas empresas não paravam de subir na bolsa. Com uma empresa separada, ficaria mais fácil para a Corretora procurar um investidor para a Investware. Como já citado, a estrutura dos recursos humanos da área de e-business era bastatne diferenciada da estrutura das outras áreas, principalmente da área técnica da Solidez - os operadores da mesa. Na área de tecnologia, os funcionários eram geralmente pessoas jovens, com elevada necessidade de desenvolvimento em novas tecnologias, e comportamento mais dinâmico e informal. Assim, a decisão de separação formal das empresas facilitaria a gestão dos recursos humanos. Havia diferenças muito grandes entre o ramo de negócios da Investware e o ramo de negócios da Solidez. A única característica em comum era o mercado - financeiro - o que exigia de ambas as empresas conhecimentos especializados para este mercado; Como havia muitos casos de empresas de Internet cujas ações se valorizavam muito, o fato de trabalhar com duas empresas separadas tornava mais fácil administrar a estrutura de capital da empresa de Internet. Por fim, a Investware demandava investimentos altos, embora ainda não tivesse lucros. A separação tornaria mais fácil gerenciar os custos. 5.4 Segunda Fase: Separação formal das empresas Devido aos motivos apresentados acima, a área de tecnologia da Corretora Solidez passou, então, a constituir uma empresa separada - a Investware Tecnologia e Marketing. Decidiu-se também que a área de marketing passaria a fazer parte agora da Investware, mas compartilhando recursos com a Solidez. Esta passaria a ter a missão de unir os conhecimentos de marketing de relacionamento e as ferramentas de tecnologia - incluindo aí principalmente a Internet - para desenvolver sistemas que pudessem ser comercializados. Dentre os potenciais clientes, estavam principalmente empresas do ramo financeiro. Este foi mais um ponto positivo ao se pensar no modelo de negócios da Investware: ela estaria atuando em um mercado já conhecido pela sua empresa coligada - a Corretora Solidez. Esta foi a segunda fase da estrutura de e-business da Corretora Solidez: a criação e estabelecimento de uma empresa desvinculada da empresa mãe, a Investware Tecnologia e Marketing. Esta segunda fase da Investware se caracterizou pela seguinte mudança estrutural: a área de tecnologia se separou da Solidez levando com ela a área de marketing. Dessa forma, essas áreas passaram a constituir uma empresa separada, com sua própria missão e suas estratégias de negócios, e que atenderia a Corretora Solidez entre seus clientes. A divisão aconteceu formalmente, gerando duas empresas com razões sociais distintas. Porém, no plano físico, as empresas passaram a coexistir de maneira muito próxima - a Investware instalou-se no mesmo andar da administração principal da Solidez, em uma estrutura onde praticamente não haviam divisórias formais. Esse tipo de instalação teve diversas razões: economia financeira (já que as empresas poderiam dividir custos de espaço); proximidade das atividades realizadas, já que o primeiro cliente da Investware era a Solidez, o desenvolvimento dos sistemas ficaria facilitado pela proximidade; proximidade física das áreas de suporte administrativo (financeiro, de recursos humanos etc.). Com relação à estrutura funcional, a Investware não possuía, portanto, necessidade de ter suas próprias áreas de apoio, já que poderia utilizar o suporte da Corretora. Uma exceção foi 6

7 aberta à área de Recursos Humanos, devido às já mencionadas diferenças existentes entre a estrutura de mão de obra da corretora e a estrutura de uma empresa de Internet. A estrutura organizacional da Investware foi construída com as mesmas pessoas que trabalhavam nas áreas de marketing e tecnologia da Solidez. Assim, a Investware passou a prestar todo apoio de marketing e tecnologia que a Solidez necessitava. A Figura 5-2 ilustra como ficou o organograma das empresas. Figura 5-2 Estrutura Organizacional logo após a separação das empresas Conselho Administrativo Solidez / Investware Coordenação Geral Investware Suporte Administrativo Solidez Área Operacional Solidez Jornalismo Webdesign Coordenação administrativa Área de Tecnologia Nessa estrutura, o Conselho Administrativo de ambas as empresas ficava centralizado no mesmo grupo de