MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO, NA COLHEITA MECANIZADA DE EUCALIPTO

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1 AILTON ALVES XAVIER RONALDO CESAR DE LIMA WENDERSON MARTINS DA SILVA MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO, NA COLHEITA MECANIZADA DE EUCALIPTO LAVRAS MG 2011

2 AILTON ALVES XAVIER RONALDO CÉSAR DE LIMA WENDERSON MARTINS DA SILVA MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO, NA COLHEITA MECANIZADA DE EUCALIPTO Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Colegiado do Curso de Administração da Universidade Federal de Lavras, como parte das exigências para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Profª. Maria Cristina Angélico Mendonça Tutor orientador: Paulo Henrique Sales Guimarães LAVRAS MG 2011

3 AILTON ALVES XAVIER RONALDO CÉSAR DE LIMA WENDERSON MARTINS DA SILVA MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM PRODUÇÃO, NA COLHEITA MECANIZADA DE EUCALIPTO Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Colegiado do Curso de Administração da Universidade Federal de Lavras, como parte das exigências para a obtenção do título de Bacharel em Administração. APROVADO em 26 de Março de Elias Rodrigues de Oliveira Ângelo Constâncio Rodrigues Paulo Henrique Sales Guimarães Orientador: Profª. Maria Cristina Mendonça Tutor orientador: Paulo Henrique Sales Guimarães LAVRAS- MG 2011

4 RESUMO Este trabalho buscou compreender as medidas e avaliação de desempenho com o intuito de integrar conhecimento prático com teoria e contribuir para o desenvolvimento do setor de colheita florestal mecanizada. Procurou-se por meio de visita técnica, conhecer uma empresa do ramo de prestação de serviços florestais que atua na atividade de colheita mecanizada de eucalipto; seu histórico, os processos da operação e as medidas de desempenho utilizadas. Percebeu-se neste estudo que a gestão da produção no tocante logística e controles é extremamente difícil devido à dispersão das florestas que são colhidas em localidades distintas e distantes uma da outra. A importância dos controles da produção ficou evidenciada influenciando diretamente no resultado operacional. Ao ser confrontada a teoria com a prática foi possível perceber que há certa distância entre as duas, não muito grandes, mas o bastante para prejudicar os acompanhamentos. Então, percebeu-se que na prática não são considerados todos os quesitos necessários a um bom indicador e isso afeta o resultado final proporcionado pelas medidas de desempenho e avaliação. Palavras-chave: Medidas de desempenho e avaliação, produção, processos, indicadores.

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO Sistema de produção Medidas e avaliação de desempenho em produção PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA VISITA TÉCNICA Medições, coleta de dados, processamento de dados e disponibilização de informação Análise das informações captadas CONCLUSÃO SUGESTÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS E APÊNDICE...32

6 5 1 INTRODUÇÃO Produção é a engrenagem que move a economia mundial; pois, por meio dela dá-se origem a produtos e serviços que atendem desde as necessidades mais básicas até as mais essenciais à sobrevivência do ser humano. Por traz de tantas novidades que surgem a cada dia, desde eletrodomésticos, eletroeletrônicos, equipamentos, veículos, serviços especializados entre outros; existe toda uma ciência que proporciona tais avanços. A produção é composta por um emaranhando de processos que garantem a qualidade, melhoria e logística geral do produto/serviço proporcionando melhor qualidade de vida ao ser humano. Para que seja possível administrar a produção é necessário sistemas de medição capazes de medir a eficiência e eficácia dos resultados dos processos; neste contexto vê-se a grande importância que tem as medidas de desempenho e de avaliação. Os indicadores de desempenho são verdadeiros termômetros que mostram tendências e influencia comportamentos proporcionando melhorias em todas as fases dos processos. Gerir a produção sem indicadores de desempenho seria como um piloto de um Boeing fazer um vôo sem um painel de bordo; portanto, as medidas de desempenho e avaliação é o pilar para uma boa gestão da produção. O presente trabalho apresenta um setor que envolve números elevados e proporciona o crescimento da economia desde a base até o cume da pirâmide social. Será apresentada uma empresa de prestação de serviços florestais que atua na atividade de colheita mecanizada de eucalipto; o histórico da organização, os processos da operação, manutenções dos equipamentos e como se mede o desempenho produtivo; buscando compreender como funcionam na prática os indicadores de desempenho, com a finalidade de entender o

7 6 funcionamento das medidas e avaliação de desempenho na produção. O setor florestal vem crescendo gradativamente nos últimos anos com grandes avanços tecnológicos implementados em seus processos produtivos. O sistema de colheita mecanizada de eucaliptos, por exemplo, requer um engenhoso sistema de medida de avaliação e desempenho capaz de quantificar a eficiência e eficácia dos processos apontando as melhorias necessárias para uma melhor performance, uma vez que se trata de uma atividade recente que chegou ao Brasil por volta da década de noventa. Por ser uma atividade recente, o meio acadêmico pouco tem contribuído com o tema colheita florestal mecanizada com foco em medidas de avaliação e desempenho da produção. Portanto, encontra-se carente de informações técnicas que possam contribuir para o desenvolvimento do setor. A justificativa do presente trabalho é entender como funciona na prática um sistema de produção em uma empresa de prestação de serviço de colheita mecanizada de eucalipto, haja vista que o setor florestal está em plena ascensão demandando assim serviços especializados para a atividade de colheita. O objetivo é compreender as medidas e avaliação de desempenho, quais as ferramentas e metodologias utilizadas, a eficiência e eficácia destes indicadores; confrontar essa prática com as teorias estudadas no curso de administração com o intuito de integrá-las e enriquecer conhecimentos. 2 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A empresa, objeto do presente trabalho, atua na prestação de serviços para o setor florestal nas atividades de colheita mecanizada e transporte de madeira. Tem sua sede em Turmalina - MG e conta com cerca de duzentos colaboradores em seu quadro, onde em média oitenta e cinco por cento executam trabalhos mecanizados, ou seja, não há operação manual. As

