FUNDAÇÃO DOM CABRAL. São Paulo, 06/12/2011 CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO

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1 FUNDAÇÃO DOM CABRAL CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO São Paulo, 06/12/2011 Open Innovation: as empresas brasileiras estão prontas para o jeito mais inovador de fazer inovação? O último encontro do ano coroou o intenso trabalho feito no Centro de Referência da Inovação durante o ano de 2011 com um tema importante no cenário atual da inovação no Brasil e no mundo: Open Innovation. Inovação Aberta, Inovação Colaborativa ou Open Innovation, seja qual for o nome que se dá, é um dos grandes desafios para as empresas atualmente, que sabem da importância da prática mas ainda têm algumas reticências em aplicar. Para falar sobre o tema, o CRI trouxe para a conversa duas referencias no assunto: a parceira Strategos, com uma apresentação do diretor Miguel Duarte, e o professor da Kellog Institute, Mohanbir Sawhney, em videoconferência. Como não se faz inovação aberta sem uma rede de relacionamentos e troca de experiências, o encontro também adotou as Comunidades de Prática, já consagradas no CRI. As duas Práticas do dia trouxeram à roda questões sobre como a inovação aberta é vista e praticada dentro das empresas participantes. O dia também foi marcado pela apresentação de dois casos de inovação. A Vale trouxe a visão de como pesquisa e desenvolvimento acontecem dentro da empresa e apresentou os Centros de Tecnologia, de Pesquisa, de Excelência e Logística, entre outros. O Bradesco é o novo parceiro da Fundação Dom Cabral, que desde novembro nomeia o Núcleo Bradesco de Inovação. Como novo membro do CRI, participaram do encontro e apresentaram o seu caso de inovação colaborativa, o projeto do Débito Direto Autorizado. Os dois casos de inovação estão sendo redigidos e serão entregues na próxima oportunidade para todos os participantes. Além do Bradesco, o CRI deu as boas vindas a mais um novo associado, a Whirlpool, que participará do grupo já formado em São Paulo e do grupo que se formará em São Carlos, SP. Essa é uma das novidades que chegarão junto com o ano de 2012: dois novos CRIs se formarão, um em São Carlos e outro no Sul, abrangendo os estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O Centro de Referência da Inovação é uma prática da Fundação Dom Cabral que vem ganhando escala e importância como comunidade de prática e troca e, por isso, se expande para novos lugares e empresas no Brasil. Outra novidade, que já foi implementada em 2011, no mês de novembro, é o encontro dos CEOs das empresas participantes. Estiveram presentes neste primeiro encontro os CEOs da ABDI, Bunge, Embrapa, Faber Castell, Fleury,

2 Johnson&Johnson e O Boticário, além do convidado especial, Dr. Ozires Silva. Foi uma oportunidade de debater a importância da inovação dentro das empresas e reforçar a valorização que os líderes devem dar para a cultura, o clima, os talentos e os projetos de inovação. Também foi ressaltada a participação dos gestores de cada empresa nos encontros bimestrais do CRI, discutindo as experiências, trocando ideias e levando de volta essa impacto positivo para dentro das organizações. colaboração entre as áreas internas que deveriam estar envolvidas. Algumas empresas admitiram ser mais fácil fazer inovação junto a um fornecedor do que com outras áreas da mesma organização. Comunidade de prática Os participantes do CRI foram provocados a responder sobre inovação aberta em suas empresas: - A sua empresa acredita que a gestão aberta de inovação é uma boa alternativa? Até que ponto a sua empresa deve abrir o processo de inovação? A inovação aberta utilizando as universidades como colaboradoras ainda é vista no Brasil com dificuldade. Há quem precise buscar instituições acadêmicas no exterior porque não encontra alguma a altura do seu projeto no Brasil. Já a inovação aberta feita com os consumidores é um processo mais complexo, que poucas empresas têm o domínio ou o interesse em fazer. O retorno da prática e a opinião dos participantes sobre o comportamento e as crenças das empresas das quais eles fazem parte veio ao encontro do resultado de uma pesquisa realizada com 13 empresas do CRI. Reunidos em grupos com representantes de empresas diversas, os participantes chegaram à conclusão de que acreditam sim que a inovação aberta é uma boa alternativa. Existem muitas informações dentro e fora das empresas que precisam ser melhor aproveitadas, o que não seria possível sem a gestão aberta. No entanto, até que ponto o processo pode ser aberto ou não, segundo os grupos, depende da empresa, do tipo de negócio, do setor, da indústria. O processo de inovação aberta é muito rico, no entanto, precisa ser melhor explorado. Algumas empresas ainda não conseguem praticar a abertura e Na pesquisa, a importância da cooperação na estratégia de inovação foi considerada alta por 62% dos respondentes. 85% das empresas teve resultados positivos com parcerias, compatíveis com as expectativas, enquanto 15% disseram terem tido resultados abaixo das expectativas. As principais barreiras à cooperação estão em: Cultura Organizacional (69,23%); Não cumprimento de prazos e objetivos por parte dos parceiros (46,15%); Rigidez organizacional (38,46%), Falta de confiança no parceiro (38,46%); Risco econômico excessivo (30,77%) e Ausência de equipe especializada para interagir com o mercado (30,77%).

