MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ESTRESSE OCUPACIONAL. Autores: Maurício Reinert do Nascimento e Sergio Bulgacov

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1 1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ESTRESSE OCUPACIONAL Autores: Maurício Reinert do Nascimento e Sergio Bulgacov A proposta deste trabalho é compreender a possível relação entre mudanças organizacionais e o estresse. A investigação é um estudo exploratório; os dados primários foram coletados em questionário entre abril e maio de 1999, aplicados a 35 gerentes de nível intermediário e técnicos, de diferentes organizações, situadas em Curitiba e municípios circunvizinhos. Os resultados, nos limites do estudo e de sua metodologia, podem apontar parcial e resumidamente, este elenco de considerações: a) aparentemente as mudanças ocorrem em áreas significativas; b) as mudanças ocorrem principalmente pela decisão e ação dos dirigentes e identifica-se pouca relevância dada ao papel dos profissionais internos como agentes de mudança; c) não há programas significativos de apoio à mudança organizacional; c) percebe-se que a maioria dos respondentes indicam estar sofrendo pressões do processo de mudança; d) identifica-se relação entre os indivíduos que apresentam alto e moderado grau de estresse com a existência de maior número de fontes de estresse, ocasionado provavelmente pela gestão inadequada do processo de mudança. INTRODUÇÃO Mudança organizacional tornou-se sinônimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribuído à habilidade com que as organizações mantêm e sustentam as estratégias de mudança 1 ; entretanto essa maneira de pensar a mudança como receituário acaba tornando-se simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticação analítica necessária para caracterizar o assunto ( WILSON, 1995). Os estudos que se preocupam com a complexidade e a sofisticação analítica, na área de administração de empresas e organizações, abordam basicamente diversas perspectivas para estudar o assunto (WILSON, 1995; RAJAGOPALAN e SPREITZER, 1996); esses assuntos apontam pressões para mudança do ambiente técnico e institucional (SCOTT, 1995; MACHADO-DA-SILVA e FONSECA, 1996); bem como diferentes estratégias e dinâmicas de mudança (HININGS e GREENWOOD, 1989; MORGAN, 1988). Outros assuntos relacionados ao processo e implementação da mudança e suas conseqüências mais diretas para a organização serão contempladas a seguir. Com o aumento da velocidade e do números de mudanças o impacto desses fenômenos tem ampliado sua importância, não somente na organização como um todo, mas afetando também todos os seus participantes individualmente. Morgan (1988) aponta para a necessidade do aumento das habilidades e competências dos gerenciadores para poderem fazer frente às turbulências ambientais. O aumento da complexidade cognitiva é proposto por Bartunek et al. (1983) para melhorar a compreensão de eventos mais complexos. O impacto parece não ser somente positivo para o indivíduo e para a organização como um todo. Uma preocupação recente tem sido o efeito que essas mudanças podem trazer para a saúde ocupacional dos membros da organização. Segundo Chevalier et al. (1996), mudanças no trabalho e na organização parecem um fator de risco à saúde ocupacional. Estresse e doenças ocupacionais, tais como depressão e até doenças cardiovasculares estão sendo pesquisadas por sua possível associação com as mudanças (SIEGRIST e PETER, 1996; NAKAYAMA e BITENCOURT, 1998). Os problemas causados pelas doenças ocupacionais deveriam receber mais atenção por parte das organizações e de seus dirigentes, porque os custos decorrentes delas são 1 O termo mudança, neste texto, será utilizado como sinônimo de mudança organizacional.

2 2 significativos. Entre custos diretos (assistência médica, exames, etc.), custos indiretos (redução de produtividade, falta ao trabalho, etc.) e custos indiretos não relacionados com a doença em si (programas de prevenção, etc.) os Estados Unidos gastaram, segundo estimativas, $ 1,259 trilhões de dólares em 1994 (BRADY et al., 1997). Emmett (1996) sugere que a saúde ocupacional seja tratada como área estratégica dentro das organizações devido à importância de seus custos. Feitas essas considerações iniciais, a proposta do trabalho é discutir, mediante estudo exploratório, a existência de relação entre mudanças organizacionais e doenças ocupacionais, mais especificamente o estresse. Aborda-se primeiro o conceito de mudança em algumas de suas facetas, em seguida adentras-se o tema das doenças ocupacionais; por último, procede-se à análise da relação entre a mudança e o estresse ocupacional. MUDANÇA ORGANIZACIONAL A mudança organizacional traz à tona um leque bastante amplo de visões e perspectivas. WILSON (1995) faz uma tentativa de síntese, ao dispor as formas de pensar a mudança sobre duas dimensões (figura 1). A primeira dimensão é um continuum que tem como extremos a mudança planejada e emergente. A mudança planejada é caracterizada pelo voluntarismo, ou seja, enfatiza o papel da agência humana (p. 25). Os gerentes têm a capacidade de dirigir as mudanças, seja pela implementação de receitas prontas, tais como a gestão da qualidade, seja pelo treinamento e condicionamento de pessoal. Figura 1 Caracterização das visões sobre mudança Processo da mudança Implementação da mudança Mudança planejada Mudança emergente Incrementalismo lógico: através de sequência de passos atinge-se o objetivo Característica da decisão estratégica: modelos do processo político Fonte: WILSON (1995, p. 10) Reduzir resistência à mudança Contextualismo: implementação é uma função de fatores No outro extremo, o das mudanças emergentes, encontra-se o determinismo, cujas forças internas e/ou externas traçam o caminho das mudanças, sem que os dirigentes tenham total controle sobre elas. Dentro dessa visão estão as correntes que abordam a organização como sistema aberto e o ciclo de vida da organização. A segunda dimensão tem como extremos o processo e a implementação da mudança. Entender a implementação seria focar no gerenciamento da mudança. Implementação seria colocar em ação modelos preconcebidos de mudança, com o intuito de alcançar uma série de resultados esperados, desejados ou predeterminados (WILSON, 1995). Entender o processo é examinar criticamente o contexto, os antecedentes, o movimento e a história das mudanças, mantendo ao mesmo tempo um olho analítico nas teorias da organização atuais que possibilitam essa análise (p. 48). O papel do gerente é altamente enfatizado na implementação de uma mudança planejada; essa é a visão de mudança mais difundida entre as organizações. A responsabilidade da efetividade da mudança nesta visão acaba recaindo sobre esse gerente.