8 7 atividades acontecem em várias localidades distantes até mil quilômetros uma da outra, sendo administradas basicamente à distância. Seus principais clientes são: Arcelor Mittal, que domina o ramo siderúrgico mundial; V&M Florestal, fornecedor direto e exclusivo de tubos à Petrobrás; Gerdau S/A, uma das principais fabricantes de ferragens do Brasil e Plantar Energética, uma das maiores produtoras de carvão vegetal do Brasil. A cadeia hierárquica é bem resumida, gerando vantagem de ser mais ágil nas tomadas de decisões. Seus níveis se dividem em: presidente, diretor, gerente de contratos, gerente administrativo, supervisores, encarregados e auxiliares administrativos, mecânicos e operadores de máquinas florestais. Para falar desta empresa faz-se necessário explicar resumidamente as regiões norte e nordeste de Minas Gerais, que fazem parte deste contexto. O setor florestal é um dos setores que mais movimenta as regiões norte e nordeste de Minas Gerais, possui o maior reflorestamento renovável das chapadas com eucaliptos; há uma grande variedade de espécie com colheita entre cinco a sete anos em média. Destina a madeira à produção de carvão vegetal, fonte de energia para as siderúrgicas e também é matéria-prima para produção de papel e celulose. O setor florestal tem grande parte da sua produção para a exportação, mesmo que indiretamente, pois, o carvão usado como fonte de energia nas siderúrgicas gera produtos que são exportados; além disso, grande percentual das florestas de eucalipto pertence às multinacionais. Logo, este mercado é completamente globalizado e sente todas as mudanças mundiais no momento em que elas acontecem. A referida empresa é uma organização jovem, com pouco mais de seis anos de existência que teve um crescimento acima do esperado. Sendo assim, começaram a surgir alguns problemas estruturais, mais precisamente na sua cultura organizacional que não estava disseminada formalmente, e mesmo os processos administrativos não tinham a formalização ideal para uma empresa

9 8 que já não era mais de pequeno porte. Surgiu então uma incógnita: o que fazer e como fazer para que seja formalizada a maneira de pensar e de agir da organização de forma coesa e sistêmica em busca de um objetivo comum com respeito às diversidades de cada envolvido no processo? Quais os padrões de procedimentos administrativos devem ser implantados e formalizados? A empresa está no caminho certo? A busca da sustentabilidade econômica e sócioambiental já é um objetivo que está definido pela direção. A organização atualmente contratou duas empresas de consultoria, uma voltada para a área de recursos humanos e a outra para gestão da produção, com o objetivo de reestruturar os processos de gestão. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente. Assim, em momento de crise como o enfrentado no final de 2008 e inicio de 2009, percebe-se o desempenho das pessoas em prol do desenvolvimento organizacional e da luta pela sobrevivência do ideal que todos acreditam; o crescimento sustentável. A empresa tem como visão: Ser referência em soluções florestais com eficiência operacional e sustentabilidade econômica. Negócio: Criar, viabilizar e aplicar soluções em serviços florestais.

10 9 Missão: Criar, viabilizar e aplicar soluções para todo segmento florestal, com estrito respeito às leis e responsabilidade sócio-ambiental. Valores: Respeito aos colaboradores e clientes; Transparência e ética; Reconhecimento dos profissionais; Busca contínua de soluções tecnológicas; Agir com estima à imagem da empresa; Busca constante da eficiência e eficácia operacional e administrativa; Respeito às leis; Respeito e parceria com as comunidades circunvizinhas (responsabilidade sócio-ambiental). 3 REFERENCIAL TEÓRICO Administrar a produção e os suprimentos é fundamental para que uma organização obtenha sucesso; para quantificar a eficiência e a eficácia dos processos fazem-se necessárias medidas de avaliação e de desempenho. No nível mais básico, a administração da produção e de suprimentos tem a ver com finalizar o trabalho de modo rápido, eficiente, sem erros e a um baixo custo [...] as empresas já descobriram que a administração da produção e de suprimentos é fundamental para o seu sucesso. (JACOBS, R.F., 2009, p. 20). Processos são mecanismos que transformam dentro de cada operação inputs em outputs, são compostos por arranjos de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. Operações são compostas por vários processos

11 10 que podem ser chamados de unidades ou departamentos, que são por sua vez, versões menores da operação maior às que pertencem. Portanto, qualquer operação é constituída de uma coleção de processos interconectados. (NIGEL SLACK et al., 2009, p. 13). 3.1 Sistema de produção É composto por entradas (inputs), processo de transformação, saídas (outputs) e controles para avaliar a eficiência e eficácia dos processos em sua saída. (NIGEL SLACK et al. 2009, p. 13). Outputs divididos pelos inputs é uma forma genérica de medir a produtividade. (CORRÊA, 2009, p. 172).. Figura 1 Modelo de Produção segundo Slack (2009) 3.2 Medidas e avaliação de desempenho em produção Segundo Neely et al., (1995, apud CORRÊA, 2009, p.159), medir desempenho é o processo de quantificar ação, ou seja, quantificação da ação que

