MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE KOTTER.

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1 FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE KOTTER. THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES Recife 2011

2 THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE KOTTER. Dissertação apresentada ao centro de pesquisa e pós graduação em administração da faculdade boa viagem,como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial. Orientadora: Prof.ª Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, PH.D RECIFE 2011

3 Agradecimentos Aos que participaram deste estudo de uma forma especial. A minha mãe Tereza Suassuna que custeou esse curso, minha esposa Mariana que sempre me apoiou nessa jornada, a minha filha Marina que chegou para dá mais sentindo à nossas vidas. Aos funcionários e amigos da Santher que sempre me auxiliaram e contribuíram durante o processo de conseguir informações sobre o tema, a Antônio Werneck ex- presidente dessa empresa e facilitador do processo de estudo a Fernando Silveira Filho, diretor da unidade Professional que me orientou bastante na busca e compreensão das informações. A todos os professores do curso e em Especial a minha orientadora Sonia Caldo que com sua sapiência, dedicação e acolhimento conseguiu me ajudar de uma forma especial na conclusão desse projeto.

4 Resumo Este trabalho tem por objetivo avaliar a eficácia da gestão do processo de mudança organizacional e estrutural de uma empresa familiar brasileira do segmento de papel e celulose. Essa organização está passando por uma fase de grandes mudanças, crescimento, progresso e busca de maior profissionalização. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de campo e uma análise qualitativa, comparando os dados levantados com os conceitos identificados na literatura. Os dados foram coletados através de entrevistas formais e informais, análises de documentos da empresa no período de Agosto de 2009 à Março de 2010 e pesquisa Survey. O estudo verifica como o processo de mudança organizacional da empresa estudada foi bem sucedido e, também o avalia à luz do modelo proposto por John P. Kotter para a implementação eficaz de mudanças nas organizações, comparando os oito passos propostos pelo autor com o ocorrido na empresa. A avaliação do processo de mudança levou a constatação de que, ele teve sucesso, apesar de encontrarmos ainda algumas lacunas dentro dos passos. O resultado da pesquisa sugere aplicabilidade do modelo de Kotter, já que evidencia que diversos passos apontados foram seguidos.

5 Abstract Lopes, Thiago Suassuna Quintas; Organizational Change in a Brazilian Familiar Company: a case study Considering the model by John.P.Kotter Recife, p. Dissertation Departamento de Administração, Faculdade Boa Viagem This essay aims to make an assessment regarding the management of the organizational change process and its effectiveness within a Brazilian familiar company. The object of this study is a paper company that is going through a succession period and is in search of improving its professional profile. In order to achieve this goal, a field research and a quality analysis were realized, comparing the data obtained and the concepts identified in a selected literature. Data was collected through informal interviews, analysis of the company s documents and as a participant observer, from August 2009 to March This study evaluates if the organizational change process has succeeded or not, also considering the model proposed by John P. Kotter for the efficient deployment of changes in organizations, comparing the eight-stage change process proposed by the author to what actually occurred in the company. The analysis of the change process led us to the conclusion that it was successful. The result of this research suggests that the eight-stage change process is applicable to the situation studied since it make

6 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO: Objetivo Geral Objetivo específico 9 1.3Justificativas Justificativas Práticas Justificativas Teóricas Motivação para a pesquisa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Estabelecimento de um senso de urgência Criação de uma coalizão administrativa Desenvolvimento de uma visão e estratégia Comunicação da visão da mudança Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes Realização de conquistas a curto prazo Consolidação e ganhos de produção de mais mudança Estabelecimento de novos métodos na cultura METODOLOGIA Delineamento da pesquisa População e Amostra Instrumentação das variáveis Coleta de Dados Instrumento Processo de Coleta Limites e Limitações ANÁLISE E DISCUSSÃO Apresentação e Análise dos dados Estabelecimento de um senso de urgência Criação de uma coalizão administrativa Desenvolvimento de uma visão e estratégia Comunicação da visão da mudança Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes Realização de conquistas a curto prazo Consolidação e ganhos de produção de mais mudança Estabelecimento de novos métodos na cultura CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 65