3 Os principais parceiros para a cooperação são os fornecedores (64,2%), os clientes (45,9%), as universidades (31,3%) e empresas de consultoria (30,9%). Ao lançar um olhar para a literatura e para as empresas que o Núcleo de Inovação da FDC vem acompanhando ao longo de anos, distinguiu-se 4 etapas do processo de inovação. 1. Ideação geração de ideias 2. Pesquisa 3. Desenvolvimento 4. Comercialização lançamento no mercado radical é justamente aquele em que há menos interação com o mercado. Ou seja, pode-se deduzir que as empresas pesquisadas realizam, de forma aberta, mais inovação incremental do que de ruptura. A pesquisa questionou então o estágio do processo de inovação (entre os citados) em que a empresa mais busca parcerias. A fase de desenvolvimento foi a que liderou, com 53,85% das respostas. Em seguida veio a pesquisa, com 38,46% e a geração de ideias, com 7,69%. A fase de lançamento de produtos não obteve nenhuma resposta. Estes últimos números da pesquisa foram comparados aos resultados da pesquisa feita no seminário de inovação aberta, com 72 empresas. Nesta, foram considerados dois fluxos de conhecimento e tecnologia para a inovação aberta. No primeiro, de fora para dentro, o mercado interfere positivamente no processo de inovação. No segundo, de dentro para fora, o conhecimento ou a tecnologia gerada pela empresa durante o processo de inovação, que não tenha aderência estratégica com o seu core business, pode ser passado para fora (em comercialização ou licenciamento) para gerar mais recursos para o próprio ciclo de inovação. Nos dois modelos de fluxo, a maior parte das empresas utilizou parcerias na fase de desenvolvimento. No fluxo de fora para dentro o segundo lugar ficou com a ideação e no fluxo de dentro para fora o segundo lugar foi para a comercialização. Em ambos os casos, a fase de pesquisa ficou em último lugar, indicando que a fase em que é mais necessário o investimento em fundamentos que promovam a inovação Strategos A criação de uma plataforma de Open Innovation Com parceiros em todo o mundo, a Strategos atua no Brasil em algumas das empresas mais inovadoras do mercado, como a Whirlpool, Fiat, Embraco, Embraer, Faber Castell e Vale. O que a Strategos procura trabalhar nessas empresas são mecanismos que consigam criar plataformas de diferenciação. O grande desafio para Miguel Duarte, Diretor da Strategos, é atuar junto a

4 empresas que estão há muitos anos no mercado e modificar seu mind set de forma a descobrirem o seu potencial inovador. Para isso, a empresa precisa, principalmente, ter abertura para adotar ideias vindas do universo exterior a ela. As empresas mais inovadoras criam plataformas para inovadores externos, envolvem os consumidores no processo de inovação, vêem todos os stakeholders como potenciais parceiros, recorrem a multidões para resolver seus problemas e percorrem o mundo à procura de novas ideias. Mas como as empresas podem sistematizar a prática de inovação aberta? Como colocar as ideias internas e externas dentro de um grande funil para, no fim, atingir o seu mercado atual ou mesmo novos mercados? Para ajudar a responder a esta inquietação, a Strategos desenvolveu um framework com os componentes da inovação aberta. O Componente Estratégico trabalha com a rede de valor e o modelo de parceria, enquanto o Componente Operacional trabalha o modelo de governança e o modelo de relacionamento. Há ainda um terceiro componente que é a Missão da Open Innovation, que guiará todos frames do modelo. Para elaborar o framework, o projeto de inovação aberta precisa seguir um plano em três etapas. A Etapa I consiste numa análise do contexto interno e externo, a Etapa II é o desenho das componentes estratégicas e operacionais do modelo e a Etapa III é a ativação da prática, com piloto, teste e integração total. Para detectar a missão da Open Innovation é preciso saber exatamente os objetivos propostos para o projeto. Se um dos objetivos é aumentar o nível de abertura do modelo de inovação para maximizar resultados, é importante entender a relação entre o nível de sistematização da inovação (cultura, abrangência, sistematização, práticas) e o nível de abertura do modelo (fluxo de ideias, relações com entidades externas, sistematização, cultura). A Open Innovation deverá ser balizada pelo enquadramento estratégico definido para o modelo de negócio da empresa e pelo papel que a inovação desempenha nesse modelo de negócio. Dentro do Componente Estratégico está a Rede de Valor. Antes de mais nada, a organização precisa identificar os seus principais Value Drivers. E, em seguida, quem são os stakeholders externos que fazem parte do ecossistema da empresa e que podem influenciar os value drivers. Também fazem parte do Componente Estratégico os Modelos de Parceria. Sendo três os principais: a Procura de Soluções são desafios para resolver um problema específico através da geração de ideias e conceitos que podem pedir uma prova de resultado; o Projeto Colaborativo tem a troca mútua de recursos através de cotrabalho em fases como P&D; Network é o projeto colaborativo com a troca mútua de recursos entre as diferentes entidades presentes na rede e onde vários projetos podem ser executados em paralelo. No Componente Operacional encontra-se o Modelo de Relacionamento. Há vários modelos possíveis e não há um modelo que, sozinho, seja possível para todas as empresas. Para cada modelo, um