pessoas, responsáveis por administrar a Corretora Solidez e também por exercer a função de conselho com relação à Investware, que possuía um coordenador geral. Dentre as áreas da Investware, estão as áreas de Jornalismo e Webdesign, que trabalham especificamente com o site Dromedário.com, a área de coordenação administrativa, que exercia uma função de suporte interno e relação com o suporte administrativo da Solidez, e a área de tecnologia, responsável pelo desenvolvimento dos sistemas. As características dessa nova fase são apresentadas abaixo: Por não ter separado totalmente a Investware, a Solidez conseguiu menores custos com infra estrutura conjunta, já que a Investware se utilizava da área de operações, bem como de uma parte da área administrativa da Solidez; Houve a possibilidade de utilizar a rede de relacionamentos da Solidez, que está no mercado financeiro a bastante tempo e já tem formada sua rede de clientes e parceiros; Foi mantida a proximidade com o principal cliente da Investware - a Solidez; Com o tempo, o mercado de Internet começou a não se mostrar mais tão promissor. As ações nas bolsas caíam, e aumentava o número de empresas ponto.com enfrentando problemas de sobrevivência. Ao mesmo tempo, a estrutura organizacional adotada pela Investware começou a apresentar problemas. Dentre os principais problemas que levaram a uma mudança na estrutura, pode-se citar: A Coordenação Geral da Investware foi um cargo criado para que a empresa pudesse tomar seus próprios rumos no mercado. Porém, informalmente não foi dada toda a autonomia para o Diretor. Consistia-se aí, então, um problema na relação existente entre o grau de autonomia e de responsabilidade deste cargo. Isto causava morosidade nas decisões da empresa, já que a maior parte destas necessitavam de ser aprovadas pelo Conselho Administrativo. Havia uma diferença cultural muito grande entre a corretora e a empresa ponto.com, que conviviam no mesmo espaço físico. Isso aconteceu porque a empresa ponto.com é gerida de maneira muito mais informal - os funcionários têm horários variáveis, e também há diferenças no estilo de se vestir. Além disso, havia diferenças salariais grandes entre as duas empresas, principalmente em uma época em que as empresas de internet necessitavam remunerar seus funcionários acima da média de mercado como maneira de compensar o risco que este tipo de empresa representa. Esses dois pólos de diferenças culturais - informalidade e salário - faziam com que a convivência entre os funcionários de ambas não acontecesse de maneira muito amistosa. 7

8 A área de suporte administrativo da corretora não viu com bons olhos o acúmulo de funções devido à Investware. Para os funcionários deste departamento, a empresa de Internet representava uma sobrecarga de trabalho, e isto fazia com que a qualidade do suporte administrativo diminuísse. O último - e talvez mais importante - problema da estrutura organizacional de até então era o fato de a área de tecnologia da Investware passar por um conflito de funções. Ao mesmo tempo em que era sua a responsabilidade de produzir sistemas para serem vendidos a outros clientes, esta passava também a incorporar atividades e problemas cotidianos de tecnologia da Solidez, já que esta deixou de ter formalmente uma área de tecnologia quando ocorreu a divisão. Esse era um fato gerador de problemas, já que atrapalhava e até impedia a área de tecnologia da Investware de realizar suas funções - enquanto que a Solidez ficava sempre com problemas de sobra no seu dia a dia em tecnologia. 5.5 Terceira Fase: reintegração da estrutura organizacional das empresas Por causa dos problemas apresentados acima, o Conselho Administrativo, responsável pelas duas empresas, decidiu por fazer modificações na estrutura organizacional das empresas que, embora não as integrasse por completo do ponto de vista jurídico, as trazia muito mais próximas do ponto de vista organizacional. O novo organograma ficou estruturado da seguinte maneira (Figura 5-3): Figura 5-3 Terceira Fase: Reintegração das estruturas organizacionais Antiga Investware separada Conselho Administrativo Coordenação Administrativa Solidez Área de Marketing Área de Tecnologia Suporte Administrativo Área Operacional Solidez Infraestrutura do Site Dromedário No novo