12 11 leva ao desempenho. Em termos mercadológicos e numa lógica competitiva, as organizações para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes (CORRÊA, 2009, p.159). O nível de desempenho de uma operação é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas ações têm. Daí: Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação; Medidas de desempenho podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e eficácia de ações; Um sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e eficácia das ações. (CORRÊA, 2009, p.159). Sistemas de avaliação de desempenho têm dois propósitos principais: são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão das operações; pois, as medidas fornecem os meios para captura de dados de desempenho que, depois de avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de decisões. É muito importante também, que seja estabelecido um sistema adequado de avaliação de desempenho para cumprir o papel de influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas possam ter maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida (CORRÊA, 2009, p.159). Segundo Nigel Slack et al. (2009, p. 588), é pouco provável que uma única medida de desempenho reflita a totalidade do objetivo de desempenho. A produção deve coletar uma variedade de medidas parciais de desempenho. Cada medida parcial deve ser comparada com algum padrão de desempenho. São quatro os tipos de padrão de desempenho usados: padrões históricos que fazem a

13 12 comparação de padrões de desempenho atuais com os anteriores; padrões de meta de desempenho que fazem a comparação do desempenho corrente com algum nível desejado, ou seja, a meta de desempenho; padrões de desempenho da concorrência, que é a comparação do desempenho corrente com o atingido pelos concorrentes e padrões de desempenhos absolutos, que fazem a comparação do desempenho corrente com seus níveis teóricos perfeitos. O processo de benchmarking competitivo é um meio de obter padrões de desempenho dos concorrentes. 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para o presente trabalho, as informações foram levantadas por meio de questionário semi-estruturado, visita técnica e análise de relatórios e gráficos de produção. O questionário foi elaborado com base em quesitos essenciais a uma boa medida de desempenho, cada questão ao ser respondida deveria conceituar em ruim, regular, bom ou ótimo; o peso era vinte e cinco por cento para ruim, cinqüenta por cento para regular, setenta e cinco por cento para bom e cem por cento para ótimo. Para se chegar ao resultado final da média de atendimento aos quesitos pesquisados, foi feito uma somatória do resultado em percentual das questões e dividido pelo produto do número máximo possível de ser atingido, ou seja, conceito ótimo para todas as perguntas. Por fim foi feito uma média dos questionários respondidos chegando-se assim ao resultado final. A pesquisa teve uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, buscando descrever mais do que explorar o assunto devido à limitação de tempo para estudo e elaboração do TCC. Através de conversas dos membros do grupo de TCC com os gerentes e por meio da apresentação da empresa e de suas atividades por parte do gerente administrativo que apresentou por meio de slides o histórico da organização, os processos existentes na atividade de colheita e

14 13 transporte, relatórios e gráficos de produção; portanto, durante a visita técnica foram coletadas informações relevantes para o estudo em questão. A quantificação de dados, ligada diretamente à abordagem quantitativa utiliza de recursos e técnicas estatísticas, sendo utilizada em pesquisas descritivas no qual se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis ou em pesquisas conclusivas, onde se buscam relações de causalidade entre eventos (OLIVEIRA, 1997). Segundo Godoy (1995) algumas características básicas são citadas com relação à pesquisa qualitativa onde o fato pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Neste caso, o pesquisador vai a campo para captar o fenômeno em estudo a partir das respostas das pessoas nele envolvidas; lembrando-se que devem ser considerados os pontos mais relevantes. As entrevistas semi-estruturadas fornecem ao entrevistado uma ampla liberdade para respostas, constituindo-se assim em um meio de se obter uma maior riqueza de detalhes. Para Laville e Dionne (1999), as entrevistas semiestruturadas caracterizam-se por uma série de perguntas abertas onde o entrevistado tem liberdade para responder o que ele quiser. E neste caso, também podem surgir questões de relevância durante a pesquisa que poderão ser acrescentadas e outras consideradas insignificantes retiradas. 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA VISITA TÉCNICA O grande desafio para uma empresa de colheita mecanizada é a gestão das pessoas, do tempo e gestão dos processos, uma vez que as áreas de florestas são muito extensas e dispersas, sendo que as atividades acontecem em três turnos de oito horas cada. As máquinas são acompanhadas rigorosamente para

15 14 manter uma disponibilidade mecânica de oitenta por cento do tempo disponível. Os operadores devem ter pelo menos setenta por cento de eficiência operacional do tempo global disponível, ou seja, devem ser bem treinados e reciclados constantemente; além de toda a atenção que se deve ter com a segurança e saúde dos funcionários envolvidos em todos os processos. A busca é constante em satisfazer as normas de segurança de forma a fazer com que o colaborador entenda a necessidade de tal e seja um multiplicador das boas práticas. Outro item de extrema relevância é o cuidado com o meio ambiente, com objetivo de diminuir impactos e conciliar produtividade com sustentabilidade. Os clientes são extremamente exigentes, conhecem todos os problemas enfrentados e é por isso mesmo que terceirizam este serviço. Por serem conhecedores, criam normas e padrões próprios ou seguem os criados por órgãos de certificações ISOs, FSC (Conselho de Manejo Florestal) entre outros. Isso garante a integridade física e mental dos colaboradores e a sustentabilidade do meio ambiente, fonte de recursos para os negócios. Em um sistema de colheita mecanizada têm-se as atividades subdivididas por meio de uma visão macro da seguinte forma: derrubada, arraste, traçamento, carregamento, transporte, descarregamento de madeira, carregamento de madeira em fornos de carbonização, descarregamento de carvão dos fornos e expedição de carvão em caminhões gaiola. Para estas atividades existem outras que dão suporte para que elas aconteçam, são os setores de: segurança, manutenção, administrativo, recursos humanos, custos e contas a pagar. As florestas são divididas em talhões que são lotes de terras com tamanhos variados, possuem carreadores para retiradas das madeiras durante a colheita, sendo plantadas em datas específicas (projeto) para atender a um ciclo de produção contínuo de forma que durante todos os meses seja possível colher determinado volume. O talhão leva de seis a sete anos para estar no ponto de

