IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS

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1 DANAISE LOPES SOARES RAQUEL APARECIDA FREITAS MANCILHA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo º Quadrimestre

2 DANAISE LOPES SOARES RAQUEL APARECIDA FREITAS MANCILHA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Área de Concentração: Planejamento e Desenvolvimento de Produtos Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius São Paulo º Quadrimestre ii

3 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus por nos guiar sempre e iluminar os nossos pensamentos e caminhos. Ao nosso orientador Prof. Dr. Mauro Zilbovicius pelo incentivo e ajuda na organização das idéias. Agradecemos também aos demais professores da Fundação Vanzolini que contribuíram de alguma forma para a realização deste trabalho. Gostaríamos de agradecer de uma forma carinhosa ao Professor Omar Madureira que nos mostrou como podemos exercer nossa profissão de uma forma aperfeiçoada e estruturada. Aos colegas de classe pela amizade, troca de informações e materiais durante todo o curso. Aos que contribuíram diretamente e indiretamente para a realização deste trabalho. E, finalmente pela oportunidade que tivemos em adquirir e compartilhar experiências com pessoas de diversas áreas, tornando-nos melhores como pessoas e profissionais. iii

4 RESUMO Este trabalho visa estudar o sistema de gerenciamento de projetos aplicado ao desenvolvimento de produtos em uma indústria farmacêutica. Diante dos problemas em atingir as metas de lançamento e crescimento da empresa Femina Industrial Ltda., e utilizando o desenvolvimento do produto Libmax, que apresentou falhas no processo de desenvolvimento por falta de gerenciamento, foi realizado um estudo teórico de como gerenciar um projeto e a partir deste estudo, fez-se um comparativo com a realidade vivenciada nas atividades exercidas pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento de produtos. Desta forma, foi possível realizar uma análise crítica da situação e propor melhorias aplicáveis à realidade da empresa.. Foram utilizadas ferramentas que auxiliam as etapas que compõe um projeto e também foi proposta a implantação de um software consagrado, o MS-Project, para controlar as fases e vincular organizadamente as complexas atividades do gerenciamento de projetos. Por fim, esse trabalho irá propor mudanças estruturais e sistemática na forma de conduzir um projeto nesta empresa. iv

5 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... vii LISTA DE TABELAS... viii LISTA DE SIGLAS... x 1 INTRODUÇÃO A Empresa Missão Visão Ousadia Simplicidade Excelência Responsabilidade Posicionamento da Empresa / Faturamento Produtos Apresentação do Problema Objetivo do Trabalho Relevância do Tema Estrutura do Trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Evolução do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos Definindo Projeto O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O MS-Project - MicroSoft-Project AS FASES DO PROJETO Planejamento do Projeto Como deve ser o planejamento de um projeto Como foi realizado o planejamento do projeto Libmax Estudo da Viabilidade Como deve ser o estudo de viabilidade de um projeto Como foi realizado o estudo de viabilidade do projeto Libmax Projeto Básico Como deve ser o projeto básico de um projeto...37

6 3.3.2 Como foi realizado o projeto básico do projeto Libmax Projeto Executivo Como deve ser o projeto executivo de um projeto Como foi realizado o projeto executivo do projeto Libmax Implantação da Fabricação ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS DO PROJETO Planejamento do Projeto Estudo da Viabilidade Projeto Básico Projeto Executivo Implantação da Fabricação PROPOSTAS DE SOLUÇÃO Planejamento do Projeto Libmax Estudo da Viabilidade Projeto Básico e Projeto Executivo CONCLUSÃO REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:...90 vi

7 LISTA DE FIGURAS Figura Organograma da empresa Femina Industrial Ltda...12 Figura Foto da planta Tribullus terrestris L...39 Figura Estrutura Química da Protodioscina (princípio ativo do Tribulus terrestris L.)..39 Figura Síntese Química dos hormônios...40 Figura Mecanismo de ação do Tribulus terrestris L...41 Figura Libmax Comprimido Revestido...45 Figura Estrutura de composição do Libmax...51 Figura 3.7- Composição do sub sistema dos comprimidos revestidos...52 Figura Composição do sub sistema da embalagem do produto Libmax...53 Figura Composição do núcleo produto Libmax...57 Figura Composição do revestimento do produto Libmax...58 vii