3 MORGAN (1988) sentencia que os gerentes do futuro terão de dirigir esta turbulência aumentando habilidades; muitas capacidades importantes serão necessárias. (p. 1). É baseado nos conceitos de arquétipo organizacional e track (movimento) que HININGS e GREENWOOD (1989) buscam compreender a mudança organizacional. Arquétipos são definidos como agrupamentos de estruturas e sistemas prescritos e emergentes que dão ordem e coerência, sendo sustentados por um conjunto de idéias, valores e crenças, por exemplo esquemas interpretativos (p. 22). Track (movimento) é o sentido do mudança que a organização percorre ao longo do tempo, mantendo-se dentro do mesmo arquétipo ou mudando de arquétipo. Essa mudança de arquétipo implica a reorganização de sistemas e estruturas para um novo conjunto de idéias e valores, de maneira parcial ou total. Em outras palavras, é mudança de esquemas interpretativos. Existem variações desses movimentos, os autores apontam quatro. a) Inércia: não existe mudança de arquétipo; b) excursão interrompida: onde começam a aparecer discordâncias nos esquemas interpretativos, entretanto o esquema antigo permanece; c) reorientação ou transformação: quando ocorre a mudança de arquétipo; d) excursão não resolvida: caso em que a contradição entre os esquemas se estabelece; nem o antigo esquema retorna, nem um novo é colocado no lugar. Em artigo mais recente, COOPER et al. (1996) utilizam a sedimentação como metáfora para representar uma mudança de arquétipo, na qual a reorientação é dialética. O arquétipo A não se transforma em arquétipo B. Acontece a sedimentação de um sobre o outro. A resultante apresenta resquícios do arquétipo A, embora não o seja. O ambiente tem participação fundamental na mudança organizacional, segundo LAUGHLIN (1991). O autor sugere que a organização pode ser conceitualizada como sendo formada por esquemas interpretativos (parte mais intangível), arquétipo e subsistemas (parte tangível da organização), e que existe equilíbrio entre esses três elementos. São distúrbios no ambiente que provocam desequilíbrio entre eles, obrigando-os a alguma mudança que restaure o equilíbrio. São sugeridos quatro modelos de mudança: modelos de transição, modelos de transformação, modelos de colonização e modelos de evolução. Os modelos de transição abrangem os subtipos de refutação ou rebuttal, e o de reorientação. Os modelos de transição não alteram os esquemas interpretativos e, no caso do rebuttal, somente o arquétipo sofre mudança e, mesmo assim, temporária, porquanto, passado o distúrbio, volta ao que era antes. Na reorientação o arquétipo e os subsistemas mudam, trazendo o equilíbrio. Os modelos de transformação são a colonização, em que a mudança começa pelos arquétipos e depois é transferida aos esquemas interpretativos e subsistemas, e a evolução, na qual os esquemas interpretativos é que mudam, trazendo mudança no arquétipo e nos subsistemas. Compreender o conceito de ambiente é fundamental para o entendimento da mudança. Dentro do estudo da administração nem sempre o ambiente foi visto como parte importante nas definições dos caminhos tomados pela organização. Inicialmente, como aponta MORGAN (1996), as organizações eram tratadas como sistema fechado, no qual a ênfase recaía sobre o planejamento interno. O ambiente começa a receber importância quando a organização passa a ser vista como sistema aberto, em que existe um processo contínuo de troca com o ambiente. Entretanto essa visão do ambiente não é homogênea. BURRELL e MORGAN (1994), quando descrevem as dimensões subjetiva e objetiva, mostram a diferença das visões realista, onde o ambiente é visto como sendo concreta e tangível, e uma visão nominalista, com o ambiente sendo constituído de nomes, conceitos e rótulos utilizados para estruturar a realidade. Essas duas visões são explicadas como extremos de um continuum, isto é, são visões dependentes e entre elas aparecem visões intermediárias. Uma dessas visões intermediárias é a de BERGER e LUCKMANN (1998), para os quais a vida cotidiana apresenta-se como uma realidade interpretada pelos homens e 3