7 Palavras Chave Mudança Organizacional, Gestão da Mudança, Estudo de Caso. INTRODUÇÃO Este capítulo abordará a contextualização da pergunta de pesquisa, bem como os objetivos geral e específicos e as justificativas práticas e teóricas. Vivemos em uma sociedade de organizações, cada vez mais globalizada. A fantástica velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas no começo desse século, impulsionaram as empresas a se adaptarem cada vez mais rápido às novas tendências. A economia globalizada significa que a concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O acesso às informações ficou mais fácil, principalmente graças ao surgimento e evolução da internet, o que gabaritou o consumidor a escolher exatamente aquilo que procura nas melhores condições possíveis (Wood jr, 2009). A globalização faz com que a competição entre as organizações se acirre e as force a serem cada vez mais criativas, inventivas e continuamente em mutação. O aumento da competitividade também significa que as organizações já estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais que desenvolvem novos produtos e serviços, quanto das pequenas e empreendedoras empresas que surgem com ofertas inovadoras (Motta 1998). A mudança nas organizações é tão mais presente quanto mais competitivo é o ambiente. Consumidores tornam-se mais exigentes, mais competidores aparecem, o ciclo de vida dos produtos reduz-se e, por conseqüência, a velocidade e a capacidade de adaptação tornam-se fatores determinantes para a sobrevivência da organização (Wood jr, 2009). Na mesma linha, Rondeau (1999) salienta que, aliando eficiência e eficácia, mesmo as grandes empresas buscam se aprimorar e criar um diferencial competitivo, através de excelência de padrões e processos, com impacto direto na melhoria contínua de qualidade e

8 serviços, diferentemente do que ocorria antes, devido à força e exclusividade que possuíam. As organizações têm duas opções: ser vítima da mudança ou conduzi-la em seu benefício. Ser vítima significa quase que a fatalidade da empresa, uma vez que, de modo geral, empresas acomodadas ou resistentes, que esperam até o último momento para introduzir mudanças e só aceitam aquelas indispensáveis à sua sobrevivência tendem a não evoluir na velocidade que o mercado impõe (Motta, 1999). Na perspectiva proativa em busca de benefícios, as organizações procuram reinventar-se, criar novas orientações corporativas, buscar novas formas de competir, desenvolver parcerias e cooperações com concorrentes, até mesmo lançando mão de outras medidas ainda não imaginadas (Mariotte, 1996). Várias abordagens podem ser utilizadas para entender e conduzir as mudanças. Basil e Cook (1974), por exemplo, consideram que os principais elementos da mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o número de casos e atitudes proativas. Já Harari (1991) critica a adoção de planos que se apóiam em modas passageiras. Para ele, a mudança organizacional deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princípio de melhoria contínua. Para Herzog (1991), por sua vez, mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas de recursos e tecnologias. Apesar da existência de várias abordagens, a que inspirou a mudança aqui analisada foi o modelo de Kotter (1997). O modelo de Kotter (1997) será utilizado como marco teórico central deste trabalho. Em seu modelo estruturado de oito passos, Kotter (1997) mostra em detalhes as diversas fases que uma mudança organizacional bem sucedida deve cumprir. A escolha se justifica por ter sido o mesmo inspirador da mudança e por sua pertinência teórica, amplamente reconhecida. O caso focado neste trabalho, e brevemente descrito a seguir, é um case de sucesso. A mudança analisada ocorreu na Santher, uma organização do segmento de papel e celulose. De uma empresa pequena voltada para atender