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1.1 Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de vendas...15 Tabela 3.1 Caracterização do mercado para o produto Libmax...33 Tabela 3.2 Cronograma Geral Fases do projeto...36 Tabela 3.3 Análise de Sensibilidade do Desempenho...43 Tabela 3.4 Especificação de material de embalagem primário alumínio...44 Tabela 3.5 Especificação de material de embalagem primário PVDC...44 Tabela 3.6 Especificação de material de embalagem secundária Cartucho...45 Tabela 3.7 Especificação de material de embalagem secundária Bula...46 Tabela 3.8 Fórmula padrão para manipulação de comprimidos...48 Tabela 3.9 Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax...57 Tabela 3.10 Especificação matérias-primas que compõe o revestimento do produto Libmax...58 Tabela 3.11 Estudo de estabilidade de longa duração: 30ºC / 75% UR...60 Tabela 3.12 Estudo de estabilidade de acelerada: 40ºC / 75% UR...61 Tabela 5.1 Estimativa do ciclo de vida do produto Libmax...69 Tabela 5.2 Investimentos de projeto e desenvolvimento...69 Tabela 5.3 Investimentos na implantação da fabricação...70 Tabela 5.4 Investimentos na comercialização do produto...70 Tabela 5.5 Ponto de equilíbrio na produção...71 Tabela 5.6 Estudo Soluções e Análises Técnicas da composição do produto Libmax...72 Tabela 5.7 Estudo Soluções e Análises Técnicas da embalagem do produto Libmax...73 Tabela 5.8 Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis..74 Tabela 5.9 Análise de viabilidade econômica do produto Libmax...76 Tabela 5.10 Análise Financeira das soluções 2 e Tabela 5.11 Análise Financeira das soluções 11 e Tabela 5.12 Fluxo de caixa da solução Tabela 5.13 Fluxo de caixa da solução Tabela 5.14 Fluxo de caixa da solução Tabela 5.15 Fluxo de caixa da solução Tabela 5.16 Ponto de equilíbrio da solução Tabela 5.17 Ponto de equilíbrio da solução viii

9 Tabela 5.18 Ponto de equilíbrio da solução Tabela 5.19 Ponto de equilíbrio da solução Tabela 5.20 Matriz de escolha da Solução...83 Tabela 5.21 Cronograma de programação do projeto Libmax...85 ix

10 LISTA DE SIGLAS ANS - American National Standard ANSI - American National Standard Institute ANVISA - Agência nacional de Vigilância Sanitária BPF Boas Práticas de Fabricação CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica CPM - Critical Path Method FSH - Hormônio Folículo Estimulante MS-PROJECT Microsoft Project NASA - National Aeronautics and Space Administration OTC - Over-the-counter (medicamentos de venda livre) PDP - Professional Development Program PERT-Program Evaluation and Review Technique PMBOK Guide- A Guide of the Project Management Body of Knowledge. PMI - Project Management Institute PMJ - Project Management Journal PMP - Project Management Professional PMQ - Management Quarterly PVDC - Copolímero de cloreto de vinila e vinilideno REP - Registered Education Provider x