4 subjetivamente dotada de sentido para eles, à medida que forma um mundo coerente (p. 35). GIDDENS (1989), com a teoria da estruturação procura furtar-se ao dualismo entre o objetivismo e subjetivismo, e transformá-lo em dualidade. Para ele, as atividades sociais humanas, à semelhança de alguns itens auto reprodutores na natureza, são recursivas (p. 2), isto é, o ator não cria, mas recria essas atividades. Já MORGAN (1988) direciona-se para uma visão mais objetiva do ambiente, quando aponta a possibilidade de leitura dele por parte dos dirigentes das organizações. Aqueles que guiam nossas organizações necessitam olhar externamente, ler o que está acontecendo no mundo em geral, e identificar as principais mudanças (p. 16). Ele trata a antecipação das mudanças como a habilidade do dirigente. A separação em técnico e institucional é outra importante diferenciação que se faz do ambiente. O ambiente técnico é aquele caracterizado pela busca de recursos e know-how tecnológico (SCOTT, 1995): a competição entre as organizações acontece na busca da eficiência na produção (MACHADO-DA-SILVA e FONSECA, 1996). No ambiente institucional a busca é pela legitimação social (SCOTT, 1987). Inicialmente a ênfase era dada ao ambiente técnico como o principal influenciador da organização; entretanto a teoria institucional trouxe nova perspectiva, apontando a importância do ambiente social e cultural (SCOTT, 1995). O ambiente institucional é apoiado em três pilares: o regulativo, o normativo e o cognitivo. O primeiro pilar, o regulativo, é legalmente sancionado, formado pelas leis, normas, e punições e recompensas. O segundo, o normativo, é moralmente governado, constituído por valores e normas. O terceiro é o pilar cognitivo, seu suporte é cultural e os pressupostos básicos dão a legitimidade. As pressões ambientais para a mudança estariam tanto relacionadas tanto com o ambiente técnico, quanto com o institucional. As pressões relativas ao primeiro seriam as mudanças tecnológicas, o surgimento de novos competidores, etc. Já as pressões institucionais seriam de três tipos: mimética, coercitiva e normativa (Dimaggio e POWELL, 1983). Segundo esses autores, os mecanismos institucionais pressionam as organizações ao isomorfismo. As pressões miméticas derivariam das incertezas do ambiente que forçam as organizações a se modelarem de acordo com organizações consideradas mais bem sucedidas, não sendo necessariamente a eficiência utilizada como definição de bem sucedida. O isomorfismo coercitivo resulta das pressões formais ou informais que as organizações recebem de outras organização com as quais mantenham relação de dependência. É o caso de um fornecedor que é obrigado a ajustar a sua forma de produção para atender as exigências de um comprador poderoso, ou para atender as novas leis de preservação do meio ambiente ditadas pelo governo. Pressões normativas surgem da profissionalização, cuja especialização acaba por criar normas de atuação, que condicionam o funcionamento das organizações. Outro ponto importante, observado por MACHADO-DA-SILVA e FONSECA (1996), é a ênfase diferenciada que organizações de diferentes ramos dão aos ambientes institucional e técnico. Por exemplo, organizações do ramo industrial tendem a valorizar mais o ambiente técnico, enquanto universidades enfatizam o institucional (CRUBELLATE e MACHADO- DA-SILVA, 1998). E o contexto institucional de referência adotado pelas organizações pode variar entre os níveis local, regional, nacional e internacional (MACHADO-DA-SILVA e FONSECA, 1996). A possibilidade de uma mudança que surge do interior da organização também é levantada. FINSTAD (1998); sugere a existência de mudança eruptiva, que seria uma das explicações para a não ocorrência do isomorfismo devido às pressões ambientais. A mudança eruptiva é caracterizada pelo criação de normas, empreendedorismo e autodesenvolvimento. Na tentativa de uma visão mais abrangente da mudança estratégica, surge a perspectiva multilentes. Sob esse viés, poder-se-ia enxergar a mudança, ao mesmo tempo 4

5 5 através da lente racional, da lente da aprendizagem e da lente cognitiva (RAJAGOPALAN e SPREITZER, 1996). A lente racional mostra a mudança como sendo a possibilidade de atingir uma adaptação ótima com o ambiente mediante um plano. O plano abrange as melhores soluções para os problemas por meio de objetivos a serem alcançados. Na lente da aprendizagem o processo de mudança é visto como sendo mais interativo, pois é acrescido das ações gerenciais. O ambiente já não é considerado estático, como na lente racional, é mais instável e dinâmico. A mudança estratégica é definida como sendo a mudança no conteúdo da estratégia, tal qual na lente racional, acrescentando as mudanças no ambiente e na organização, trazidas pelas ações dos gerentes no processo de mudança. A linearidade do processo de mudança estratégica dá lugar à continuidade (evolução ou mudança incremental) e a descontinuidade (transformação ou revolução). (RAJAGOPALAN e SPREITZER, 1996) Sob a lente cognitiva aumenta a complexidade da mudança, pois a cognição dos atores é levada em consideração; portanto as mudanças no conteúdo da estratégia são afetadas pelo ambiente e condições organizacionais, pelas ações dos gerentes e cognições. O ambiente passa a depender da interpretação dos gerentes. As ações gerenciais são influenciadas pela cognição e influenciam a cognição, criando assim percepções compartilhadas; os resultados das mudanças afetam também a cognição. A multilente é a integração dessas três perspectivas. Nela o ambiente e as condições organizacionais influenciariam diretamente o conteúdo da estratégia, bem como os próprios resultados organizacionais. A cognição dos gerentes influenciam a estratégia mediante as ações gerenciais. Ela tenta suprir a diferença entre o ambiente objetivo e subjetivo. DOENÇAS OCUPACIONAIS E ESTRESSE Na abordagem de estresse ocupacional, as doenças ocupacionais são mais reconhecidas como sendo aquelas de fácil identificação: suas causas estão ligadas ao trabalho, caso da exposição a altos níveis de ruídos ou à radiação; contudo diversos trabalhadores são expostos a situações que não aparentam ser a causa de doenças futuras, mas que podem trazer como conseqüência doenças ocupacionais (STELLMAN e DAUM, 1975). Segundo SPINK (1992) o Instituto Nacional de Saúde e Segurança Ocupacional dos Estados Unidos da América publicou, em 1987, dados, indicando que as desordens psicológicas no trabalho constituem atualmente uma das dez mais freqüentes categorias de doença ocupacional. (p. 92). Vários fatores têm sido pesquisados como variáveis organizacionais que contribuem para as desordens psicológicas no trabalho, nesses estão fatores do trabalho e relações interpessoais, entre outros. O autor considera que já existem dados suficientes que justifiquem ações para enfrentar a situação. Com o aumento da preocupação com as doenças ocupacionais sem causa física começam a aparecer estudos sobre o estresse. LADEIRA (1996) faz análise de duas correntes disciplinares que tratam da saúde mental do trabalhador. Uma delas é a abordagem da psicopatologia do trabalho, representada por DEJOURS (1992) e AUBERT (1996), que tem na psicanálise suas bases. A outra vertente é a do estresse ocupacional, de tradição anglosaxônica e descreve o fenômeno como processo de perturbação ocasionado principalmente pela mobilização excessiva da energia adaptativa do indivíduo diante das solicitações do meio (p. 64). Para DEJOURS (1992), o indivíduo é o beneficiário da produção, ao ter a oportunidade de consumo e melhoria de vida por meio do que adquire com seu trabalho, e ao mesmo tempo é vítima desse mesmo trabalho, por sofrer as pressões decorrentes dele. A pressão decorrente da separação entre execução e concepção do trabalho é apresentado por esse autor como o problema essencial no seu conceito de psicopatologia do trabalho. O sofrimento decorrente das pressões sobre o indivíduo pode ser encarado de maneira positiva;