9 apenas a um nicho específico de mercado, transformou-se em uma das maiores fabricantes de papel tixue do país. Foi necessário passar por grandes mudanças e transformações para sair de uma situação de falta de dinheiro e endividamento alto, para uma situação de conforto, estabilidade financeira e ganho de mercado. Assim, a pergunta de pesquisa deste trabalho é: Até que ponto a mudança na Santher seguiu o modelo dos oito passos de Kotter? Objetivo Geral: Em consonância com a pergunta de pesquisa central do trabalho, o objetivo geral consiste em Verificar até que ponto a mudança na Santher seguiu o modelo dos oito passos de Kotter Objetivos Específicos Por se tratar da análise de uma situação, à luz de um modelo em particular, os objetivos específicos são determinados pelo próprio modelo. Assim, cada objetivo dirá respeito a um dos passos do modelo de Kotter. Os objetivos seguem a seguinte ordem: Objetivo 1- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao primeiro passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de um senso de urgência. Objetivo 2- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao segundo passo do modelo de Kotter: Criação de uma coalizão administrativa. Objetivo 3- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao terceiro passo do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão e estratégia. Objetivo 4- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quarto passo do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.

10 Objetivo 5- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quinto passo do modelo de Kotter: Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes Objetivo 6- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sexto passo do modelo de Kotter: Realização de conquistas a curto prazo. Objetivo 7- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sétimo passo do modelo de Kotter: Consolidação e ganhos de produção de mais mudança. Objetivo 8- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao oitavo passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de novos métodos na cultura. Justificativas Práticas: Esta seção refere-se às justificativas práticas do estudo, que buscam em essência responder à questão a quem interessam os resultados do estudo? Os principais stackeholders deste trabalho são: A Santher, Universidades e funcionários da Santher Para a Santher há algumas vantagens aparentes. Em primeiro lugar, auxiliará na compreensão do processo de mudança, o que capacita a organização para se preparar para novas mudanças e desafios. Em segundo lugar, criará condições de alinhar estratégias, definir rumos, qualificar a empresa/funcionários, trazer inovações tanto de produto como de processos, gerar saúde financeira para empresa. Já para as Universidades, as vantagens seriam outras como; fornecer mais dados sobre cases de sucesso nos assuntos de gestão empresarial, pois o case abordará como a gestão na referida empresa foi importante para superação da crise.

11 Poderá auxiliar no tema mudança, tópico esse um dos mais relevantes desse estudo, devido ao conteúdo da literatura estudada ter sido baseada no referido tema. Será importante para auxiliar na questão da gestão corporativa, uma vez que o estudo abordará assuntos específicos do corporativismo nas organizações e análises para mudança. Será relevante para entender um pouco mais do tema cultura, já que a empresa teve que redefinir toda sua visão, facilitando a compreensão desses fenômenos tão relevantes para o mercado empresarial. Os Funcionários por sua vez, teriam algumas vantagens: Em primeiro lugar destacamos o entendimento que os mesmos precisaram ter de como eles podem ser agente da mudança. Em segundo lugar compreender a importância de sua participação do processo. Em terceiro lugar aprender a valorização dos resultados atingidos. Em quarto lugar, exaltar o sentimento de orgulho em trabalhar numa empresa vitoriosa, o que aumenta e muito a auto-estima. E em quinto lugar,de tirar qualquer dúvida sobre a empresa e ter certeza de está no lugar certo para se trabalhar. Justificativas Teóricas: Esta seção refere-se às justificativas teóricas do estudo, que busca em essência responder à questão que lacunas teóricas o trabalho se propõe a preencher Esse trabalho propõe preencher diversas lacunas na compreensão de processos de mudanças em empresas familiar brasileiras. Uma lacuna seria devido a ter poucos cases de sucesso de mudança estudado no país. Outra lacuna seria a forma bem sucedida como a mudança foi implantada e gerada nas organizações. Com isso, esperamos poder melhorar o conhecimento do tópico estudado, mas sem esquecer da importância de fazer outras pesquisas. O estudo verifica se o processo de mudança organizacional da empresa estudada foi ou não bem-sucedido e, também, o avalia com base no modelo proposto por John P. Kotter para a implementação eficaz de mudanças nas organizações, comparando os oito passos propostos pelo autor com o ocorrido na empresa.