modelo organizacional, foram aproveitados os mesmos funcionários da antiga Investware separada para montar uma nova estrutura, com novos objetivos. Com a queda do mercado de Internet, já se fazia necessária a mudança da estratégia de negócios da Investware, que até então não se utilizava de capital de investidores, e possuía uma carteira de clientes muito conhecidos da Solidez, o que tornava a separação das empresas desnecessária a não ser no plano jurídico, por problemas de legislação. Fisicamente e aos olhos dos clientes, não haveria problemas em se unir a imagem de ambas as empresas. O objetivo da Investware deixou de incorporar como estratégia principal a captação de novos clientes, e passou a ser a geração de diferencial competitivo para a Solidez. Isso significou, em termos práticos, que a Solidez, antes considerada mais um cliente da carteira de clientes, passaria a ser o principal cliente interno da Investware, que poderá eventualmente comercializar as soluções que vier a desenvolver para a corretora. Nas áreas funcionais, houveram diversas mudanças. A Área de Marketing - antiga coordenação geral da Investware, passa também a pensar o marketing estratégico da Solidez, uma lacuna que fica sendo preenchida. A área de suporte passa a oferecer suporte administrativo oficialmente para as pessoas da Investware, porém, esta não representa mais uma empresa separada, ou um acúmulo de funções para os funcionários administrativos. A área de Tecnologia passa oficialmente a ter dois objetivos: o de desenvolver programas que agreguem valor e sejam comercializáveis, e também o de gerir os problemas tecnológicos 8

9 da Solidez. Para isso, então, a área de Tecnologia passou a contar com uma equipe de funcionários mais completa, e os processos foram refeitos, de maneira que muitas atividades foram terceirizadas. Em uma certa maneira, a terceira fase da estrutura organizacional das empresas consistiu em uma retomada à estrutura inicial, porém, acumulando-se toda a experiência vivenciada na fase anterior. Com relação ao fator humano, apesar de ter havido alguns problemas com pessoas da área de tecnologia, no geral as pessoas da empresa aceitaram melhor esta união do que na fase um. A nova estrutura decorreu, também, do novo objetivo atribuído à Investware: o de agregar valor ao produto da Solidez. Isto faz com que os sistemas desenvolvidos tenham uma aplicabilidade segura, não sendo mais necessário desenvolver um sistema e fazer um esforço de marketing para colocá-lo no mercado. Para a Solidez, a estrutura integrada garantiu uma infra-estrutura de marketing, que era uma carência da empresa e pôde-se então contar com os profissionais de marketing bastante qualificados da Investware. A área de tecnologia também teve muitos de seus conflitos solucionados, já que foi lhe dada a responsabilidade explícita de gerir a parte de tecnologia da Solidez, mas também foi feita uma reestruturação e adequação de seus recursos. 6. Análise do Caso Estudado O modelo de PORTER (2001), mais detalhado anteriormente na revisão bibliográfica, propõe alguns diferenciais que podem ser proporcionados às empresas devido ao uso da Internet como propulsora dos negócios. A criação da área de e-business da Solidez é coerente com o modelo de PORTER (op.cit.), nos seguintes aspectos: Barreiras à entrada: de acordo com o modelo, a Internet reduz a necessidade de força de vendas; porém, é difícil manter a propriedade das aplicações utilizadas nos sites; existem muitos concorrentes entrando em muitas indústrias, devido à facilidade de se estabelecer um site. Quando a Investware foi criada, não havia, segundo estudos levantados pelo gerente de marketing da Solidez, algum concorrente que trabalhasse na mesma linha que ela. Com pouco tempo, e já tendo mobilizado um volume alto de capital, começaram a surgir novos competidores, ligados inclusive a empresas muito maiores, como o InvestShop do Bradesco. Fornecedores: o modelo coloca que a Internet pode auxiliar as empresas a manterem relacionamentos e transações mais proveitosos com seus fornecedores. Em relação aos fornecedores da Investware ou da Solidez não se notou um poder de barganha maior, já que, talvez por não se caracterizarem por indústrias, e sim serviços, os fornecedores de ambas as empresas eram