6 6 temos o sofrimento criativo, que é o mais comum; ou a maneira negativa de sofrimento é tributária das psicopatologias. O conceito de neurose profissional, adotado por AUBERT (1996), diferencia o estresse e a neurose profissional. Segundo o autor, o estresse profissional é o processo de perturbação engendrado no indivíduo pela mobilização excessiva de sua energia de adaptação para enfrentar as solicitações de seu meio ambiente profissional, solicitações estas que ultrapassam as capacidades atuais, físicas ou psíquicas, deste indivíduo (p. 165), isto é, o estresse pode ser somente momentâneo, e voltar ao normal com a diminuição das pressões causadoras ou com a adaptação bem sucedida às novas exigências profissionais. Contudo, com a persistência intensa e repetição contínua e com a capacidade de adaptação definitivamente ultrapassada, o quadro pode evoluir para uma neurose profissional. Essa, como definição, é estado de desorganização persistente da personalidade, com conseqüente instalação de patologia, vinculada à situação profissional ou organizacional determinada (p. 165). Na segunda corrente, os autores representados são ALBRECHT (1988); ARROBA e JAMES (1988); COUTO (1987). Nesta visão o estresse é resposta adaptativa a pressões do ambiente. As pressões são as exigências colocadas sobre os indivíduos, que podem ser de natureza física ou psicológica (ARROBA e JAMES, 1988). O estresse é o mecanismo de defesa do organismo, agindo para manter o equilíbrio. Entre as fontes de pressão no trabalho estão fatores intrínsecos e extrínsecos a esse, tais como: condições de salubridade; ritmo; natureza e conteúdo do trabalho; o papel do indivíduo na organização; relacionamento interpessoal; a carreira e a realização; a estrutura e o clima organizacional; e a interface casa/trabalho entre outros (LADEIRA, 1996). As reações do indivíduo em relação ao estresse não dependem exclusivamente das fontes de pressão externas. Diferenças pessoais e de comportamento ajudam a explicar a maior ou menor vulnerabilidade da pessoa quanto à manifestação do estresse (LADEIRA, 1996). Em todos os casos, é o desequilíbrio entre os níveis desejados de estresse do indivíduo que representa uma ameaça (DOLAN e ARSENAULT, 1983). O estresse é apontado como fator importante no desencadeamento de diversas doenças ocupacionais. Entre os sintomas de estresse estão a dor de estômago e indisposições gástricas em face de exigências emocionais, angústia ou medo excessivo, o uso de cigarro, bebida alcoólica ou tranqüilizantes para aliviar a tensão, dor de cabeça, fadiga e muitos outros (COUTO, 1987). As conseqüências vão desde ligeiros incômodos até a morte, passando pela simples dor de cabeça, pressão arterial alta, dermatites, úlceras e ataques cardíacos (ALBRECHT, 1988). A seguir é abordada a interação entre as conseqüências das mudanças sobre as doenças ocupacionais. INTERAÇÃO MUDANÇA E DOENÇA OCUPACIONAL A mudança organizacional tem sido relacionada com reações psicológicas por parte dos indivíduos há algum tempo. Ao enfatizar a importância do conceito de rotinização, isto é, o caráter habitual e assente da maior parte das atividades da vida social cotidiana, para a continuidade da personalidade do indivíduo (GIDDENS, 1989, p. 304) implicitamente traz à tona as dificuldades que as mudanças podem causar. Para o autor situações que ameaçam ou destroem as certezas de rotinas institucionalizadas (p. 49), podem causar conseqüências psicológicas para o indivíduo. Pela observação realizada nos campos de concentração em que esteve, BETTELHEIM (apud GIDENS, 1989, p.50) mostra como a ruptura com as formas habituais de vida cotidiana afetaram os prisioneiros. A imprevisibilidade dos campos de concentração, a perda do sentimento de autonomia que os indivíduos possuem nas ações rotineiras da vida, criavam nos