11 1 INTRODUÇÃO 1.1 A Empresa A Femina Industrial Ltda. 1 é uma indústria farmacêutica genuinamente brasileira, fundada em 1980, na cidade de São Paulo-SP, onde está localizada sua sede administrativa e instalações fabris. Investindo em aprimoramento tecnológico e estrutura, a Femina Industrial Ltda. se preocupa em produzir dentro dos mais rigorosos padrões, utilizando métodos modernos de fabricação com equipamentos e técnicas de última geração. Atuando principalmente nas áreas de contracepção, terapia hormonal e saúde mental, a Empresa está voltada para os cuidados com a Saúde da Mulher, disponibilizando ao mercado produtos para o cuidado da saúde e melhor qualidade de vida da população feminina. Preocupada com a qualidade de seus produtos e com a segurança de seus medicamentos, a Femina Industrial Ltda. construiu com total planejamento sua planta produtiva e laboratorial, de forma a permitir fluxos contínuos e sucessivos de produção, evitando dessa forma riscos de contaminação cruzada. A Empresa divide-se basicamente nos seguintes departamentos: Departamento de Produção que compreende o setor de Sólidos, com produção de formas farmacêuticas comprimidos, drágeas e cápsulas. O de semi-sólidos, responsável pela fabricação de pomadas e cremes diversos. Além desses, existem também: o setor de Líquidos Orais, o de Injetáveis, o de Antibiótico; Departamento de Engenharia, Manutenção e Elétrica. Departamento de Qualidade que envolve o Laboratório de Controle da Qualidade e a Garantia da Qualidade; Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento nos quais estão envolvidos o Desenvolvimento Farmacotécnico e Desenvolvimento de metodologia analítica; Departamento de Assuntos Regulatórios, Pesquisa Científica, Recursos Humanos, Marketing, Logística, Tecnologia e Informação, Vendas, Planejamento Econômico Financeiro e Contabilidade. A divisão da Empresa Femina está disposta conforme organograma abaixo. 1 Femina Industrial Ltda. é uma empresa fictícia. 11

12 Presidência Diretoria de Vendas e Eventos Diretoria de Marketing Diretoria Administrativa Diretoria Industrial Gerente de Estratégia Comercial Tecnologia Informação Programação e Suporte Planej. Econômico e Financeiro Qualidade - Garantia da Qualidade; - Controle Físico- químico; - Controle Microbiológico Vendas Serviço de atendimento ao consumidor SAC Marketing Inteligência de Mercado Serviços de Marketing Recursos Humanos Produção - Sólidos orais; - Semi-sólidos; Líquidos orais e injetáveis Treinamento Propagandistas Logística Faturamento e Logística PCP Suprimentos Contabilidade e Fiscal Pesquisa e Desenvolvimento Assuntos Regulatórios - Des. Farmacotécnico; - Des. Analítico; Engenharia e Manutenção Pesquisa Científica Almoxarifado e Expedição Figura 1.1. Organograma da empresa Femina Industrial Ltda. 12

13 Por uma questão de princípio empresarial, a Femina Industrial Ltda. investe sistematicamente na renovação de seu parque industrial e na absorção de tecnologia de ponta. Além disso, para a Femina Industrial Ltda., a especialização, o treinamento e a reciclagem profissional dos seus colaboradores é algo tão importante que mereceu até a criação de núcleos de treinamento básico e avançado, dentro do próprio laboratório. Através de cursos intensivos, os funcionários aprendem novas técnicas de trabalho e recebem referencial teórico para acompanhar as constantes mudanças tecnológicas, adquirindo maior motivação para o trabalho e melhorando os índices de produtividade. Ao mesmo tempo em que investe na ampliação de suas instalações, aposta no talento de seus recursos humanos e promove a internacionalização de seus interesses, a Femina Industrial Ltda. também se prepara para o futuro com a imagem consolidada de um laboratório moderno. Além da freqüência nos grandes meios de comunicação, destina boa parte de sua verba à criação de programas de estímulos às vendas, apoio às políticas de satisfação interna, entre outras. Tudo dentro de uma nova ordem que impõe agilidade, qualidade e, principalmente, respeito ao consumidor. 1.2 Missão Contribuir significativamente e com excelência à saúde e à qualidade de vida da mulher, disponibilizando soluções e produtos de qualidade e assumindo sua responsabilidade perante a sociedade e o meio ambiente. 1.3 Visão Liderar o mercado nacional e ser reconhecida como referência nacional em produtos voltados à saúde feminina. Assim como também, ser modelo de eficiência e confiança aos nossos colaboradores, consumidores, profissionais da saúde e sociedade. 1.4 Ousadia Inovar e aprimorar tudo o que fazemos. 1.5 Simplicidade Trabalhar com objetividade, agilidade e inteligência. 13