12 Motivação para a pesquisa Depois de passar mais de seis anos trabalhando em uma multinacional do segmento de bebidas, recebi um convite para aceitar um novo desafio profissional: fazer parte de um grupo gerencial da Santher, que, dentro de vários desafios possuía um principal: Fazer com que a companhia voltasse a ter os patamares de rentabilidade satisfatório e a tirasse do vermelho. Durante o processo de estruturação e mudança, tive a oportunidade de conviver diretamente com o alto nível de executivos da companhia (presidente e diretores). E num determinado momento quando os horizontes estavam mais claros e que o objetivo principal tinha sido atingido, surgiu o interesse/curiosidade em verificar na literatura o que os executivos tinham conseguido fazer na prática. Ou seja,surgiu a inquietação de como isso poderia ser um case de sucesso a ser estudado. Foi então que, em conversa informal com o presidente, expondo a minha inquietação e curiosidade, o mesmo me detalhou que num processo de mudança organizacional, o conhecimento da literatura (e falou com simpatia de John P.Kotter) era imprescindível para se ter um norte e ajuda na tomada de decisões. Depois de ler as publicações de Kotter, surgiu o interesse de verificar como e até que ponto a mudança organizacional da Santher seguiu o processo descrito pelo autor citado. No próximo capítulo será abordado a fundamentação teórica,onde apresentaremos o modelo teórico a ser estudado.

13 CAPÍTULO 2 - Fundamentação Teórica Esse capítulo apresenta o modelo teórico que embasa o estudo. Por focar um modelo em particular, o de John P. Kotter (1997), cada seção/objetivo específico/questão norteadora trata de um passo do modelo. 1- Estabelecimento de um senso de urgência Nesta seção iremos abordar o primeiro passo do modelo estudado, que visa começar a esclarecer a ordem que o processo de mudança deve seguir Estabelecer um senso de urgência é crucial para se obter a cooperação necessária. Quando existem poucas pessoas interessadas em trabalhar na questão da mudança, as transformações normalmente não se concretizam. Um dos principais motivos é devido à existência um alto nível de complacência. Já nas poucas vezes em que existir o comprometimento de um grupo quando estiverem cercados de complacência, os seus integrantes podem se organizar e identificar a direção geral que a mudança deve seguir. Esse pensamento está em linha com o de Kotter (1997) conforme verificamos no trecho abaixo. Com um alto nível de complacência, as transformações normalmente não chegam a lugar algum, pois poucas pessoas estão igualmente interessadas em trabalhar na questão da mudança (Kotter p.35) Quando as pessoas são forçadas a saírem da sua zona de conforto, normalmente passam a produzir mais. Já que se não conseguem remover as fontes de complacência na sua totalidade, podem pelo menos minimizar o impacto delas. Quando isso acontece, significa que o senso de urgência foi aumentado bastante. Kotter (1997) também sinaliza isso na sua afirmação abaixo. Para a criação de um forte senso de urgência, normalmente são requeridos ações ousadas ou até mesmo arriscadas, que normalmente são associadas a uma boa liderança. (Kotter p.43) Porém essas ações ousadas normalmente não acontecem nas organizações, já que a cultura das mesmas são supergerenciadas e estratificadas. O que significa a redução da tomada de atitudes arriscadas, pois por experiência anteriores verificou-se que elas não funcionam. Kotter (1997) também chama atenção