7 prisioneiros grande insegurança ontológica. Segundo ele, eram tarefas absurdas, a falta de tempo para si mesmos, a incapacidade de fazer planos devido às súbitas mudanças nas normas do campo, que eram tão absurdamente destrutivas. Como resultado o autor cita a diminuição do senso do tempo, perda da capacidade de antever, atitudes infantis e oscilações bruscas de humor. O rompimento e a destruição, pelos ataques sistemáticos aos hábitos da vida diária, das rotinas cotidianas, causa um alto grau de ansiedade, eliminação das respostas socializadas associadas à segurança da administração do corpo e a estrutura previsível da vida social (GIDDENS, 1989, p. 51). Esse surto de ansiedade destrói os alicerces do sistema de segurança básica fundado na confiança em relação ao outro: quem não suporta a pressão é derrotado e afunda. Pode ser feito um paralelo entre os acontecimentos descritos acima e as mudanças organizacionais e ambientais nos dias correntes. Alguns trabalhos têm sido apresentados em que se mostra a relação entre a mudança organizacional e doenças ocupacionais. Em pesquisa realizada com gerentes de nível médio do sexo masculino em uma empresa automobilística, SIEGRIST e PETER (1996) chegam à conclusão de que alto grau de risco coronário, por exemplo hipertensão e elevado nível de gordura, está associado com a exposição crônica a um estressante contexto social de trabalho. Um dos principais fatores associados com esse contexto é falta de controle sobre o status do trabalho ou ocupação, que é caracterizado pela baixa perspectiva de promoção, mudança do trabalho forçada e instabilidade no trabalho. Entre esses três indicadores, o que se mostrou mais relevante foi o das mudanças impostas pelo trabalho. Outro estudo, cujos resultados sugerem que mudanças no conteúdo do trabalho ou na organização podem causar ou precipitar ansiedade ou depressão, foi realizado por CHEVALIER at al. (1996) com funcionários da Electricité de France e Gaz de France, companhias estatais francesas. Eis algumas das conclusões desse estudo. Primeiro, grandes mudanças e especialmente reestruturação de departamentos parecem ter efeito negativo sobre o trabalhador; entretanto trabalhos que expõem o trabalhador a riscos físicos ou estresse físico protegem o trabalhador desses efeitos. Segundo, o trabalho pode contribuir para o desenvolvimento da ansiedade e da depressão, e a maneira como o indivíduo percebe seu papel como trabalhador é importante fator nesse sentido. E por último, grandes mudanças no trabalho parecem ter maior influência sobre a ansiedade do que sobre a depressão, enquanto atividades relacionadas ao trabalho parecem interferir mais negativamente sobre aqueles que sofrem de depressão do que sobre aqueles que sofrem de ansiedade, especialmente entre os supervisores. No Brasil, NAKAYAMA e BITENCOURT (1998), em pesquisa realizada em quatro organizações, um banco, uma empresa estatal, uma prefeitura e uma fábrica de tratores constataram associação entre "as fases negativas do estresse e o alto índice de mudança,..., "principalmente quando as mudanças eram impostas de cima para baixo nas organizações, e quando eram transformacionais. Esses trabalhos dão suporte para que a forma com que se olha para a mudança organizacional seja melhorada. As conseqüência negativas existem, é preciso avaliá-las quando se pensa em mudança. Esses fundamentos apontam para a necessidade de se ampliar o conhecimento sobre a mudança organizacional e a doença ocupacional com estudos que se preocupam com a complexidade e a sofisticação analítica, por meio de diversas perspectivas para se estudar o assunto. Com o aumento da velocidade na implementação da mudança, a responsabilidade gerencial sobre as conseqüências mais diretas para a organização devem ser analisadas e compreendidas, considerando que essas afetam não somente a organização como um todo, mas afetam também todos os seus participantes individualmente. 7

8 8 A MUDANÇA E O ESTRESSE A presente investigação é um estudo exploratório da literatura e empírico que pretende subsidiar estudos futuros de maior amplitude e profundidade, visando a maior compreensão sobre as relações entre a mudança organizacional e as doenças ocupacionais, mais especificamente o estresse. Os dados empíricos são primários e foram coletados em questionário entre abril e maio de 1999, aplicados a 35 gerentes de nível intermediário e técnicos, de diferentes organizações, situadas em Curitiba e municípios circunvizinhos. Na pesquisa, tentou-se levantar, em nível de percepção individual, algumas características dos respondentes, as mudança por que passam suas organizações e as conseqüências percebidas. A metodologia de coleta de dados consistiu na aplicação de questionário semi-estruturado. Vinte e dois dos questionários foram aplicados a indivíduos que atuam na média gerência. Onze em profissionais subordinados a gerentes e cinco a gerentes de nível superior. O papel do gerente intermediário pode ser considerado como o elo de ligação entre o nível estratégico e o operacional. Está entre a tomada de decisão para as mudanças, e onde as mudanças efetivamente ocorrem. STONER (1999) diz que as principais atividades desse nível de gerência são dirigir as atividades que implementam as políticas da organização e equilibrar as exigências dos superiores com as capacidades de seus subordinados. (p.8). Sendo assim essa categoria está propensa a sofrer alto impacto das mudanças ocorridas na organização e, por conseqüência transmiti-lo para a parte da organização que lhes diz respeito. Tabela 1: Ramo, numero de funcionários e faturamento das empresas: Ramo % Nº de funcionários % Faturamento ano % 12 empresas de serviços 11 serviços públicos 09 indústrias 03 comerciais até 150 : 10 de 151 a 450 : 05 de 451 a 2000 : 08 acima de 2000: até 1 milhão : 07 de 1 a 20 milhões : 08 de 20 a 80 milhões : 08 acima 80 milhões : Fonte: dados coletados na pesquisa. Item 1: Significado do trabalho: Na questão do significado do trabalho, a grande maioria dos respondentes caracterizou como de duplo significado: o de manutenção econômica e o de realização pessoal e profissional e desenvolvimento pessoal e social. Tabela 2: Característica dos respondentes: sexo, idade, nível do cargo, titulação e renda. Sexo % Idade % Cargo % Titulação % Renda % Fem.: 18 Masc.: grad: 30 grad.e esp: até 30: 12 até 40: 20 acima 40: 3 Fonte: dados coletados da pesquisa ger. sup: 05 ger. méd: 10 ger. oper.: 10 técnicos: 10 Item 2: Áreas de mudanças identificadas como mais significativas. (113) Nos mecanismos de gestão financeira, orçamentos, custos, políticas de vendas (110) Estrutura ou processos de trabalho (108) Aquisição de novas tecnologias e/ou equipamentos (105) Mudanças nos produtos/serviços e mercados (100) Na gestão de pessoas e política de pessoal, estrutura salarial (84) Aspectos físicos e lay-out de escritórios até 1: 02 de 1 a 3: 25 acima 3: 06 não declar:

9 9 Por meio da análise ponderada das respostas identifica-se que as mudanças mais significativas ocorrem: em primeiro lugar nos mecanismos de gestão financeira, custos e políticas de vendas; em segundo lugar na estrutura e processo de trabalho; em terceiro na aquisição de novas tecnologias e equipamentos; em quarto lugar mudanças nos produtos e serviços e mercado; em quinto lugar na gestão de pessoas, política e estrutura salarial; e em sexto lugar mudanças nos aspectos físicos e lay-out da organização. Aparentemente as mudanças ocorrem em áreas significativas para os respondentes e não são percebidas como simples ou superficiais. Tabela 3: Origem identificada das mudanças. ( 2,78 ) Planejamento da direção (4,76 ) Profissionais da empresa ( 3,48 ) Concorrência ( 3,39 ) Restrições econômicas ( 4,22 ) Mudança de hábito ou comportamento ( 3,28 ) Adaptação a novas tecnologias do consumidor Observação: essa análise considera os números inferiores como mais relevantes. Fonte: dados coletados da pesquisa Na opinião dos respondentes as principais fontes de mudanças em ordem decrescente são: a) A direção da empresa. b) A adaptação a novas tecnologias. c) As restrições econômicas; d) A concorrência; e) Mudanças no hábito e comportamento do consumidor; f) Os profissionais da empresa. Há a opinião de que as mudanças ocorrem mais pela vontade da direção do que por mudanças externas em primeira ordem. Dessa forma, a mudança é centrada no planejamento e na implementação do dirigente, quando o papel do gerente é altamente enfatizado, e essa é a visão de mudança mais difundida entre as organizações (WILSON, 1995). MORGAN (1988); nesse sentido, especifica que os gerentes do futuro terão de ampliar suas habilidades e capacidades para dirigir essas mudanças. As mudanças do ambiente mais representativas na opinião dos respondentes são identificadas com imposições ambientais (LAUGHLIN, 1991), mas não provocando distúrbios internos significativos, ao se verificar que a grande maioria dos respondentes percebe como adequado o processo atual de mudanças. Identifica-se pouca relevância dada ao papel dos profissionais internos como agentes de mudança, apesar da relevância desse fator observada por SENGE (1995). Essa condição pode, ainda, ser extrapolada para o papel do gerente no processo de mudança; Stoner (1999) relata que a gerencia é o elo de ligação entre o nível estratégico e o operacional e afirma que as principais atividades desse agente comportam as atividades que implementam as políticas da organização, estando ele propenso a sofrer alto impacto das mudanças ocorridas na organização. Isso provavelmente ocorre pela pouca relevância e participação desses agentes no processo efetivo de mudança. Item 3: Estado de mudanças por que passa a organização. (14) Há mudanças significativas em algumas áreas. (11) Há mudanças significativas, com contradições entre os esquemas em que nem o antigo esquema permanece nem o novo é colocado no lugar. (07) Há mudanças significativas em todas as áreas. (03) Permanecem os esquemas anteriores com surgimento de mudanças eventuais.

10 10 (00) Não estão ocorrendo mudanças que possam ser consideradas importantes. Os respondentes consideram existirem mudanças significativas nas áreas de mudanças apontadas no item 6, mas também são identificadas contradições entre as condições de mudança; nem o antigo esquema permanece, nem o novo é colocado no lugar, conforme disposto por HININGS e GREENWOOD (1989). Item 4: Resultados esperados dessas mudanças pela direção da empresa. Os resultados mais esperados pela direção das empresas, na opinião dos respondentes, foram caracterizados como: (11) Maior produtividade. (8) Melhor atendimento ao consumidor. (7) Redução de custo. (5) Ampliação do mercado. (4) Maior competitividade. (3) Mais profissionalismo por parte dos func. (3) Adaptação ambiental. (3) Aumento do faturamento (3) Liderança no mercado. (2) Estabilidade da empresa no mercado. (2) Maior integração entre as unidades. (2) Destaque político da direção. (2) Atualização profissional. (1) Ambiente adequado de trabalho (1) Maior grau de autonomia financeira (1) Maior comprometimento. (1) Aumento da lucratividade. (1) Melhor distribuição de tarefas (1) Informações gerenciais consistentes. (1) Sobrevivência da empresa. (1) Atualização tecnológica Percebem-se propósitos difusos por parte da direção das empresas como resultados esperados dessas mudanças. Não há clareza ou consistência do que se espera, ou a divulgação dos resultados esperados não é efetivada pelas áreas responsáveis pelo processo estratégico de mudanças. Item 5: Resultados esperados dessas mudanças pelos funcionários. (18) de forma semelhante à da direção da empresa com algumas diferenças; (12) de forma semelhante à da direção da empresa; (05) de forma completamente diferente da visão da direção da empresa. Percebe-se que os resultados esperados das mudanças são citados pela maioria dos respondentes como semelhantes aos da direção da empresa, com diferenças ou de forma completamente diferente da visão da empresa. Essa diferença de expectativas pode estar relacionada à forma de gerenciamento impositivo das mudanças, conforme se verifica nos dois itens seguintes desta análise. Por outro lado não se verifica forte distanciamento entre as expectativas da direção e as expectativas dos funcionários em face das mudanças; portanto pode-se concluir que não existem empecilhos significativos por parte dos profissionais aos processos de mudança. Item 6: Resultados principais dessas mudanças para a organização. (21) bons resultados operacionais; (01) sem resultados identificados; (15) bons resultados financeiros; (01) falta de motivação; (08) queixas do pessoal; (01) conflito de culturas; (06) rotatividade do pessoal; (01) aumento da competitividade. (02) queda na produtividade;