14 1.6 Excelência Busca constante do mais alto grau de eficiência. 1.7 Responsabilidade Ética e seriedade em todas as nossas atividades. 1.8 Posicionamento da Empresa / Faturamento A Femina Industrial Ltda. tem atualmente 800 funcionários, com capacidade de produção de 180 milhões de unidades anuais, e um faturamento anual de 100 milhões de reais. Industrializa 100 produtos em 50 apresentações farmacêuticas diferentes. 1.9 Produtos Por possuir um moderno complexo industrial e um centro de Pesquisa e Desenvolvimento de última geração a Femina Industrial Ltda. é capaz de atuar, com excelência, em diversos segmentos prescrição médica, medicamentos de venda livre (do inglês Over-the-counter OTC) onde priorizamos a população feminina. Os produtos são comercializados no mercado nacional e internacional seguindo sempre uma linha de produtos para o mercado feminino onde está o maior faturamento da empresa e uma linha de produtos para outros mercados que compreende o menor faturamento da empresa conforme tabela abaixo. 14

15 Tabela Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de vendas Distribuição (%) Linha de produtos Forma Farmacêutica Em valor de Em unidades vendas Anticoncepcionais Comprimidos Hormonais Comprimidos e cápsulas Antidepressivos Comprimidos Antibióticos Comprimidos e líquidos Analgésicos Comprimidos Reguladores do apetite Cápsulas Apresentação do Problema A empresa Femina Industrial Ltda tem uma extensa linha de produtos em fase de desenvolvimento. O desenvolvimento de um produto requer a alocação de grandes investimentos financeiros, em estrutura e principalmente pessoal qualificado. Sendo assim, todas as etapas devem ser bem planejadas, para que os recursos investidos não se percam. Um dos grandes fatores de desperdício de recursos e tempo é o mau planejamento do desenvolvimento de um produto. Muitos projetos não prosseguem até o seu final, ou não obtém o sucesso esperado com o seu lançamento por falhas no seu desenvolvimento ou, por um planejamento incorreto. Em muitos casos não é possível nem ao menos localizar a fase em que o projeto apresentou o problema. Atualmente a Femina Industrial Ltda. tem apresentado diversos problemas com produtos em fase de planejamento, pré-lançamento e lançamento devido a falhas no decorrer do seu processo de desenvolvimento. Dessa forma, surgiu a necessidade de implantação de um sistema que tornasse este fluxo ágil, eficiente e assertivo. O gerenciamento de um projeto deve contemplar todas as etapas desde a sua idéia inicial até o lançamento do produto no mercado. A Femina Industrial Ltda. percebeu a necessidade de implantar este sistema depois que vários produtos planejados não chegaram ao lançamento, incluindo o Libmax comprimidos, um dos seus produtos de maior investimento. 15

16 1.11 Objetivo do Trabalho Implantar um sistema de Gerenciamento de Projetos aplicado ao desenvolvimento de produtos utilizando como ferramenta o Software Microsoft Project (MS-Project TM ). Em primeiro momento, o projeto de desenvolvimento do produto Libmax será retomado utilizando esse sistema de gerenciamento de projetos de forma a tornar o processo mais ágil e eficiente e promover a integração entre as áreas envolvidas, eliminando as lacunas que dificultam atingir as metas da empresa Relevância do Tema Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: Problemas ou Oportunidades. Atendem necessidades de demanda de mercado, solicitação de cliente, avanço tecnológico, requisito legal e regulatório e/ou necessidade social. De acordo com sua visão, de liderar o mercado nacional e ser reconhecida como referência nacional em produtos voltados à saúde feminina. A Femina Industrial Ltda. tem demonstrado interesse em crescer aceleradamente. O lançamento de produtos novos é um dos caminhos para aumentar sua participação no mercado e sua utilização pelo público alvo. As metodologias de desenvolvimento utilizadas até o momento não tem se mostrado eficazes, e pior, tem ocasionado investimentos sem controle. Mudanças organizacionais têm sido propostas com o intuito de capacitar e permitir que a empresa participe da competição no mercado. Por conseguinte, os gestores precisam se adequar e contribuir para essa nova maneira de administrar, aumentando a eficiência dos processos e otimizando os resultados. Isso pode ser alcançado com uma gestão direcionada a projetos Estrutura do Trabalho Os capítulos subseqüentes estão organizados da seguinte forma: O Capítulo 2 traz um resumo dos aspectos teóricos referentes ao Gerenciamento de Projetos, descrevendo os fatores importantes que devem ser observados no desenvolvimento de um projeto. O Capitulo 3 faz um comparativo entre como deve ser o desenvolvimento de um projeto e como ocorreu em no projeto de desenvolvimento de um produto farmacêutico na empresa Femina Industrial Ltda.. 16