bem diferentes. Rivalidade entre concorrentes: o e-business, de acordo com o modelo, reduz as diferenças entre os concorrentes, e assim a competição se estabelece principalmente ao nível do preço; aumenta o leque de mercado, e isto torna maior o número de concorrentes das empresas; empresas virtuais têm seus custos variáveis aumentados com relação ao custo fixo, o que facilita no gerenciamento de custos. A rivalidade do setor foi uma das principais causas da reestruturação da Solidez. Primeiro por não conseguir atingir o consumidor final e depois por ter que restringir a oferta para o comprador corporativo, inclusive porque além de concorrentes do setor, muitas empresas que seriam potenciais compradores possuíam uma área de informática própria e passaram a desenvolver um produto parecido. Este processo realmente foi facilitado pela maior facilidade de adequação ao custos, que implicou basicamente em redução de funcionários e terceirização. 9

10 Produtos substitutos: de acordo com o modelo, ao fazer a indústria em geral mais eficiente, a Internet aumenta o tamanho do mercado; assim, há novas ameaças de produtos e serviços substitutos. Na Solidez isso não se confirmou, já que não havia, segundo os donos da empresa, ameaça de produtos substitutos. Clientes: a Internet aumenta o poder de barganha dos clientes e também dos consumidores finais. A Investware estava muito mais como uma fornecedora de produtos para o mercado, quando considerado o seu principal produto, o Site Dromedário. E ficou claro o poder de barganha dos seus clientes, que facilmente podiam escolher entre outros produtos. Isso, na prática, trouxe para os negócio B2B uma procura por preços menores, o que diminuía sua margem de contribuição e impedia, que a empresa pudesse ampliar de forma significativa o seu mercado. Quanto ao seu objetivo inicial de atender aos clientes finais, isto ficou praticamente inviabilizado, pois notou-se que poucos estavam dispostos a pagar por este serviço, sendo que já era oferecido um tipo semelhante de serviço por outras empresas, como os seus bancos dos quais os internautas eram clientes Análise da estrutura organizacional da empresa O modelo adotado pela empresa, em todas as fases de reestruturação e criação do negócio eletrônico, foi a estrutura do tipo funcional. Os outros modelos de estrutura nunca foram usados para representar a empresa. Apesar disso, é possível afirmar que, enquanto a empresa estava na segunda fase de sua organização - ou seja, quando havia duas empresas separadas que compartilhavam alguns recursos - devido à duplicidade de algumas das funções, seria possível considerar que a estrutura se aproximava um pouco da estrutura matricial. VASCONCELLOS (1979) indica a análise de quatro condicionantes da estrutura como fatores que favorecem a descentralização de uma área da empresa. Assim, considerando-se a criação da Investware como uma centralização de uma área de negócios da empresa Solidez, pode-se afirmar que as razões que levaram a Solidez a centralizar sua área de e-business foram: Objetivos e Estratégias: O objetivo principal que levou a centralização da área de e- business era o de poder vender a empresa ou mesmo ações desta com mais facilidade. A Solidez desejava no começo vender a Investware, quando já estivesse consolidada no mercado. Assim, a separação era a alternativa mais viável em termos de mercado. Além disso os tipos de produtos eram completamente diferentes. Natureza das atividades: A nova empresa mudava muito freqüentemente o produto e muitas vezes o negócio como um todo, o que exigia decisões mais rápidas do que as tomadas pelo Solidez normalmente. Ambiente Externo: O ambiente externo foi o principal responsável pelo centralização da área de e-business, pois no momento em que a empresa foi criada ele favorecia em muito o lançamento de ações da empresa na bolsa de valores ou a venda do negócio virtual propriamente dito. Fator Humano: As características que motivam os profissionais de Internet, e os que motivavam os outros da Solidez eram diferentes. Além disso, era mais difícil obter no mercado profissionais qualificados para a área de e-business. Com a formação da empresa ficou mais fácil a concentração de profissionais com a mesma especialização. Pode-se também destacar dois pontos importantes com relação à estrutura organizacional da Investware / Solidez, utilizando-se os conceitos propostos por OLIVEIRA (1995). O autor trata da centralização e descentralização como fatores mais ligados a autoridade e responsabilidade de pessoas, e define centralização como sendo a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa, e descentralização como sendo a menor concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa, sendo, portanto, mais 10