16 15 colheita. Para colher estas florestas é necessário a elaboração do PTEAS (Planejamento Técnico Econômico Ambiental e Social) que visa atender quesitos técnicos com a finalidade de dar retorno econômico de forma sustentável, levando em consideração o meio ambiente, os vizinhos e os funcionários. As atividades geram produções que são medidas em metro cúbico, toneladas ou em horas. A atividade derrubada é efetuada por um equipamento florestal denominado Feller Bunch composto por uma escavadeira hidráulica e um implemento denominado cabeçote Feller. De acordo com o PTEAS é feito a entrada do equipamento no talhão direcionando-o para o início da atividade que consiste em cortar e acumular árvores até a capacidade do cabeçote que ao encher-se coloca o feixe de árvores no chão, soltando-o de forma a não forçar o cabeçote. Estes feixes de árvores devem ser colocados de forma a facilitar o trabalho na atividade seguinte que é o arraste. A derrubada pode ser feita também com equipamento denominado Harvester que é uma escavadeira hidráulica e um cabeçote harvester. Esta atividade é diferente da derrubada feita pelo Feller, pois, o harvester derruba uma árvore por vez; entretanto, ao mesmo tempo em que ele corta a árvore, faz o descascamento e o traçamento na bitola especificada, fazendo assim o trabalho do Feller e da Garra Traçadora. A produção é medida considerando a quantidade de árvores derrubadas, por meio do inventário de pré-corte, feito no máximo dois meses antes da colheita, que determina o volume de madeira em metro cúbico que tem aquele talhão e o volume em metro cúbico de cada árvore. É possível saber quantos metros cúbicos o operador derrubou, pois se sabe por meio do horímetro do equipamento quanto tempo ele gastou para derrubar aquele volume, chegando-se assim na quantidade de metro cúbico por hora. Em seguida vem a atividade arraste que é efetuada por um equipamento denominado Skidder, um trator de grande porte com uma pinça na sua trazeira

17 16 que acumula feixes de madeiras e arrasta para a borda do talhão, ou seja, para a beira do carreador de acordo com o PTEAS. A medição também é feita considerando o número médio de árvores arrastadas e transformadas em metro cúbico para se chegar ao metro cúbico por hora. Por último faz-se o traçamento dessa madeira na bitola solicitada pelo cliente, ou seja, as árvores são cortadas em toras de 2,2m; 3,0m; 3,30m; 4,30m ou do tamanho que o cliente desejar. São empilhadas de acordo com o PTEAS e ficam secando por cerca de 120 dias para acabar com a umidade e estar pronta para ser carbonizada. O traçamento é efetuado por um equipamento denominado Garra Traçadora que consiste em uma escavadeira hidráulica com um implemento Garra Traçadora. Entra em cena um equipamento denominado Grua de Carga/Descarga que consiste em uma escavadeira com uma grua que faz o carregamento, pega feixes de madeira e coloca sobre o caminhão. O transporte é efetuado por caminhões traçados com composição de duas carretas, denominado rodo-trem ou carreta convencional. Em seguida no pátio da área de carbonização é feito o descarregamento com uma Grua de Descarga. O transporte da madeira pode também ser feito por um equipamento florestal denominado Forwarder, equipamento parecido com um trator de grande porte que tem acoplado nele uma grua de carga/descarga e também uma carreta. Ele carrega, transporta e descarrega a madeira. Na seqüência, uma pá carregadeira com um implemento específico pega feixes de madeira e enche os fornos; depois de um período de carbonização e esfriamento esta carregadeira faz o descarregamento do carvão, ou seja, retira o carvão do forno. Com o mesmo equipamento citado é feita a expedição, ou seja, o carregamento de caminhões gaiola com o carvão para levarem para as siderúrgicas. Durante todos estes processos são medidos os volumes de produção por hora; quantos dias são trabalhados, quantas horas os equipamentos ficam parados e qual o motivo das paradas. Os volumes produzidos são

18 17 acompanhados diariamente e são feitas projeções para acompanhar se será possível cumprir a meta de produção de acordo com o ritmo conseguido. De acordo com as projeções são tomadas decisões operacionais para recuperar a produção. Para manter os equipamentos funcionando com uma boa disponibilidade mecânica é necessária a manutenção. Ela se divide entre manutenção preventiva e manutenção corretiva. A manutenção preventiva é a mais importante, pois, esta aumenta a vida útil dos equipamentos, além de eliminar problemas em sua fase inicial não deixando agravar, tendo a incumbência de cumprir com rigor o programa do fabricante nas trocas de fluídos e elementos filtrantes, assim como outras peças que têm o desgaste em um intervalo de tempo especifico. Já a manutenção corretiva tem a função de solucionar problemas mecânicos, hidráulicos e elétricos que acontecem de forma inesperada. A manutenção preventiva é possível de ser planejada, já a maioria das manutenções corretivas não há como planejar, salvo poucas exceções. A manutenção preventiva é executada de acordo com um plano de manutenção e segue a seguinte seqüência de tempo: preventiva de 10 horas, de 50 horas, de 250 horas, de 500 horas, de 1000 horas, de 2000 horas e preventiva de 3000 horas, voltando ao ciclo inicial, ou seja, a cada intervalo de 250 horas existe uma manutenção que à medida que cresce neste ciclo a manutenção é mais completa em termos de troca de lubrificantes, elementos filtrantes e peças. Na manutenção de 10 horas faz o abastecimento, lubrificação e conferência dos níveis de lubrificantes, limpeza e outras checagens visuais. Para cada manutenção preventiva ou corretiva há a abertura de uma ordem de serviço (OS) que traz a hora de abertura, identificação do equipamento, horímetro, hora de intervenção do mecânico, tempo em que ele ficou aguardando recurso, tempo de trabalho efetivo, serviço executado, peças utilizadas, entre outros detalhes relevantes. A OS é digitada em um banco de dados para gerar relatórios