17 No Capítulo 4 é realizada uma análise crítica dos principais problemas observados durante o desenvolvimento do produto Libmax. Já no Capítulo 5 são propostas soluções para a estruturação do projeto Libmax e da empresa para que a mesma consiga atingir seu objetivo de implantar um sistema de gerenciamento de projetos. E por fim, o Capítulo 6 trará as conclusões sobre o trabalho. 17

18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos A execução de projetos não é novidade, visto que vêm sendo realizadas desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.c. (VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado (MARTINS, 2003). Com a Revolução Industrial, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial, deu início aos princípios da gerência de projetos. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas. Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (SISK, 1998). Nos EUA (Estados Unidos da América), Henry Gantt ( ), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo. (SISK, 1998) Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina. (SISK, 1998) Após a II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path 18

19 Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. (SISK, 1998) Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio. (SISK, 1998) Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos. (SISK, 1998) No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. (SISK, 1998) Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.(pmi 2004; SISK 1998) Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos. (SISK, 1998) Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. (DINSMORE & CAVALIERI, 2003) 2.2 Gerenciamento de projetos As mudanças que ocorrem em diversos aspectos da vida humana como culturais, tecnológicas, políticas, econômicas e sociais estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. 19

20 É comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos (VIEIRA, 2002).Diante deste cenário, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos (KERZNER, 2001). Superar este desafio é estar preparado para o gerenciamento de forma planejada e profissional. As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização de adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados. Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. Gerir projetos é algo mais amplo do que possuir ou saber utilizar softwares. Conforme definição apresentada no Guia PMBOK (PMBOK Guide, 2000) a gestão eficaz de um projeto pressupõe a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que atinjam os objetivos do projeto. Segundo Prado (PRADO, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação e (5) aumento da chance de sucesso nos projetos. A cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades da empresa. Segundo Vargas (VARGAS, 2000), o gerenciamento de projetos proporciona, entre outros benefícios, a redução do nível de incertezas, permite desenvolver diferenciais competitivos, a antecipação de situações adversas que poderão acontecer, a possibilidade de se adequar os trabalhos a mudanças nas demandas do mercado, o conhecimento prévio dos gastos envolvidos e a agilidade da tomada de decisões. A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMBOK Guide, 2000). A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que conseqüentemente é o responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado 20

21 desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK Guide, 2000). Segundo o Project Management Institute PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização. Na sua rotina diária, este profissional possui diversas atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. 2.3 Definindo Projeto Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos (DINSMORE & CAVALIERI, 2003). Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros como prazo, custo e qualidade (PMBOK Guide, 2000). 21

22 O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMBOK Guide, 2000). Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK Guide, 2000). Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo KOONTZ & O DONNEL (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Segundo o Project Management Institute PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE & CAVALIERI 2003). O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK Guide, 2000). 22

23 2.4 O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área (MARTINS, 2003). Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminário e simpósio, PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 83 pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final desta década, o PMI somava mais de associados no mundo. Durante os anos 80, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo PMI em Nesta década, as publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente. O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA. Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI , pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std (PMI, 2004). O IEEE também adotou como padrão o PMBOK Guide, edição O 23

