MUDANÇA ORGANIZACIONAL: FORÇAS QUE IMPACTAM O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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1 4º ENEPO - Encontro de estudos e pesquisas em organizações MUDANÇA ORGANIZACIONAL: FORÇAS QUE IMPACTAM O AMBIENTE ORGANIZACIONAL Greice de Bem Noro 1 Eduardo Botti Abbade 2 Elio Sergio Denardin 3 Renata Coradini Bianchini 4 RESUMO O presente estudo parte do tema relacionado às mudanças organizacionais e neste sentido tornase importante salientar que as organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável e para tanto, precisam continuamente se adaptar às novas situações se elas quiserem sobreviver e prosperar (ROBBINS, 2006). Neste sentido, o presente estudo, teve como objetivo geral estruturar um entendimento das principais mudanças organizacionais que ocorreram em uma organização do setor financeiro da cidade de Santa Maria\/RS, bem como sua influência no ambiente de trabalho. Para tanto, no que se refere à abordagem do problema a presente pesquisa classifica-se como qualitativa a quantidade. No que se refere aos objetivos à pesquisa, esta se classifica como exploratória e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa foi conduzida como um estudo de caso. Como resultado, observou-se que as forças que estimularam as mudanças organizacionais relacionaram-se à natureza de trabalho, as mudanças tecnológicas e as mudanças na arena internacional. PALAVRAS-CHAVE: Mudança, organização, ambiente. 1. INTRODUÇÃO De acordo com Chiavenato (2003), o mundo mudou muito ultimamente, e está mudando cada vez mais. Por esta razão, fala-se muito em mudanças hoje, principalmente em mudanças organizacionais que precisam acontecer nas empresas para que elas se mantenham ágeis e competitivas. Segundo o mesmo autor, na realidade, fala-se muito de mudança nas empresas, mas ainda se faz muito pouco a esse respeito. Muito discurso e pouca prática. Estamos no limiar do terceiro milênio, mas nossas empresas ainda adotam modelos organizacionais típicos das décadas de 30 a 50, que se encontram completamente ultrapassados e retrógrados. As empresas geralmente encaram as mudanças como algo difícil, vago, ambíguo, desconhecido, árido, complexo e incerto. Muitas delas não conseguiram ainda embarcar definitivamente em programas consistentes de mudança organizacional porque não têm uma idéia nítida sobre como fazê-los 1 Mestre 2 Mestre 3 Mestre 4 Mestre

2 3 acontecer e dar certo. Além do incrível desconhecimento, o temor da primeira experiência que, sem sequer ter sido vivenciada, é percebida subjetivamente como algo inusitado, inviável e passível de insucesso e fracasso. No atual contexto, as organizações necessitam cada vez mais, ampliar e atualizar seus conhecimentos, potencializar seus colaboradores, abraçar novos desafios para se manter e crescer no mercado. O que é posto em causa não são simplesmente as mudanças no funcionamento, mas sim as mudanças estruturais e processuais. Vive-se uma época em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econômica (CHIAVENATO, 2003). Neste sentido, o presente estudo parte do tema relacionado à mudança organizacional e teve como objetivo geral estruturar um entendimento das principais mudanças organizacionais que ocorreram no ambiente de uma organização de setor financeiro da cidade de Santa Maria/RS, bem como sua influencia no ambiente de trabalho. Para o autor Puri (2000), toda mudança, de uma forma ou de outra, é sempre um fenômeno inevitável em qualquer organização, não há muito como escapar dela, mas, ao mesmo tempo, a mudança é indispensável para contornar e impedir a estagnação. A maioria das organizações esta ciente desse fato, sabe que para ter sucesso precisa mexer no presente, diante de novas exigências, as organizações têm de pensar e agir de maneira nova, em de ser adaptáveis e de mudar e realinhar suas estratégias. Neste contexto, cada empresa possui sua própria forma de gestão, com características particulares, que é intimamente influenciada pelos princípios, crenças e valores dos proprietários da organização, cabendo a cada uma definir de que maneira irá implantar as mudanças. 2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL De acordo com Daft (2006), em nenhuma outra época da história as empresas estiveram sujeitas a tantas e tão profundas mudanças como essas que, presentemente, são obrigadas a enfrentar. Baseado no autor Robbins (2006), a administração da mudança é um desafio que esta diante de toda a organização. O modo como às organizações administram a mudança, ou deixam de administrá-la, será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um novo mundo