19 18 estatísticos de tempo de espera, aguardando recurso, tempo de trabalho, de quanto em quanto tempo os problemas são recorrentes, o status da OS, ou seja, se está a concluir ou concluída e o por que. Com base nestas informações há tomadas de decisões quanto à viabilidade de reformas ou não de determinadas peças; busca de soluções mais eficientes entres outros detalhes relevantes que são possíveis de serem detectados. 5.1 Medições, coleta de dados, processamento de dados e disponibilização de informação. As informações coletadas e processadas que geram os indicadores de desempenho são basicamente: data, cliente, tipo de equipamento, frota, atividade, turno, talhão, projeto, volume de árvores por metro cúbico, bitola, nome do operador, horas disponíveis, horímetro inicial e final do equipamento, produção, horas paradas, motivos das paradas; separando-as em motivos mecânicos ou operacionais. Essas informações processadas geram possibilidades de cruzamentos de dados de diversas maneiras, gerando indicadores parametrizados tais como: metro cúbico produzido por hora, tonelada por hora, disponibilidade mecânica, eficiência operacional, entre outros. Este indicador tem uma relação direta com a produção apontando tendências de acordo com o ritmo apresentado. Os motivos de paradas, por exemplo, por meio de um gráfico de Pareto mostram quais os motivos mais impactantes, ou seja, vinte por cento das causas podem representar oitenta por cento dos problemas. Uma vez detectado pode se trabalhar na raiz da causa do problema. A coleta de dados é feita de forma manual pelo encarregado florestal que são processados pelo auxiliar administrativo no escritório local de cada unidade. O operador florestal faz uso de um formulário para preenchimento de informações relevantes tais como: data, talhão, projeto, horímetro inicial e final,

20 19 motivos e tempo de paradas. O encarregado florestal todos os dias faz a medição da produção efetuada nas atividades de derrubada, arraste e traçamento da seguinte forma: para derrubada e arraste, ele conta a quantidade de árvores processadas e multiplica pelo número de árvores por metro cúbico, assim chegase à produção por metro cúbico, exemplo: (1000 árvores x 0,25 árvore/m 3 =250,0 m 3 ). Para a atividade traçamento, a madeira como é disposta em pilha a medição procede da seguinte forma: mede-se altura interna e externa da pilha, a largura e o comprimento, ao multiplicar estas medidas chega-se no volume em estéreo; o resultado é divido pelo fator de empilhamento que se encontra no inventario de pré-corte chegando assim no volume em metro cúbico. Para uma boa medição é preciso que a cada cinco metros de comprimento da pilha quando normal seja medida a altura, se a pilha for irregular deve ser tirada a altura a cada dois metros e meio de comprimento. Nas atividades de carga, transporte e descarga de madeira a produção é computada em toneladas, a medição é feita por meio de balanças. Para carga de madeira em fornos de carbonização, descarga de carvão e expedição de carvão a medida é a quantidade de madeira enfornada em metros cúbicos (já se sabe a quantidade que tem no Box); o carvão é pesado e convertido em metro cúbico. O encarregado preenche os boletins de produção diária e de motivos de paradas com todos os dados da produção e com todos os outros dados relevantes para o entendimento da informação. Estas informações devem chegar ao escritório local até à tarde do primeiro dia após a produção. Acontecem muitos atrasos na entrega, rasuras e falta preenchimento em alguns campos dos boletins de produção diária e de motivos de paradas; portanto, estão sendo criados procedimentos e auditorias para solucionar tais ocorrências. Os boletins diários de produção e de motivos de paradas chegam ao escritório, e o auxiliar administrativo faz a conferência dos mesmos, se não estiver conforme entra em contato com o encarregado para sanar as dúvidas, em

21 20 seguida processa os dados em um sistema atualizando relatórios padrões previamente criados. Após a digitação é feita uma conferência minuciosa pelo auxiliar administrativo por meio de um relatório padrão para verificar se há alguma informação incoerente. Após todo este processo são disponibilizadas informações por meio do envio de relatórios por e impresso enviados para o campo denominado boletim de produção. O relatório enviado para o campo traz informações tais como: a produção por tipo de equipamento, por frota, por dia, por turno e por operador. A produção é acompanhada em seu volume total e quantidade conseguida por hora, também são avaliadas quantas horas foram efetivamente trabalhadas das horas disponíveis, quais os motivos de não ter trabalhado todas as horas programadas. Com isso tem-se o ritmo que projeta quanto será possível produzir até o fim do período. Este boletim deve ser impresso todos os dias e todos os operadores, encarregados, supervisores e gerentes devem ter conhecimento do seu conteúdo tais como: produção, rendimento por hora, ritmo de produção, entre outros; pois, é com base nestes números que as decisões devem ser tomadas. Como há atrasos nas informações às vezes não é possível fazer um bom planejamento, por exemplo: se estiver faltando uns dez dias para acabar o período e se a informação está com cinco dias de defasagem, de repente o ritmo mostrado não é o mesmo dos dias que não se tem informação. Suponhamos que os dias sem informação estão com um ritmo inferior ao conhecido; assim, não terá tempo disponível para reverter a situação, com isso não será possível cumprir a meta do mês. 5.2 Análise das informações captadas Entende-se que processos são mecanismos que transformam dentro de cada operação entradas em saídas, são compostos por arranjos de recursos que