14 para esse ponto, conforme seguinte trecho. Para conseguir que essas ações realmente tragam transformações importantes, a mudança de uma pessoa na função chave da empresa, torna-se fator determinante para o sucesso, já que ela não possui vícios da empresa e também não precisa preservar ações tomadas no passado (Kotter p.45) Um outro ponto de atenção que deve ser verificado, é que normalmente as ações ousadas que reduzem a complacência, tendem a aumentar os conflitos e gerar ansiedade. Já que as pessoas acostumadas a uma cultura gerencial onde ter tudo sob controle é o valor principal, implementar etapas que estimulem o nível de urgência pode ser particularmente difícil.esse pensamento parece estar congruente com o de Kotter(1997) conforme podemos verificar em sua fala. As crises podem ser de enorme ajuda para chamar a atenção das pessoas e aumentar os níveis de urgência. Conduzir os negócios da forma coloquial é muito difícil quando a empresa parece estar em chamas. (Kotter p.48). Porém quando não existe autonomia suficiente em uma empresa onde a complacência é predominante, o esforço de mudança em uma unidade pequena pode estar condenado desde o início. Independente de como e por quem o processo é iniciado, a maioria das empresas encontra dificuldades em tentar gerar uma grande mudança. Já que muitas vezes os próprios funcionários não compram a idéia da necessidade de mudança e a importância do papel de cada um nelas. Kotter (1997) também compartilha com essa análise, conforme afirmação seguinte. A grande parte dos funcionários, talvez toda a gerência e praticamente todos os executivos da cúpula, precisam acreditar que uma mudança considerável é absolutamente essencial para melhoria e desenvolvimento da organização (Kotter p.49) Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o primeiro objetivo específico que é: Verificar até que ponto a mudança estudada estabeleceu um senso de urgência. E isto nos leva a Questão norteadora 1: Até que ponto a mudança estudada estabeleceu um senso de urgência. Na próxima seção abordaremos o segundo objetivo específico.

15 2- Criação de uma coalizão administrativa Nesta seção analisaremos o segundo passo/objetivo específico do modelo estudado, que visa dar continuidade na lógica do processo de mudança. Para gerar grandes transformações, torna-se necessária uma grande força para sustentar o processo. Mesmo sabendo das dificuldades de se conseguir tal mudança, pois nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso executivo principal, é capaz de desenvolver sozinho a visão correta na empresa. Além disso, comunicá-la a um grande número de pessoas não é uma tarefa fácil, devido às inúmeras variáveis encontradas. Não podendo esquecer de que, eliminar todos os obstáculos-chave, também não é tão simples, pois será preciso contar com a colaboração de outras pessoas, e nem sempre elas estão dispostas a ajudar. Podemos citar também outras variáveis que normalmente se encontram dificuldades para gerar transformações, são elas: vitória em curto prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança e ainda, enraizar novas abordagens na cultura da organização. Kotter (1997) também é simpatizante dessa análise, conforme verificamos no trecho a seguir. Uma coalizão administrativa forte sempre faz necessária uma coalizão com pessoas, nível de confiança e objetos comum adequados. A elaboração dessa equipe é sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégias Kotter (p.51). Atualmente no mundo dos negócios, o processo de tomada de decisão correta e eficaz são claramente exigidos com mais freqüência.com isso passa a exigir mais sacrifício por parte dos que a implementam. No ambiente corporativo moderno, são exigidos mais mudanças em grandes escalas, através de novas estratégias, reengenharia e reestruturação. As fusões, aquisições e downsizing também exigem mais mudanças, e também devido a competitividade e velocidade de criação, o desenvolvimento de novos produtos ou mercado também exige mudanças em grande escala. Essa análise está alinhada com o pensamento de Kotter (1997), conforme podemos verificar no seu relato a seguir. As decisões que são tomadas dentro da empresa, normalmente ocorrem de forma mais rápida, mesmo que fundamentalmente as questões sejam maiores, mais complicadas e com maior teor emocional, mesmo que para se tomar essas decisões o ambiente corporativo esteja rodeado de incerteza. (Kotter p.55)