24 PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham sua certificação. Os associados do PMI são indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações). Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO (PMI 2004). O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos, realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de projetos (Registered Education Provider - REP). O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais, compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, participar de seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de 24

25 Organizações Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG s) e (3) Colleges. Os processos de gerenciamento de projetos na visa do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2000 (PMI 2000) são agrupados em nove áreas de conhecimento descritas a seguir. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). 25

26 O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999), grandes vitórias demandam grandes riscos. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato (PMI 2000). O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos 26

27 processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças (PMI 2000). Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI 2000). O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos (PMI 2000). Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000). Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso, tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada (PMI 2000). A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora (PMI 2000). Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto (PMI 2000). 27

28 Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do processo (PMI 2000). A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI 2000). 2.5 O MS-Project - MicroSoft-Project O gerenciamento de projetos envolve muitas etapas. Um gerente de projetos deve poder controlar todos os estágios do projeto desde o planejamento até a conclusão e a criação de relatórios para análise. (VARGAS,1998) O MS Project é um software da Microsoft, desenvolvido para ser uma ferramenta no processo de gerenciamento de projetos. Sua primeira versão foi lançada em Essa ferramenta possibilita que o gerente consiga de forma rápida e eficiente no planejamento: organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos; agendar metas que devem ser alcançadas; agendar as tarefas nas seqüências corretas; alocar recursos e custos e agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los; fazer uma sintonia fina no plano satisfazendo o orçamento; preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes, trabalhadores e fornecedores (PYRON,1998; VARGAS.1998). Depois do planejamento, ou seja, nas demais fases de um projeto, o MS Project ajuda os gerentes a: acompanhar o progresso e comparar o "realizado" com o "planejado" para verificar se tudo ficará dentro do orçamento e tempo; revisar o agendamento para acomodar mudanças não previstas; testar diversos cenários antes de mudar o plano; comunicar automaticamente os afetados por mudanças feitas no projeto e solicitar feed-back sobre os seus progressos; colocar atualizações instantâneas do seu projeto na Internet ou Intranet e produzir relatórios sobre o sucesso do projeto e sobre problemas que venham afetando o mesmo (VARGAS,1998). Para o MS-Project um projeto típico possui três componentes básicos que definirão as suas fases: as Tarefas, os Marcos e os Recursos (VARGAS,1998). As Tarefas são as etapas necessárias para completar um projeto. As tarefas são executadas em uma seqüência determinada pela natureza do projeto. Algumas tarefas ocorrem 28

29 seqüencialmente, uma após a outra, ao passo que outras podem ocorrer paralelamente. Ao inserir uma tarefa você pode ser tão detalhista ou generalista quanto quiser. Isso dependerá do nível de controle que você necessita no seu projeto. Quando você insere uma tarefa um numero de tarefa é atribuído a ela. Após inserir uma tarefa, você pode inserir uma duração para a tarefa em unidades de dias (d), horas (h) ou minutos (m) (VARGAS,1998). Os Marcos representam eventos ou condições que marcam a execução de um grupo de tarefas relacionadas ou o término de uma fase do projeto. Quando você completa um grupo de tarefas relacionadas, alcança um marco do projeto. Um marco é um objetivo ou ponto de verificação intermediário do seu projeto. Para inserir um marco você procede da mesma maneira que para inserir uma tarefa, no entanto a tarefa terá duração 0 (zero) (VARGAS,1998). Os Recursos são necessários para que seja executada uma tarefa. Estes podem incluir pessoas, equipamentos e instalações especiais necessárias à execução da tarefa. Como os recursos raramente se encontram disponíveis 24 horas por dia, sete dias por semana, freqüentemente você terá de levar em conta a sua disponibilidade. É necessário levar em conta as variáveis, tais como programação de férias, duração da jornada de trabalho e acesso a prédios e equipamentos (VARGAS,1998). Importante também é definir os custos destes recursos. Os recursos no MS Project serão alocados as atividades. Pelo cálculo da fórmula do cronograma de recursos o MS Project utilizará o custo do recurso associado à tarefa para definir o custo da tarefa (VARGAS,1998). O software baseia-se no modelo de Diagrama de Rede (ou diagrama de precedências) onde as tarefas do projeto são criadas na forma de blocos interligados, formando uma rede. As tabelas são as formas usadas para que os dados sejam inseridos no software e existe um conjunto padrão de tabelas (VARGAS,1998). Na seqüência é criado um gráfico, Gráfico de Gantt, que aceita relações de precedências entre tarefas. Uma tarefa que deva começar ou finalizar antes de outra tarefa possa começar é chamada tarefa predecessor. Uma tarefa que dependa do início ou fim de outra tarefa é chamada tarefa sucessora. Como um projeto é mais do que apenas uma lista de tarefas isoladas, muitas tarefas (ou todas elas) são relacionadas com outras (VARGAS,1998). As relações estabelecidas podem ser dos tipos: Fim-para-início ou Finish-to-Start (FS) que é a relação padrão quando você vincula tarefas. Assim que a primeira tarefa finaliza, a próxima tarefa tem início; Fim-para-Fim ou Finish-to-Finish (FF) que é uma em que ambas as tarefas finalizam ao mesmo tempo; Início-para-Início ou Start-to-Start (SS) quando duas tarefas começam ao mesmo tempo e de Início-para-Fim ou Start-to-Finish (SF) que é a menos 29