22 21 produzem alguma mistura de produtos e serviços. As operações são compostas por vários processos, que são por sua vez, versões menores da operação maior a que pertence. Desta forma, qualquer operação é constituída de uma coleção de processos interconectados. Assim é um sistema de produção transformando entradas por meio de processos específicos em saídas; ao dividir as saídas pelas entradas é possível se medir a produtividade. Sistemas de informações são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, fundamental para a gestão das operações; pois, com a captura de dados sobre desempenhos estes são avaliados contra determinados padrões, e apóiam a tomada de decisões. É importante que seja estabelecido um sistema adequado de avaliação de desempenho que tem o papel de influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida. Lembrando que é pouco provável que uma única medida de desempenho consiga refletir na totalidade o objetivo do desempenho, deve-se coletar uma variedade de medidas parciais de desempenho, compará-las com alguns padrões que podem ser: padrões históricos, padrões de meta, padrões de desempenho da concorrência e padrões absolutos. Foram feitas algumas entrevistas à luz da teoria sobre medidas de desempenho, considerando o que elas devem conter para serem eficientes. De acordo com os quesitos abaixo foram obtidas as seguintes repostas: Medidas de desempenho devem ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. Todas as medidas de desempenho da empresa estão intrinsecamente ligadas aos resultados das operações, como a empresa vende mais do que o trabalho (colheita, transporte, horas de máquina, manutenção), ou seja, vende

23 22 horas de gestão e para que os resultados sejam satisfatórios se faz necessário existir medidas de desempenho capazes de expressar a realidade da operação. O conhecimento do mercado e dos concorrentes faz com que a empresa busque alternativas como mãos-de-obra qualificadas e novos métodos gerenciais para que possa permanecer nesse mercado globalizado e competitivo. Entretanto, as medidas de desempenho existentes referentes a custos, velocidade e confiabilidade das informações ainda não atendem plenamente, apesar de ocorrer mudanças graduais na qualidade das informações. Medidas de desempenho devem ser simples de entender e de usar. As medidas de desempenho utilizadas na empresa, de certa forma são simples de entender e fácil de usar, embora, quem não conheça o processo das operações com certeza terá dificuldade de entender algumas. No entanto, é necessário treinamento para encarregados e supervisores que apesar de estarem dentro do processo sentem certa dificuldade. Para os gerentes que estão envolvidos nos processos essas medidas são lógicas e há um entendimento razoável. O sistema de informação resume os dados para que os mesmos possam ser avaliados de maneira rápida e objetiva, caso seja necessário, faz-se um aprofundamento das informações no sistema. Essas informações retratam essencialmente a produtividade por hora e horas rodadas por equipamentos. Desta forma os gerentes de contrato conseguem mensurar de forma simples e prática como está o desenvolvimento de seu contrato e conseqüentemente definir ações que possam aumentar a eficiência operacional global do contrato. Medidas de desempenho devem prover retroalimentação em tempo hábil e de forma precisa. As medidas de desempenho utilizadas na empresa têm potencial para prover feedback de forma precisa; entretanto, por não estarem automatizadas,

24 23 podem ocorrer erros entre a coleta de dados e sua digitação, isto gera a necessidade de uma auditoria continua no banco de dados. A freqüência é uma informação com defasagem média de três dias, portanto sem automatização não pode se falar em feedback rápido, pois, ainda é uma prática pouco utilizada uma vez que esta cultura é muito nova na empresa. O formato do feedback às vezes muda de um contrato para o outro, e o seu retorno ocorre parcialmente durante as reuniões semanais nas segundas-feiras e diariamente para os operadores, porém não trazem claramente a eficiência e eficácia, bem como os gargalos e eventuais desarranjos ocorridos no contrato durante a semana. As medidas de desempenho devem ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros. Na empresa essas medidas controlam itens parametrizadas tais como: rendimento por hora (m 3 /h), horas trabalhadas por dia, horas paradas, consumo de combustível por hora e produção por dia. A produção por dia gera projeções de acordo com o acumulado e os dias restantes do período a ser trabalhado (o mês), entre outros. Medidas de desempenho devem refletir o processo de negócio envolvido de forma que cliente e fornecedor participem da definição. Na empresa em questão por refletir o processo da operação, as medidas de desempenho estão alinhadas às necessidades de acompanhamento do cliente. Se for vendido o serviço de colheita, por exemplo, em m 3, tonelada ou por hora, automaticamente as medidas estarão ligadas a estes itens e há participação do cliente via cobrança de resultados tais como: volume necessário de horas máquinas ou de volume de madeira colhida e transportada.