16 Paralelo a isso, existe uma grande dificuldade de se ter um gestor que possua todas as informações apropriadas para tomar todo tipo de decisão importante. Possuir tempo e credibilidade necessárias para convencer um grande número de pessoas a implementarem essa decisão, e a necessidade de se ter um novo processo decisório torna-se essencial para o desenvolvimento do processo.por isso que o gestor precisa ter uma equipe muito bem alinha com a visão e ter a rapidez e perspicácia para tomada de decisões.essa afirmação é congruente com o pensamento de Kotter (1997) conforme verificamos a seguir. Em um mundo de rápidas transformações, indivíduos e comissões fracas, raramente dispõem de todas as informações necessárias para tomar decisões corretas que não sejam as rotineiras. Kotter (p.52) Se não tiverem a credibilidade ou tempo necessário para a implementação da mudança, apenas as equipes com a composição certa e confiança suficiente entre seus membros, podem apresentar um alto nível de eficácia. Pois o mundo dos negócios de hoje, exige claramente um novo processo de tomada de decisão. Esse novo processo pode se aplicar em diversas situações como por exemplo. No processo de desenvolvimento de novos produtos ou em uma coalizão administrativa de mudança na fábrica. Kotter (1997) também concorda com essa análise, conforme podemos verificar na sua afirmação ao lado Uma coalizão administrativa que funcione como uma equipe eficaz pode processar mais informações de forma mais rápida, acelerar a implementação de novas idéias, pois pessoas com poder são realmente informadas e comprometidas com as decisões-chave. (Kotter p.55) Para se formar uma equipe que possa administrar os esforços da mudança e criar uma coalizão administrativa eficaz é necessário possuir algumas características essenciais, dentre elas, destacamos: Poder de posição especialização, credibilidade e liderança. A primeira característica, poder de posição, visa verificar se existem gestores suficientes na diretoria, especialmente os gerentes de primeira linha, de forma que as pessoas que ficaram de fora não possam dificultar o progresso com facilidade. A segunda Característica, Especialização, tem o intuito de analisar se os diversos pontos de vista relevantes para a tarefa específica em termo de disciplina, experiência de trabalho, nacionalidade etc.. São representados de

17 forma adequada, para que as decisões inteligentes e informadas possam ser tomadas. A terceira característica, Credibilidade, visa verificar se o grupo possui pessoas suficientes com boa reputação na empresa para que suas declarações sejam levadas a sério pelos outros funcionários. E a quarta e última característica, Liderança, visa verificar se o grupo possui um número suficiente de líderes competentes para conduzir o processo de mudança. (Kotter p.57) Apesar de todas serem relevantes, a característica liderança é considerada uma das mais importantes, por ser fundamental para a construção da coalizão administrativa. Todas essas características devem funcionar paralelamente, como em um trabalho de equipe. Atualmente nas empresas, o grande sucesso repentino e veloz, gera um impulso que demanda cada vez mais gerentes para manter seu crescimento, independente de qual seja seu nível de liderança. Os gestores dessas empresas acreditam que, como a mesma cresceu sem que esses gerentes possuíssem essa característica, esse fator não deve ser empecilho para mais crescimento. Porém, o que verificamos hoje, é a grande necessidade de que as empresas têm em formar/possuir verdadeiros líderes que são os grandes responsáveis em inspirar suas equipes para a concretização das mudanças. Já com os gerentes, existe mais facilidade em conseguir que eles façam parte da equipe, porém o objetivo de conseguir inspirar suas equipes para a concretização da mudança é mais difícil. Essa análise esta coerente com o pensamento de Kotter (1997), conforme verificamos a seguir. Possuir uma coalizão administrativa com bons gerentes, mas líderes pouco qualificados tende a não ter sucesso, pois o conjunto de idéias gerenciais irá desenvolver planos, não uma visão (Kotter p.58) Verificando essa situação natural no mercado coorporativo, as empresas buscam corrigir a ausência de liderança nos seus gerentes de várias formas. Muitas vezes colocando-os para participar de treinamentos, cursos, palestras e às vezes buscam até trabalhos de consultores externos para melhor orientá-los. O único problema é que não se cria um líder num curto espaço de tempo e na maioria das vezes a necessidade urgente da empresa faz com que elas tenham que suprir essa lacuna de alguma outra forma. Kotter (1997) confirma esse pensamento e nos ajuda nessa análise, conforme podemos observar no relato a seguir. Normalmente a ausência de liderança pode ser resolvida de 3 formas. A primeira as pessoas são trazidas de fora da empresa; a segunda, os funcionários com características de liderança são promovidos e a terceira os funcionários que detêm posições que exigem liderança, mas que raramente agem dessa forma são estimulados a aceitar o desafio.(kotter p. 59)