30 comum e pode ocorrer quando o fim de uma tarefa depende do início de uma tarefa posterior. O MS-Project por padrão vincula tarefas de fim-para-início (VARGAS,1998). O software permite também estabelecer níveis hierárquicos através de tarefas de resumo. Este aspecto é muito útil na criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho. Possui recursos para agrupar, filtrar e classificar tarefas e possui um conjunto padrão de relatórios, mas o usuário pode criar seus próprios relatórios (VARGAS,1998). 30

31 3 AS FASES DO PROJETO O programa de desenvolvimento do projeto é composto por fases e etapas onde são executadas atividades específicas e na seqüência ou simultaneidade adequada. Na concepção da empresa cada produto a ser desenvolvido é um projeto por definição, ou seja, é um evento único, com início e fim determinados, que aplica recursos limitados e tem um objetivo pré-definido. Portanto, cada processo de desenvolvimento de cada produto deve seguir as fases que serão expostas a seguir. 3.1 Planejamento do Projeto Como deve ser o planejamento de um projeto Nesta primeira fase a empresa se dedica a propor um conjunto de objetivos para o projeto ser conduzido. Por ser complexo e abranger muitas áreas da empresa, o Planejamento do Projeto deve ser um conjunto coerente de objetivos formado a partir de um consenso entre os envolvidos direta e indiretamente nas atividades (MADUREIRA, 2006). O produto é definido quanto às necessidades que deve atender, às funções que deve exercer e aos atributos que deve apresentar e quais seus correspondentes requisitos técnicos funcionais, operacionais e dimensionais. O mercado a que esse produto se destina deve ser muito bem caracterizado e analisado quanto a seus potenciais clientes e concorrente (MADUREIRA, 2006). Deve ser proposto um ciclo de vida para o produto, ser definido os investimentos a serem feitos no desenvolvimento e na implantação, o preço de venda e os custos de fabricação. É também nesta fase que se estabelece o prazo para a implantação do projeto (MADUREIRA, 2006) Como foi realizado o planejamento do projeto Libmax O projeto Libmax, assim como todos os produtos novos a serem desenvolvidos na empresa, foi proposto através do Departamento Médico-científico juntamente com o de Marketing e o de Pesquisa e Desenvolvimento. Após proposta feita pelo Departamento Médico-científico, o Marketing avalia o mercado quanto às chances que o produto pode ter de venda e o determina viável ou não. O sistema de planejamento do produto Libmax foi elaborado pela gerência de Pesquisa e Desenvolvimento juntamente com o Departamento Médico-Científico. A empresa possui um 31