25 24 Medidas de desempenho devem referir-se a metas específicas. Na empresa pesquisada as metas são específicas para cada atividade de acordo com o volume da floresta, a bitola da madeira a ser traçada, de acordo com o equipamento que está fazendo o serviço e experiência do operador. As metas estabelecidas pelos clientes são balizadores das ações de produção e indicadores que ajudam a visualizar qual o ritmo necessário para alcançar a meta. Estas metas são fundamentais para programação de compra, logística, pessoal e outras. Medidas de desempenho devem pertencer a um ciclo fechado completo de controle, ou seja, deve haver um controle dos processos do início ao fim. De acordo com a pesquisa, na operação pode-se dizer que há um ciclo fechado e completo de controle, pois, controla o tempo que se gastou para produzir, quanto produziu, quanto tempo ficou parado e por que. Entretanto, nas atividades suportes a operação tais como: recursos humanos, segurança, administração não há medidas de desempenho precisas para medir sua eficiência. Os processos existentes são na maioria das vezes estabelecidos em consenso entre as partes envolvidas e sem existência de formalidade, fatos que proporcionam dúvidas sobre o caminho a seguir. Isso pode gerar informações questionáveis sobre os desempenhos existentes. Medidas de desempenho devem ser claramente definidas. Segundo respostas às entrevistas a definição das medidas de desempenho na empresa é clara e elas têm impacto visual, uma vez que, provocam reflexão do que está bom ou ruim com base em um quadro de bordo disposto no formato gestão à vista. Apesar de essas medidas terem sido

26 25 claramente definidas não são visualizadas em todos os níveis da pirâmide. As medidas financeiras, bem como as operacionais ainda estão em processo de validação por uma equipe contratada especificamente para análise de processos. Medidas de desempenho devem focar em melhoramentos. Essas medidas são criadas para acompanhar todos os processos de produção, com o intuito de conseguir cumprir as metas e melhorar o desempenho. Se um operador consegue aproveitar oitenta por cento do seu tempo disponível e tem um rendimento X por hora, busca-se observar dentro da mesma situação por que o outro operador não consegue e o quê pode ser feito para que ele tenha o mesmo desempenho; além de mostrar que é possível às vezes fazer mais do que a meta estipulada. Os índices existentes ajudam a promover melhorias, pois sua simplicidade mostra claramente o status das operações. Medidas de desempenho devem manter seu significado ao longo do tempo. Os índices existentes conseguem manter seu significado ao longo do tempo, pois é referência padrão em relação à produtividade. Com o tempo ocorrem o melhoramento e amadurecimento do entendimento desses indicadores, mas, não mudanças. Medidas de desempenho devem ter um propósito especifico e definido. Na empresa pesquisada há um propósito especifico e definido para as medidas de desempenho. Estas medidas têm o propósito de acompanhar o cumprimento das metas e focar em melhoria do processo com objetivo de serem mais eficientes atingindo a produção e rentabilidade dentro do que foi planejado.

27 26 Medidas de desempenho precisam ser baseadas em fórmulas e base de dados explícitos. Através dos resultados obtidos por meio das entrevistas junto aos colaboradores da empresa, conclui-se que as medidas de desempenho utilizadas baseiam-se em fórmulas, por exemplo, quantas horas foram de fato trabalhadas das horas disponíveis do dia ou do mês, aqui você encontra a eficiência; quantos m 3 /h foram possíveis derrubar, arrastar ou traçar. As medidas baseiam em uma razão entre a saída pela entrada. Medidas de desempenho devem empregar razões mais que valores absolutos, ou seja, devem visar à apuração do conjunto dos resultados. A empresa busca ter medidas de desempenho capazes de refletir mais do que um resultado, os índices existentes refletem em sua maioria o resultado de um conjunto de situações. São exemplos: um índice de m³/h de feller. Seu reflexo pode demonstrar se a floresta ou o equipamento estão bons ou ruins, podendo ainda ser avaliado a relação máquina versus operador; ao acompanhar horas rodadas por dia e rendimento m 3 /h é possível visualizar toda a operação de colheita, ou seja, se está dentro ou abaixo da meta estipulada. Entende-se que se as metas de horas rodadas e de rendimento forem alcançadas é sinal que não houve problemas durante o processo. Medidas de desempenho devem refletir tendências mais que situações estáticas. As medidas de desempenho utilizadas na empresa em estudo refletem as tendências de melhoria ou piora dos processos e de seus resultados ao longo do

28 27 mês e do ano, refletem tendências que servem para os gerentes de operações como um farol, mostrando o caminho a ser percorrido. Medidas de desempenho devem ser objetivas e não opinativas. As medidas de desempenho utilizadas pela empresa não baseiam em opinião particular, mas no resultado de um cálculo. Estes índices existentes são objetivos, pois retratam o resultado das operações realizadas. Medidas de desempenho devem ser mais globais que localizadas. Conforme as respostas dos entrevistados, a empresa busca criar medidas que mesmo um único indicador específico tenha capacidade de refletir o máximo de informação possível sobre a produção, ou seja, procura-se englobar mais do que focar em apenas um detalhe, em alguns aspectos são localizadas para no final, serem mais globalizadas. De acordo com cada quesito referente a medidas de desempenho os entrevistados conceituaram qual o grau de atendimento destes atualmente na empresa, chegando-se a uma média de sessenta e seis por cento. Pode-se ir um pouco mais além e dizer que a ausência do uso de teoria adequada na criação das medidas em questão podem ser a causa das mesmas não atenderem cem por cento aos quesitos questionados. 6 CONCLUSÃO A empresa estudada possui uma cadeia hierárquica bem resumida gerando vantagem de ser mais ágil nas tomadas de decisões; mas, pensando em melhorar os processos de gestão contratou duas empresas de consultoria, uma voltada para a área de recursos humanos e a outra para gestão da produção, com o objetivo de reestruturar seus processos.