18 Em contra partida as empresas devem evitar dois tipos de pessoas quando forem elaborar uma coalizão administrativa: as de egos inflados e as pouco confiáveis. Kotter (1997) salienta que pessoas que possuem egos acima do normal (pag. 60), dificilmente irão reconhecer suas limitações. Também estas dificilmente abrirão espaços para as qualidades competitivas dos outros (pag. 60). As que geram a falta de confiança, ainda segundo Kotter (1997), são capazes de destruir qualquer trabalho de equipe. Normalmente esses tipos de pessoas são extremamente inteligentes, motivados e produtivos em circunstâncias específicas. E isso pode levá-los a serem promovidos a cargos mais altos e se tornarem candidatos lógico para uma coalizão administrativa. Os agentes de mudança precisam ter inteligência e sensibilidade para descobrir essas pessoas e mantê-las longe da equipe. Se a situação não permitir esse afastamento, os líderes devem ter o cuidado de vigiar e administrar esses indivíduos com bastante cuidado. Essa análise é reforçada pelo comentário de Kotter (1997) conforme veremos a seguir. Não podemos esquecer também das pessoas relutantes, essas os líderes têm que ter atenção especial, pois sempre estarão de alguma forma descrente e contaminando os demais, prejudicando a coalizão. (Kotter p.61) O trabalho de equipe em uma coalizão administrativa de mudança pode ser criado de várias formas. No entanto, independente do processo usado, um componente é essencial, confiança. Quando presente pode-se criar um trabalho de equipe, ela favorece bastante a criação do objetivo comum e quando é aumentada também ajuda os líderes a saberem como estimular os outros. Facilita também a transcender pequenos interesses de curto prazo, porém, quando não existe a confiança, torna-se impossível fazê-lo. Kotter também é adepto dessa análise conforme verificamos no seguir. A confiança está ausente em muitas organizações. Pessoas que passaram suas carreiras em um único departamento, muitas vezes são instruídas a desconfiarem dos motivos dos outros grupos, mesmo que sejam de sua própria empresa (Kotter p.62) Em muitas organizações hoje em dia, a falta de confiança se torna muito mais comum, não só entre as pessoas, mas também entre departamento. Como é caso clássico da área de vendas com logística ou vendas com produção e assim por diante. Pois na maioria das empresas hoje, o corporativismo