5 processo e um relacionamento diferentes. Entre alguns exemplos estão o modelo Procura de soluções em que o processo se inicia com a definição do problema, logo ele é comunicado aos solucionadores, para então haver uma geração e recolhimento de ideias, uma análise e seleção das opções e, por fim a implementação. Já o Projeto colaborativo começa com a seleção do parceiro, surgem as contribuições, que contam com suporte operacional para serem executadas, então ocorre a distribuição de valor e, enfim, a implementação. Importante, em qualquer modelo de relacionamento é identificar cada um das etapas do processo, identificar responsabilidades e tarefas, esclarecer outputs esperados, criar e desenvolver ferramentas, selecionar métricas de resultados e identificar fatores críticos de sucesso. Os pontos mais relevantes deste estudo do processo de inovação aberta são: - Open Innovation permite atingir resultados que a empresa individualmente não conseguiria atingir; - Como qualquer prática, necessita de uma sistematização a ser desenvolvida dentro das organizações; - É necesseario um alinhamento da Open Innovation com as práticas e estratégias da empresa; - A Open Innovation assume diferentes formas em diferentes organizações; - O envolvimento da alta gestão é essencial: é necessário visão, suporte e objetivos vindos da direção. Collaborative Innovation in a Networked World passo da inovação hoje acelerou, produtos e serviços estão mais complexos e requerem habilidades e tecnologias diversificadas. A inovação deixou de ser circunscrita ao local e tornou-se global, com ênfase especial no mercados emergentes. Nesse contexto, os riscos e custos de se praticar inovação fechada aumentaram. Afinal, existem mais ideias e pessoas brilhantes do lado de fora da empresa do que ela jamais conseguiria ter dentro. A maior parte do conhecimento hoje é construída socialmente, em comunidade. E existem muitas maneiras, infraestruturas e tecnologias para alcançar e estender o novo conhecimento. Para Sawhney, Inovação Colaborativa seria uma abordagem de inovação focada no externo, atrelada à criatividade e ao conhecimento de contribuintes externos que podem aumentar e melhorar os resultados da inovação. Os princípios da inovação colaborativa: - Criação conjunta e busca por ideias na comunidade; - Valorizar o Cérebro global - Criação com conhecimento social - Divisão do trabalho entre os participantes especialistas em cada área - Novos intermediários para conectar quem busca e quem soluciona em inovação - Modelos de apropriação de valor não tradicionais O professor propõe três diferentes níveis de inovação colaborativa: O professor titular da Kellog Institute na área de marketing e inovação, Mohan Sawhney, acredita que a inovação colaborativa é o futuro do mundo conectado em que vivemos hoje. O antigo paradigma da inovação requeria especialistas internos às empresas, estudando uma inovação que tinha seu escopo estritamente ligado à P&D. Mas o