3 4 ultracompetitivo. Os gerentes que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela. A mudança organizacional é o processo de modificar a organização existente a fim de melhorar a eficiência da empresa, ou seja, o nível de alcance de seus objetivos (CERTO, 2003). Para Chiavenato (2003), mudança é a passagem de um estado para outro, representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. Nas empresas, as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, os clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características e preços das matérias-primas, prestadores de serviços impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, e isto tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e equipamentos são substituídos por novos, as matérias-primas são alteradas, os padrões de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, os produtos/serviços são desenvolvidos e melhorados, as estratégias são aperfeiçoadas, e isto tudo também não acaba. Assim, toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos que continua e incessantemente sofrem mudanças. 2.1 FORÇAS PARA A MUDANÇA Segundo Robbins (2006), vive-se em uma era da descontinuidade. Nas décadas de 1950 e 1960, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era essencialmente a extensão das tendências do ontem. Isso não é mais verdade. Choques econômicos vêm impondo contínuas mudanças às organizações. O nível extremamente baixo de juros estimulou um rápido aumento nos valores dos imóveis, o que ajudou a sustentar os gastos dos consumidores e provocou um salto na demanda por serviços de construção civil, decoração varejo de móveis, hipotecas e outros setores relacionados à moradia. Na visão do autor Daft (2006), o aumento da competição significa também que as organizações já estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais, que desenvolvem novos produtos e serviços, como das empresas pequenas e empreendedoras, que surgem com ofertas inovadoras.

4 5 Destaca-se que, de acordo com Hanashiro et. al. (2007) o século XX apresentou inúmeras transformações que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizações e, conseqüentemente, a gestão de pessoas. De acordo com Chiavenato (2003) da mesma forma como o organismo humano sofre a influência de fatores internos (como fome, sede, sono, frio, ansiedade etc), também as empresas sofrem pressões internas que podem provocar mudanças. Além disso, para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as mudanças da estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere. Para Robbins, (2002), os agentes de mudanças podem mudar basicamente quatro categorias, são elas: estrutura, tecnologia, instalações físicas e pessoas. Dentre as estratégias a serem adotadas e condições propícias para a mudança organizacional, conforme Daft (2006) as forças para a mudança organizacional existem no ambiente externo e interno da organização, e são elas: (1) Forças ambientais ou externas: originada em todo o setor ambiental, incluindo, cliente, concorrente, tecnologia, força econômica, e na arena internacional, aparentemente, possuem um maior impacto na cultura da organização, na medida em que são pouco controláveis e afeta de forma incisiva a sobrevivência dos negócios; (2) Forças internas: surgem das atividades e decisões internas, muitas vezes frutos das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organização frente aos novos desafios. O quadro 01 resume seis forças específicas que estimulam a mudança: FORÇAS Natureza da força de trabalho Tecnologia Choques econômicos Competição Tendências Sociais EXEMPLOS Maior diversidade cultural Envelhecimento da população Muitos recém contratados com habilidades inadequadas. Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis. Compartilhamento de músicas on line Pesquisas na área de genética humana. Ascensão e queda das empresas ponto-com. Colapso no mercado de ações em Taxas de juros historicamente baixas. Concorrência globalizada. Fusões e consolidações. Crescimento do comércio eletrônico. Salas de bate-papo na Internet. Aposentadoria da geração dos baby boomers. Expansão das grandes redes varejistas