11 11 Na percepção dos respondentes, os resultados das mudanças são identificados como operacional e financeiramente positivos, mas afetam a gestão de pessoas e geram queixas e rotatividade. Item 7: Visão dos funcionários sobre as mudanças na organização. (15) extremamente necessárias; (04) não alteram nada; (16) razoavelmente necessárias; (02) extremamente desnecessárias. As mudanças são percebidas como extremamente necessárias ou razoavelmente necessárias, completando a análise do item 2. Essa questão relaciona-se também com os resultados positivos auferidos nas questões operacionais e financeiras, excetuando-se as relacionadas à área de recursos humanos. Dessa forma, identifica-se que há percepção positiva em relação aos resultados auferidos pelos processos de mudança. Item 8: Iniciativas da organização para que as pessoas entendam o atual estado de mudança, tanto do ambiente como internamente. (14) Reuniões com chefias. (3) Insuficientes. (8) Não há iniciativas. (1) Busca da participação efetiva. (7) Palestras. (1) Delegação de autoridade. (6) Comunicação interna. (1) Transferências internas. (5) Através de treinamento. As iniciativas, na sua maioria, estão restritas a condições puramente informativas; a busca de participação efetiva e a delegação de autoridade no processo de mudança foram citados uma única vez. Verificam-se poucas iniciativas para esclarecimentos sobre o atual estado de mudanças. Item 9: Debates ou programas que visam a melhor entendimento sobre o estado atual de mudanças por que passa a organização e a participação do respondente nesse processo. (13) Não há debates ou programação. (1) Debates sem participação. (13) Participação em debates ou programas. (1) Debates com participação. ( 3) Coordenação de debates. (1) Organização de debates. (1) Planejamento de treinamento. Não há debates ou programas significativos que permitam a visualização, por parte dos participantes, do processo de mudança como um todo. Não há divulgação ou programas de alinhamento entre as ações e os resultados esperados numa ação deliberada pela direção da empresa; ou os propósitos e a extensão do processo de mudança não são ainda claramente visualizados e percebidos pelas áreas estratégicas das organizações. Item 10: Sintomas de desconforto ou estresse causados pelo processo de mudança. (17) sensação de cansaço e fadiga; (16) períodos de tristeza ou desalento; (10) dificuldade em concentração, dificuldade de memorização; (09) nervosismo, fácil irritabilidade, sentimento de raiva; (08) a mudança não tem causado desconforto; (07) dificuldade de tomada de decisão; (07) deseja freqüentemente trocar de trabalho; (06) dor de estômago, nuca, de cabeça; (05) diminuição da eficiência no trabalho;

12 12 (04) angústia ou pavor íntimo; (02) tontura, vertigem, nó na garganta, sensação de falta de ar; (02) uso de medicamentos. Entre os sintomas de estresse mais percebidos pelos respondentes estão pela ordem: cansaço e fadiga; períodos de tristeza e desalento; dificuldades de concentração e memorização; nervosismo e irritabilidade; dificuldade de tomada de decisão; desejo de trocar de trabalho; dor de estômago, cabeça e nuca; diminuição da eficiência do trabalho; angústia e pavor intimo; e tontura, vertigem, nó na garganta e falta de ar. A quantidade de sintomas apontados por pessoas indica, segundo COUTO (1987): a) Alto nível de estresse - acima de quatro sintomas - 25% dos respondentes. a) Indice moderado de estresse - entre dois e três sintomas - 34% dos respondentes. b) Estresse baixo - um item citado - 18% dos respondentes. c) Sem estresse - 23% dos respondentes. Percebe-se que a maioria dos respondentes indicam estar sofrendo pressões do processo atual de mudanças por que passam suas organizações. Aproximadamente sessenta por cento dos participantes responderam possuir altos índices ou índices moderados de estresse segundo os parâmetros de COUTO (1987). Item 11: Mudanças pessoais verificadas após o início das mudanças. (13) Vontade de fazer mudança completa em sua vida. (08) Não senti nenhuma alteração. (07) Dificuldade para lidar como outras pessoas. (07) Esquecer ou não fazer caso de compromissos sociais. (05) As pessoas ficam mais agressivas no trabalho. (06) Sente saudades da época em que a sociedade era melhor. (03) Deseja leis mais duras. (03) Os chefes passaram a me olhar com outros olhos. (02) Ímpeto de violação das regras sociais do meio em que vive. Percebe-se que não há relação entre os respondentes que identificaram possuir altos índices de estresse com os itens mais apontados como mudanças pessoais verificadas após o início das mudanças. Item 12: Principais fontes de estresse. (18) sobrecarga de trabalho; (15) insegurança de emprego; (15) conflitos de atribuições; (12) salário injusto; (10) ambigüidade na carreira; (10) ambigüidade nas funções; (09) ambigüidade nas metas e objetivos; (09) fraca participação no processo; (05) precariedade nas relações sociais; (02) constrangimento no comportamento; (04) dificuldade no desempenho de tarefas; (04) participação nas decisões; (03) ameaças do chefe imediato; (03) condições físicas de trabalho; (02) não percebo fontes de estresse. As principais fontes de estresse identificadas pelos respondentes podem ser agrupadas, em primeiro lugar, como fatores de trabalho, tais como sobrecarga e conflitos de atribuições. Em segundo lugar, insegurança de emprego. Em terceiro lugar, o salário injusto e a ambigüidade na carreira e nas funções. Apontavam-se também como conseqüência do processo de mudança impactos advindos da fraca participação no processo de mudança, a