11 distribuído pelos seus níveis hierárquicos. De acordo com seus conceitos, os pontos que se pode destacar são: A alta direção da empresa realmente se sobrecarregou com a criação da Investware, visto que já tinha seu tempo tomado pelas atividades da Corretora, podendo dedicar-se muito pouco às atividades cotidianas da Investware. Assim, apesar de ter centralizado a área de e-business, a Solidez descentralizou uma parte da autoridade e responsabilidade da gestão da nova empresa, passando-as para os profissionais ligados à área de marketing. Com a centralização da área de e-business e descentralização de parte da gerência desta nova área houve um ganho significativo em agilidade de decisões, pois agora as decisões poderiam ser tomadas muito mais rapidamente. Por fim, com a mudança nas condições do ambiente externo, que não mais favorecia a venda da Investware ou mesmo de ações desta, algumas desvantagens da centralização da área de e- business fizeram com que a empresa passasse da fase de separação formal, para reagrupar novamente a estrutura das duas empresas. Os principais motivos para esta mudança no grau de centralização da área de e-business, colocando-a novamente dentro da estrutura da Solidez, foram : A mudança do objetivo e da estratégia da empresa: com a mudança nas condições do ambiente externo, a Solidez optou por reduzir os riscos envolvidos nas operações da Investware, fazendo com que o objetivo principal do negócio eletrônico fosse agora o de desenvolver ferramentas de e-business para a Solidez. Isso diminuiu o peso dos esforços de marketing para atingir o mercado e fazer com que a empresa se sustentasse economicamente. Problemas na integração entre as empresas: O fato de que a Investware se separou demais da estrutura organizacional da Solidez dificultou o relacionamento entre as empresas, já que elas possuíam um relacionamento muito estreito, inclusive com atribuições comuns para os funcionários. 7. Análise quantitativa de estudos de caso Como um complemento às informações apresentadas neste trabalho, é apresentado a seguir um estudo quantitativo que tomou por base as informações de 26 estudos de caso desenvolvidos por alunos de mestrado e doutorado. Ao se analisar estes trabalhos, apesar de contar-se com um número pequeno de empresas, o que constitui uma amostragem não probabilística, pode-se fazer algumas análises que espera-se que possam contribuir como referência para estudos posteriores e ainda indicar temas relevantes para serem estudados posteriormente. Pela natureza deste trabalho, foi feita uma análise menos aprofundada de todos os casos, na qual se escolheu apenas um critério de estrutura dentre os apresentados anteriormente, tanto no levantamento bibliográfico, quanto na análise do estudo empírico da Corretora Solidez. Para estudos posteriores, fica a sugestão de aplicar os demais fatores críticos da estrutura organizacional na análise destes estudos de caso. O fator escolhido para a presente análise foi o grau de descentralização do negócio eletrônico para empresas tradicionais que implementaram seu negócio de e-business. Tal escolha foi baseada na importância deste tema para o estudo. 7.1 Proposição de um modelo para análise e tratamento dos dados Para tal análise, e tratamento dos dados, é proposto um modelo muito simples de agrupamento dos casos, baseado nos graus de centralização e descentralização existentes na amostragem de empresas escolhidas. 11