19 interdepartamental é muito grande, atrelado a isso, existe o excesso de cobrança pela perfeição da utilização dos processos. Isso acarreta a inevitável passada de responsabilidade para outros grupos ou setores, prejudicando o caminho para a concretização da mudança e atingimento da visão. Quando o processo não sai da forma que foi planejado, ninguém quer se responsabilizar pelo erro o que pode por em risco o crescimento dessa pessoa na empresa, ou até mesmo os eu próprio emprego. Esse pensamento está em linha com o de Kotter(1997) conforme podemos verificar a seguir. Hoje em dia a formação de uma equipe, geralmente tem que ser mais ágil melhor trabalhada e que busque a integração de áreas afins. Dinâmicas de grupo fora da empresa, jogos, trabalho em grupos, tem com o propósito de aumentar a confiança e compreensão mútua. Kotter(p63) Além da confiança, outro elemento fundamental para o trabalho em equipe é o objetivo comum. Somente quando todos os membros de uma coalizão administrativa querem realmente atingir o mesmo objetivo, o verdadeiro trabalho em equipe torna-se possível. Esse objetivo geral que une os membros de uma coalizão administrativa de mudança é o compromisso com a excelência, o desejo de que a organização tenha o melhor desempenho possível etc. Esses são os verdadeiros grupos que agem em prol da concretização da visão.porém nos dias atuais é comum encontrarmos pessoas que só estão preocupadas em executar o seu trabalho da melhor forma, não se preocupando com o todo. Já que para sua visão elas devem fazer apenas o que são para executar, não perder seu tempo e energia com problemas dos outros. Essa análise é suportada pelo pensamento de Kotter (1997) conforme podemos verificar a seguir. Muitas vezes as empresas não conseguem a evolução e crescimento, porque o desejo de desempenhar melhor e de excelência não existe mais na coalizão e muitas vezes verificamos que as pessoas são comprometidas apenas com seus próprios departamentos, divisões, amigos e metas.(kotter p.65) Com isso, podemos verificar que a combinação da confiança e de um objetivo comum compartilhado por pessoa, com as características certas, pode fazer surgir uma poderosa equipe. A coalizão administrativa resultante será capaz de possibilitar as mudanças necessárias, apesar de todas as forças da inércia. Ela poderá, ao menos, realizar o trabalho árduo envolvido na criação da divisão necessária, na comunicação ampla dessa visão. Essa coalizão também será responsável em inspirar a todos que fazem parte da corporação, visando sempre o resultado de executar a melhor forma as ações para concretizar as mudanças. Kotter (1997) é simpatizante desse pensamento, pois no seu relato a seguir ele

20 mostra congruência com o que foi explanado. Na concessão de poderes a um grande grupo de pessoas para que este possa tomar as decisões corretas, na garantia da credibilidade, na visualização de vitórias a curto prazo, na liderança e gerenciamento tal concessão torna-se condição essencial para evolução e atingimento do que foi planejado.(kotter p.66) Nesta seção foi apresentado o referencial que embasa o segundo objetivo específico que é:verificar até que ponto a mudança estudada influenciou na criação de uma coalizão administrativa. E isto nos leva a Questão norteadora 2 que é: Até que ponto a mudança estudada influenciou na criação de uma coalizão administrativa. Na próxima seção abordaremos o terceiro objetivo. 3- Desenvolvimento de uma visão e estratégia. Nesta seção será analisado o terceiro passo e a relação que ele tem com a continuidade da mudança estudada. No processo de mudança, para se ter uma visão adequada é preciso que sejam atendidos três objetivos importantes. Primeiro objetivo seria a necessidade de esclarecer a direção geral da transformação, com o equivalente corporativo ex: duplicar o tamanho da empresa em 3 anos com isso, ela consegue simplificar dezenas de decisões mais detalhadas. Segundo objetivo seria que a mudança motiva as pessoas a tomar medidas certas, mesmo se as etapas iniciais forem mais difíceis e complicadas de se superar. Terceiro objetivo visa a ajudar e a coordenar as ações das diversas pessoas de uma forma mais rápida e eficiente. Kotter (1997) concorda com essa análise, conforme podemos verificar na sua citação a seguir. Definir a direção a direção da mudança é muito importante porque, geralmente, as pessoas discordam quanto ao rumo a ser tomado, sentem-se confusas e não têm certeza de que as transformações significativas são realmente necessárias. Uma visão e estratégia de apoios eficazes ajudam a resolver essas questões.(kotter p. 69) Outro ponto importante é que uma visão adequada pode ajudar a eliminar os gastos e tempo perdido. Com uma direção bem definida os projetos inadequados podem ser identificados e encerrados rapidamente, mesmo que

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