13 13 queda na qualidade das relações sociais na empresa e, finalmente, constrangimentos e ameaças na relação com a chefia. Apenas dois dos entrevistados identificaram não perceber fontes importantes de estresse ocasionado pelo atual processo de mudança. Verifica-se existir, na amostra pesquisada, relação entre mudança e estresse, apesar de que a mudança é percebida como necessária pelos respondentes. Não foram identificadas relações entre os respondentes com altos graus de estresse e os fatores de estresse mais apontados, de forma isolada, mas relação significativa entre a incidência de maiores fontes de estresse existentes na empresa e graus elevados e moderados de estresse apontados no item 10. Identifica-se, portanto, relação entre os indivíduos que apresentam alto grau e moderado de estresse com a existência de maior número de fontes de estresse na organização, ocasionado provavelmente pela gestão inadequada do processo de mudança identificada também nos itens: 4, 6, 8 e 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS As principais constatações obtidas por meio do levantamento dos dados coletados da amostra analisada, e nos limites do estudo e de sua metodologia, podem apontar parcial e resumidamente, este elenco de considerações: a) Aparentemente as mudanças ocorrem em áreas significativas para os respondentes e não são percebidas como simples ou superficiais; contudo são identificadas contradições entre as condições de mudança em que nem o antigo esquema permanece nem o novo é colocado no lugar. b) As mudanças ocorrem principalmente pela decisão e ação dos dirigentes, com ênfase no papel do dirigente. Dessa forma, a mudança é centrada no planejamento e na implementação do dirigente. Identifica-se pouca relevância dada ao papel dos profissionais internos como agentes de mudança c) Não há programas significativos que permitam a visualização, por parte dos participantes, do processo de mudança como um todo. Não há divulgação ou programas de alinhamento entre as decisões, as ações e os resultados esperados numa ação deliberada pela direção da empresa; ou os propósitos e a extensão do processo de mudança não são ainda claramente visualizados e percebidos pelas áreas estratégicas das organizações. d) Percebe-se que a maioria dos respondentes indicam estar sofrendo pressões do processo atual de mudanças por que passam suas organizações. Aproximadamente sessenta por cento dos participantes responderam possuir altos índices ou índices moderados de estresse. e) Identifica-se relação entre os indivíduos que apresentam alto e moderado grau de estresse com a existência de maior número de fontes de estresse na organização, ocasionado provavelmente pela gestão inadequada do processo de mudança. As conclusões parciais do estudo sugerem questões de investigação futura, que podem, considerar estes questionamentos, entre outros: a) Como os dados da região da aplicação deste estudo são comparados com estudos de outras regiões, ramos de atividade, gênero e perfil do respondente? b) Estudos em profundidade do tipo estudo de caso referendam essas constatações? c) Quais são as conseqüências das mudanças estratégicas e das mudanças incrementais analisadas separadamente? Existem ainda poucos estudos que relacionem as mudanças organizacionais com as doenças ocupacionais; todavia os estudos existentes possibilitam considerar a existência de tal

14 14 relação. Sendo assim, cumpre que as organizações passem a considerar os possíveis efeitos e seus custos sobre o processo. A preocupação em como administrar a mudança também precisa ser levada em consideração e, como especifica Morgan (1988), importa aumentar as habilidades e competências dos gerenciadores, para poderem fazer frente às turbulências ambientais. A mudança nos dias atuais não é mais uma questão de aceitá-la ou rejeitá-la; é preciso saber conviver com ela: compreender que a mudança traz conseqüências que precisam ser conhecidas em todas as suas extensões, sejam essas positivas ou negativas. É, portanto, questão de vida e sobrevivência se não para a organização, pelo menos para os indivíduos que dela fazem parte. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBRECHT, Karl. O gerente e o estresse. Rio de Janeiro : Zahar, ARROBA, Tanya; JAMES, Kin. Pressão no trabalho. São Paulo : McGraw-Hill, AUBERT, Nicole. A neurose profissional. In : CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização. v. II. São Paulo : Atlas, p BARTUNEK, Jean M.; GORDON, Judith R.; WEATHERSBY, Rita Preszler. Developing complicated understanding in administrators. Academy of Management Review, v.8, n.2, p , BERGER, Peter L.;LUCKMANN, Thomas. A construção social da realidade. 16. ed. Petrópolis : Vozes, BRADY, William et al. Defining total corporate health and safety costs : significance and impact. Journal of Occupational and Environmental Medicine, v. 39, n. 3, p , BURRELL, Gibson; MORGAN, Gareth. Sociological paradigms and organisational analysis. England : Arena, CHEVALIER, Anne; BONENFANT, Sébastien; PICOT, Marie-Christine et al. Occupational factors of anxienty and depressive disorders in the French National Eletricity and Gas Company. Journal of Occupational and Environmental Medicine, v. 38, n. 11, p , nov COOPER, David J.; HININGS, Bob; GREENWOOD, Royston et al. Sedimentation and transformation in organizational change : the case of canadian law firms. Organization Studies. v.17, n.4, p , COUTO, Hudson de Araújo. Stress e qualidade de vida do executivo. Rio de Janeiro : COP, CRUBELLATE, João Marcelo; MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L. Valores/Crenças e interesses como mediadores de adaptação organizacional à mudança ambiental: estudo comparativo de casos. Encontro da ANPAD(22º : 1998 : Foz do Iguaçu). Anais. Rio de Janeiro : ANPAD, CD-Rom. DEJOURS, Chritophe. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. In : CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização. v. I. São Paulo : Atlas, p DIMAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective rationality in organization fields. American Sociological Review, v.48, n.2, p , DOLAN, S.; ARSENAULT, A. O stress no trabalho e os seus efeitos sobre o indivíduo e a organização. Relatório de pesquisa, IRSST, EMMETT, Edward A. What is the strategic value of occupational and environmental medicine. Journal of Occupational and Environmental Medicine, v. 38, n. 11, p , nov

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