12 Para tal, foram definidos níveis de centralização da área de e-business, que foram escalonados de (1) a (4), conforme o grau de centralização, sendo que quanto maior o nível, mais descentralizado está o negócio de eletrônico. Dessa forma, tem-se que: Nível 1 Totalmente centralizado, este nível foi colocado como indicação de extremidade, e representa tratar o negócio eletrônico como se ele não tivesse nenhuma ligação com a empresa que o está criando. Este nível acontece quando a empresa tradicional cria uma outra empresa ou unidade estratégica separada de sua estrutura, mas sem nenhuma relação, ou seja sem compartilharem nenhum recurso, e a estrutura é toda duplicada. Nível 2 Negócio eletrônico tendo sido criado uma unidade estratégia de negócios ou uma empresa separada, tendo algumas áreas duplicadas, mas compartilhando algum recurso. Nível 3 É estabelecida uma diretoria para o negócio eletrônico, mas há compartilhamento de recursos entre as áreas e nenhuma área é duplicada. O negócio de e- business funciona como se fosse mais uma área da empresa atual. Nível 4 O negócio eletrônico fica descentralizado pelas áreas da empresa. Não há portanto duplicação das áreas da empresa. De uma maneira esquematizada, o modelo proposto poderia ser ilustrado como no quadro seguinte (Figura 7-1). As áreas em preto representam a área de e-business e sua posição no organograma funcional da empresa. Figura 7-1 Quadro com os níveis de descentralização do negócio eletrônico por empresas tradicionais Nível 1 O negócio Nível eletrônico 2 é estabelecido como uma empresa separada ou uma unidade estratégica de negócios. Há áreas em duplicidade, porém há também alguns recursos sendo compartilhados. É estabelecido Nível uma 3 área para o e-business. Há porém compartilhamento entre áreas da empresa tradicional e não há áreas em duplicidade. Nível 4 As estruturas dos negócios virtual e tradicional são totalmente separadas. Não há nenhum compartilhamento de recursos, e existe duplicação das áreas da empresa. O negócio eletrônico fica descentralizado pelas áreas da empresa. Não há, portanto, duplicação das áreas da empresa e há otimização no uso dos recursos existentes. Diretor Presidente Diretor Presidente Diretor Presidente Diretor Presidente Marketing Marketing Diretor de RH Produção Diretor Presidente Diretor de RH Finanças Finanças tecnologia Marketing Diretor de RH Produção Finanças Gerente de Marketing e-business Gerente de Finanças Marketing Diretor de RH Produção Finanças e-business Marketing e-business Diretor de RH e-business Produção e-business Finanças e-business 7.2 Análise dos 26 casos de empresa tradicionais que criaram negócios eletrônicos Foi feito um levantamento aplicando-se o modelo acima descrito às 26 empresas estudadas. Os resultados obtidos compõem a seguinte tabela: 12

13 Tabela 7-1 Aplicação do modelo às empresas analisadas Nível de descentralização do negócio eletrônico Empresas Percentual Nível 1 : As estruturas dos negócios virtual e tradicional são totalmente separadas. Não há nenhum compartilhamento de recursos, e existe duplicação das áreas da empresa. Nível 2 : O negócio eletrônico é estabelecido como empresa separada ou uma unidade estratégica de negócios. Há áreas em duplicidade, porém há também alguns recursos sendo compartilhados. Nível 3 : É estabelecido uma área para o e-business. Há porém compartilhamento entre áreas da empresa tradicional e não há áreas em duplicidade. 0 0 % 5 19 % % Nível 4 : O negócio eletrônico fica descentralizado pelas áreas da empresa. Não há portanto % duplicação das áreas da empresa. Fazendo-se a análise, nota-se que nenhuma empresa está atualmente com as estruturas completamente descentralizadas, já que há apenas 5 empresas posicionadas no nível 2 (compartilhamento de alguns recursos), e a grande maioria das empresas (81%), concentra-se nos níveis 3 e 4, onde todos os recursos são compartilhados, ou o negócio eletrônico fica descentralizado pelas áreas da empresa Aplicação do modelo ao caso da Corretora Solidez Para a melhor compreensão do escalonamento deste modelo, e do tipo de análise realizada nos 26 casos, o modelo pode ser aplicado às três fases do caso da Corretora Solidez. Assim, no momento em que foi criada uma área de e-business, que era a área de tecnologia da Solidez (correspondente à fase um), o grau de descentralização do negócio eletrônico se assemelhava, portanto, ao nível 3, ou seja, foi estabelecida uma área para o e- business (no caso chamada área de tecnologia ). Havia, porém, compartilhamento entre os recursos da empresa tradicional, sem haver áreas em duplicidade. Na segunda fase, a Investware foi