6 A Costumer Co-creation é uma maneira de utilizar a criatividade e o conhecimento dos consumidores para encontrar, desenhar e desenvolver novas ofertas, recompensando-os social e economicamente por suas contribuições. Os consumidores podem colaborar com a geração de ideias, o design do produto, a fase de testes, as campanhas publicitárias e de marketing e o suporte. Alguns exemplos: a Starbucks conta com clientes para dar ideias de novas bebidas e promove discussões entre eles sobre a validade das sugestões; o McDonalds na Alemanha criou um concurso para que os clientes criem novos sanduíches a partir de determinados ingredientes; a Kraft Foods criou uma comunidade de pessoas (clientes comuns, que se inscrevem por conta própria) para serem as primeiras a testarem novos produtos; o site Pop Tent estimula as pessoas a criarem comerciais para marcas famosas e depois premia e veicula os melhores. Mas, para que a cocriação com os consumidores realmente funcione é necessário que a empresa seja capaz de abrir sua mente para as colocações dos clientes, escolha os clientes certos para colaborar, crie plataformas e ferramentas para a colaboração, dê incentivos em troca, garante que a colaboração seja, de alguma forma utilizada e administre apropriadamente os direitos intelectuais da criação. O Innovation Ecosystems é uma rede de atores externos à empresa, incluindo clientes, parceiros, fornecedores, pesquisadores, instituições e academias de pesquisa, que colaboram com iniciativas inovadoras. Essa rede pode ser aberta ou fechada, centrada na empresa ou centrada na comunidade. Um bom exemplo é praticado pela IBM, em sessões globais de brainstorming realizadas na intranet por um período determinado de 72 horas. Os participantes colocam ideias e boas práticas, comentam, refinam e classificam as melhores sugestões para implementação. Os modelos de ecossistemas são definidos pelo espaço da inovação emergente ou estruturado e pelo líder da rede centrado na empresa ou na comunidade. O modelo Orquestra explora as oportunidades do mercado em uma arquitetura explícita de inovação. São processos e infraestrutura de inovação altamente organizados e controlados, sendo que a propriedade intelectual é severamente controlada. Um exemplo desses sistema são é o controle de desenvolvimento de aplicativos para a Apple. O modelo do Bazar Criativo descreve um contexto em que empresas líderes de mercado buscam inovação num bazar global de novas ideias, produtos e tecnologias. Ao comprar a ideia semipronta, a empresa trabalha nela até que esteja a ponto de entrar no mercado. A P&G gera mais de 50% de suas inovações através desse modelo. Os ecossistemas de inovação têm limitações como o alcance e o campo de visão limitados à rede composta. As empresas precisam alcançar os colaboradores no momento certo do processo de inovação e algumas ideias desenvolvidas por parceiros da rede podem não atingir o ponto de maturação para o mercado. A Mediated Innovation conta com agentes terceiros que funcionam como intermediários fazendo conexões entre as companhias e os inovadores e acrescentando valor às ideias antes que elas passem do inovador para a empresa. A empresa InnoCentive é uma das que fazem esse papel, intermediando entre quem busca por inovação e quem soluciona problemas usando inovação. Um dos maiores valores do papel dos intermediários é encontrar soluções onde não seria óbvio num primeiro momento. Preparar a organização para a inovação colaborativa é importante: superar a síndrome do não fui eu quem inventou, aceitando que a empresa não detêm toda a expertise do mercado; comunicar-se dentro da empresa,

7 valorizar stakeholders internos e enfatizar a importância dos esforços internos para complementar a inovação; criar novos papéis responsáveis por interagir com os membros da rede e facilitar o processo. A inovação colaborativa reconhece o poder da conexão com atores externos para melhorar e ampliar a eficiência e efetividade da inovação e das iniciativas de crescimento. Mas para realizar inovação colaborativa e realmente alcançar todas as promessas feitas por esse modelo, é fundamental que as empresas tenham a mente aberta e a habilidade de deixar crescer. Comunidade de prática 2 O Funil da Inovação Dentro do contexto da gestão da inovação, foram identificados quatro modelos de interação com o ambiente externo: - Closed Innovation - Innovation Seeker - Innovation Provider - Open Innovation Durante a troca de experiências, algumas dúvidas surgiram. Enquanto muitas empresas acreditavam estar praticando Open Innovation, estavam na realidade (de acordo com o modelo proposto para esta dinâmica) sendo seekers ou providers. As empresas estão, sim, se familiarizando com o conceito de Open Innovation e internalizando-o nos seus processos inovativos. No entanto, em alguns casos ele ainda é mal aplicado ou mal interpretado. A discussão em torno do assunto pode render muito mais ainda. E vai, aos poucos, esclarecendo e sedimentando modelos, processos, métodos e formatos em cada empresa que abrir seu mind set para este inovador jeito de fazer inovação. Nos encontramos em 2012! O primeiro encontro do ano já está marcado, anote na sua agenda: 06 de março de Na segunda parte da comunidade de prática, os grupos de representantes das empresas foram convidados a posicionar a sua empresa conforme os modelos acima, dentro do funil da inovação: Ideação, Pesquisa, Desenvolvimento e Comercialização.