29 28 As informações sobre colheitas, ou seja, a produção realizada no dia, atualmente é coletada de forma manual, e após processadas geram os indicadores de desempenho. São basicamente: data, cliente, tipo de equipamento, frota, atividade, turno, talhão, projeto, volume de árvores por metro cúbico, bitola, nome do operador, horas disponíveis, horímetro inicial e final do equipamento, produção, horas paradas, motivos das paradas, separandoas em motivos mecânicos ou operacionais. Após processadas geram possibilidades de cruzamentos de dados de diversas maneiras, gerando indicadores parametrizados tais como: metro cúbico produzido por hora, tonelada por hora, disponibilidade mecânica, eficiência operacional, entre outros. Estes indicadores têm uma relação direta com a produção apontando tendências de acordo com o ritmo apresentado. Os motivos de paradas, por exemplo, mostram quais os motivos mais impactantes. A medição do desempenho é o ato de quantificar ação que leva ao desempenho que é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas ações têm. Então: medição de desempenho quantifica a eficiência e eficácia das ações tomadas por uma operação; medidas de desempenho são métricas usadas para quantificar eficiência e eficácia das ações; já um sistema de medição de desempenho é um conjunto coeso de métricas utilizadas para quantificar tanto a medição quanto as medidas de desempenho, a eficiência e eficácia das ações. Percebeu-se que são muitas atividades acontecendo ao mesmo tempo e que sem um sistema de avaliação e medição de desempenho muito bem definido conforme exposto no referencial teórico não é possível fazer uma boa gestão da produção. A forma de aferir se os processos são executados de forma eficiente e se os resultados são eficazes, se dá através de indicadores de desempenho. É percebido também que a referida empresa demonstra uso e domínio de indicadores técnicos, mas, não se fala em indicadores de custos, de segurança, de qualidade e de confiabilidade. Percebe-se que há falhas nas coletas de dados e

30 29 atrasos nas informações gerando defasagem média de três dias; além disso, devido à coleta de dados ser feita de forma manual podem ocorrer falta de preenchimento de alguns campos específicos nos formulários e erro na digitação tornando o processamento de dados mais demorado e questionável. Enfim, este trabalho sem querer esgotar o assunto que é muito amplo, cumpriu o seu objetivo que foi compreender como funciona na prática a gestão e controle da produção, especificamente no que diz respeito às medidas e avaliação de desempenho, em uma empresa do ramo de colheita mecanizada de eucalipto, como se mede a eficiência e eficácia dos processos, confrontando com a teoria estudada no curso de administração, com o objetivo de integrar conhecimento prático e teórico. 7 SUGESTÕES Como comentado a grande dificuldade na gestão das pessoas, gestão de tempo e gestão nos processos surge à necessidade de uma gestão integrada e dinâmica com capacidade de gerar sinergias e fazer com que o conhecimento flua de forma sistêmica e eficiente. Com base nestas premissas torna-se necessário a implantação de um sistema de informação integrado, capaz de integrar todos os processos que envolvem os setores: financeiro, compras, almoxarifado, RH, Planejamento, Operação e Manutenção de modo que haja um padrão com garantia de qualidade e segurança nas informações para tomada de decisões. Especificamente para a coleta de dados é imprescindível que seja automatizado para garantir mais rapidez e garantia de que as informações espelham a realidade ocorrida na operação. A sugestão é que a empresa faça um estudo da viabilidade econômica de adquirir um ERP Enterprise Resource Planning ou em português Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais. O ERP é uma categoria de Sistema de Informação que visa integrar e padronizar

31 30 os processos internos às relações externas da organização envolvendo transações com fornecedores, parceiros e clientes. Tem o propósito de aperfeiçoar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a forma de observar os componentes da estrutura organizacional que agregam valor no serviço ou no produto ofertado ao cliente. Envolve as chamadas atividades primárias (marketing, logística e operações, entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura da empresa). Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. O objetivo básico do ERP não é colocar o software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. O ERP é um Sistema de Informação integrado, adquirido na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa. Busca atender requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio, obtidos através da experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados. Desse modo, os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produção, finanças, materiais e vendas, entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gestão de indústrias, hoje atendem às mais diversas áreas evolvendo gestão pública, hospitais e instituições bancárias. Como justificativa à proposta, fica fundamentado na necessidade de melhor gerenciamento das informações da empresa em questão, que hoje se encontram de forma despadronizada, sem integração e até mesmo pela ausência de alguns controles o que resultam na perda de informações; sobretudo, na falta

32 31 de segurança (confiabilidade) das informações para tomada de decisões. As inovações tecnológicas referem-se ao desenvolvimento pelos seres humanos, de novas formas de resolver problemas e de fazer as coisas que julgam necessárias; como é da natureza humana o desenvolvimento contínuo, faz-se necessário tal inovação na referida empresa para que ela possa continuar seu crescimento com sustentabilidade e com visão ampliada do futuro por meio da gestão do conhecimento. 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORREA, H. L; CORREA, C. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Atlas, GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.3, p.20-29, maio/jun JACOBS, R. F. Administração da Produção e Operações O Essencial. Porto Alegre: Bookman, LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber. Belo Horizonte: Editora UFMG, 1999, p.340. NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design, In: CORREA, H. L; CORREA, C. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Atlas, NIGEL SLAK, STUART CHAMBERS E ROBERT JOHNSTON - Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009 (Tradução Henrique Luiz Corrêa)

33 32 OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, ANEXOS ANEXO A BOLETIM DIÁRIO DOS EQUIPAMENTOS

34 33

35 ANEXO B MOTIVOS DE PARADA 34

36 ANEXO C QUADRO DE BORDO HORAS RODADAS POR DIA E RENDIMENTO M3/HR 35