constituída como sendo uma empresa separada que compartilhava os seus recursos de tecnologia e marketing, mas duplicava a área de suporte administrativo, denominada na estrutura da Investware como sendo a área de coordenação administrativa. O grau de descentralização do negócio eletrônico se assemelhava, portanto, mais ao nível 2. Por fim, na terceira fase da empresa, a atual, com a reintegração dos negócios tradicional e virtual, a empresa passou a adotar uma estrutura mais semelhante ao nível 4. Assim, a área de e-business ficou descentralizada pela empresa - parte dos antigos funcionários da Investware se subordinaram a Marketing, e outra parte à área de tecnologia (que deixou de ser vista como uma área apenas de e-business, passando a ser vista muito mais como uma área de desenvolvimento); houve ainda algumas pessoas que subordinaram-se diretamente à Gerência Geral da empresa Análise comparativa da Solidez/Investware com relação às 26 empresas pesquisadas Considerando-se o fator descentralização da área de e-business, a empresa Solidez/Investware está hoje, como já foi visto, no nível 4, o que compreende a descentralização da área de e-business entre as áreas da empresa. Assim, comparando-se a Solidez com as outras 26 empresas estudadas, ela se encontra na mesma classe de 10 empresas desta amostragem, que se encontram no nível 4. Pode-se também agrupá-la no grande grupo de 21 empresas formado pela soma das que estão no nível 3 (11) e das que estão no nível 4 (10), grupo este que se caracteriza por ter um nível baixo de descentralização, implicando em uma estrutura que não possui duplicação de áreas e tem compartilhamento de recursos pelas áreas da empresa. Desta forma, é possível afirmar que o nível de descentralização atualmente adotada pela Solidez não é uma caso isolado, já que há uma maioria das empresas estudadas que o adotam. 13

14 Esta análise mostra também que, pela proximidade do tipo de descentralização da Solidez/Investware, as análises realizadas no estudo de caso podem servir como referência, ao menos no critério descentralização, para um estudo posterior mais aprofundado destas outras empresas. 8. Conclusões finais Este trabalho proporcionou uma contribuição para o estudo dos modelos de estrutura organizacional mais adequados a empresas tradicionais que estejam implementando soluções de e-business, contribuindo assim para o melhor aproveitamento dessas tecnologias para que as empresas tradicionais obtenham vantagens competitivas. Assim, foi possível visualizar através desta pesquisa a maneira pela qual diversos autores tratam dos temas que fazem parte deste trabalho. Durante a revisão ficou clara a diferença na evolução dos estudos dos dois assuntos principais aqui tratados: Estrutura Organizacional e E- business. O primeiro possui uma bibliografia extensa e estudos já consolidados; já quanto ao estudo do e-business, percebeu-se que, apesar de já haver trabalhos muito bem desenvolvidos, ainda está numa fase embrionária quanto à consolidação dos conceitos e estudo do tema como um todo, principalmente quanto à sua relação com a estrutura organizacional. Esta conclusão reforça o ineditismo deste trabalho. Uma outra contribuição desta pesquisa diz respeito à análise da forma como a estrutura organizacional de uma empresa tradicional é impactada quando as atividades de e-business passam a ser realizadas. Um fator estudado mais detalhadamente ao longo do trabalho foi o aspecto da descentralização da área de e-business. A análise do caso estudado, em conjunto com a revisão bibliográfica e o estudo feito de um conjunto de 26 empresas tradicionais que desenvolveram negócios eletrônicos, permite tirar algumas conclusões acerca da estrutura organizacional de empresas tradicionais que buscam nos negócios de e-business vantagens competitivas. Primeiramente a revisão bibliográfica aponta para uma das principais tendências dos negócios de e-business - ao invés de surgirem empresas totalmente virtuais, é mais provável o surgimento de alternativas por parte de empresas tradicionais já estabelecidas no mercado e, portanto, com menos riscos envolvidos em um empreendimento. As ferramentas de e-business começam, nesta nova fase do advento da Internet, a se configurar como uma oportunidade para que as empresas já estabelecidas ganhem em vantagem ou construam barreiras à entrada, conforme o modelo de PORTER (2001). Vários autores têm apontado para o fato de que um dos fatores mais importantes quando uma empresa tradicional está montando sua estratégia de e-business é a estrutura organizacional. Ela irá determinar os custos envolvidos, a duplicidade ou não de áreas, e a integração ou não com a estratégia da empresa tradicional - tendo um papel importante sobre o risco envolvido no empreendimento. Porém, existem ainda poucos modelos ou mesmo práticas que norteiem as empresas quanto a este tipo de decisão. A análise do caso estudado aponta para este fator: a estrutura organizacional da empresa estudada foi modificada duas vezes, e nestas duas vezes, as mudanças fizeram com que o negócio de e-business ficasse cada vez mais integrado com o negócio tradicional. Especialistas e empresa têm aí um ponto de concordância, na medida em que preconizam as vantagens em se descentralizar o negócio virtual, afim de aproveitar as oportunidades que advêm desta descentralização uma maior proximidade dos negócios da empresa tradicional. Como uma análise comparativa com o caso estudado e uma contribuição ao estudo das práticas deste setor, este trabalho apresentou a análise quantitativa de 26 estudos de caso em empresas que passaram pelas mudanças aqui estudadas e, esses estudos demonstram que, apesar de não se contar ainda com uma população estudada muito representativa, a maior 14

15 parte das empresas analisadas adotou um modelo de estrutura organizacional com um nível de descentralização que não duplica as áreas da empresa e que favorece o compartilhamento entre os seus recursos de e-business e os recursos internos já existentes. Percebe-se também que a empresa estudada não é um caso isolado, sendo que uma parcela significativa - 39% das empresas estudadas - estão no mesmo nível de descentralização do caso analisado em maior profundidade neste estudo e mais 42% delas estão num nível de descentralização imediatamente anterior, o que mostra que a Solidez/Investware faz parte do grupo de 81% das empresas estudadas que optaram pela não duplicação de áreas existentes na empresa e pelo compartilhamento dos recursos entre as suas áreas. Por fim, com o estudo dessas empresas foram apontados fatores muito relevantes, ligados principalmente ao grau de descentralização do e-business, e que podem ser utilizados como indicadores para estudos futuros, ou mesmo para que se tenha já alguns indícios do panorama das práticas de e-business hoje. 8.1 Limitações do Estudo O estudo tem por base um caso selecionado de forma não probabilística, complementado pela análise de estudos realizados por outros alunos em 26 empresas. Em todas as situações, as informações foram coletadas através de entrevistas, o que pode levar a distorções em função da subjetividade dos respondentes. Assim as conclusões obtidas devem ser vistas como proposições a serem testadas futuramente em outros estudos. 8.2 Recomendações de estudos Por constituir ainda uma alternativa relativamente nova para as empresas tradicionais, os negócios de e-business são um foco de trabalho para o desenvolvimento de conceitos e práticas que auxiliem as empresas na tomada de decisões. Assim, estudos diversos nesta área são recomendados. Mais especificamente, recomenda-se a análise e descrição de novos modelos que tratem da tomada de decisões quanto a estrutura organizacional de empresas que estejam implementando projetos de e-business. 9. Bibliografia 1. ALBERTIN, A. L. Comércio Eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. São Paulo: Atlas, GAZETA MERCANTIL (a). Corretora busca alternativas à queda de margem. São Paulo: Gazeta Mercantil, p.b1, 05 de fevereiro de GAZETA MERCANTIL (b). O sufoco das Corretoras. São Paulo: Gazeta Mercantil, Caderno Finanças e Mercados, 05 de fevereiro de KALAKOTA, Ravi e ROBINSON, Marcia. E-business: roadmap for success. Massachusetts: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, LARA, João Paulo de Siqueira. Mercados Eletrônicos e B2B. Curso de especialização em E-Commerce, 2º, São Paulo: PROVAR, OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review: Março SUUTARI, Ray. Organizing for the new economy. Hamilton, Canadá: CMA Management, abril