5 6 Políticas Internacionais Invasão do Iraque Abertura de mercados na China. Guerra ao terrorismo após a tragédia de 11 se setembro. Quadro 01: Forças que estimulam a mudança. Fonte: ROBBINS, R. Comportamento Organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005, p No que tange ao processo de mudanças, as forças internas e externas se traduzem na necessidade percebida de mudança dentro da organização, muitas pessoas não estão dispostas a mudar, a menos que percebam um problema ou uma crise. Neste contexto, os gerentes são responsáveis por monitorar as ameaças e as oportunidades no ambiente externo, assim como os pontos fortes e fracos dentro da organização, para determinar se existe a necessidade da mudança. Uma maneira de os gerentes sentirem a necessidade é quando há uma lacuna no desempenho, disparidade entre os níveis de desempenho existentes e os níveis desejados. Eles tentarão, então, criar um senso de urgência para que os outros na organização reconheçam e entendam a necessidade desta mudança (DAFT, 2006). No entanto, torna-se necessário que a organização tenha em mente a importância da mudança planejada, tendo em vista que ela busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente e também visa mudar o comportamento dos funcionários (ROOBINS, 2005). No entanto, hoje as empresas ainda falam em mudança intencionais ao invés de mudanças orientadas para resultados, como é o caso da mudança planejada. Para Daft (2006) depois que a necessidade da mudança foi percebida e comunicada, ela precisa ser iniciada, esta é uma fase crítica da administração da mudança, o estágio em que as idéias que atendem às necessidades percebidas são desenvolvidas, essas idéias podem ser copiadas de um modelo já existente ou criadas para satisfazer a necessidade percebida. A cultura criativa, os lideres de idéias, as equipes de novos empreendimentos e as incubadoras de idéias são todos meios para facilitar o inicio e o desenvolvimento de novas idéias. As mudanças organizacionais são conseqüências de elementos como a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas. Para estes a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas, (WOOD JR., 2002). bna concepção de Certo (2003) o modo como os gerentes lidam com os principais fatores que precisam ser considerados quando uma empresa está passando por mudanças determinará o grau de sucesso desta mudança e, neste sentido, sempre que se pensar em mudança deve-se se consideram os seguintes aspectos: (1) O agente da mudança: o indivíduo de dentro ou fora da

6 7 organização que tenta modificar a situação nela existente; (2) Determinar o que deve ser mudado: tendo como base as três classes de fatores: humanos, estruturas e pessoas. (3) O tipo de mudança a fazer: a maioria das mudanças pode ser classificada em três tipos: tecnológicas; estruturais e humanas; (4) Indivíduos afetados pela mudança: levando em consideração a usual resistência à mudança e as maneiras possíveis para reduzir essa resistência e; (5) A avaliação da mudança: Determinar se os passos tomados na realização da mudança devem ser modificados para aumentar a eficiência da empresa, na vez seguinte em que forem utilizados. Na visão de Daft (2006) os tipos de mudança organizacional são de tecnologia, produtos, estrutura e cultura/pessoas, as organizações podem inovar em uma ou mais áreas, dependendo das forças internas e externas para a mudança. No que se refere à mudança de tecnologia, ela esta relacionada ao processo de produção da organização, são feitas para tornar a produção de um produto ou serviço mais eficiente. Ainda segundo o autor, já com relação à mudança do novo produto, é a mudança do serviço ou produto da organização, as inovações dos novos produtos têm grandes implicações para a organização, porque elas geralmente são o resultado de uma estratégia inédita e pode definir um novo mercado. Com relação às mudanças estruturais, estas envolvem a hierarquia de autoridade, metas, características estruturais, procedimentos administrativos e sistemas administrativos. Para Certo (2003), as mudanças culturais/pessoais referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos funcionários. Duas ferramentas específicas para mudar as pessoas e a cultura são os programas de treinamento e desenvolvimento e o desenvolvimento organizacional. O Treinamento e desenvolvimento são a abordagem mais freqüente usada para mudar a atitude da organização. Uma empresa poderá oferecer programas de treinamento para grandes grupos de funcionários sobre assuntos como trabalho em equipe, diversidade, inteligência emocional, círculos da qualidade, habilidades de comunicação e administração participativa. Desenvolvimento Organizacional é a aplicação das técnicas da ciência comportamental para melhorar a saúde e eficiência de uma organização por meio da sua habilidade de lidar com as mudanças ambientais, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resolução de problemas (DAFT, 2006). Para Robbins (2000), o trabalho do gerente seria muito mais fácil se a maioria das pessoas aceitasse a mudança, mas não é o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas

7 8 nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros resistem a mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva, pois proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica. O autor destaca que a resistência contra um plano de reorganização, por exemplo, ou uma mudança em determinada linha de produtos pode estimular um debate saudável em torno dos méritos da idéia e resultar em uma decisão melhor. Mas existe uma séria desvantagem na resistência à mudança: ela impede a adaptação e o progresso. Daft (2006), defende que para administrar com eficácia o processo de implementação, os gerentes devem estar cientes dos motivos da resistência dos funcionários e se preparar para usar técnicas que obtenham a cooperação deles. A resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. A análise do campo de força é o processo para determinar quais forças impulsionam uma mudança proposta e quais forças resistem a ela. Podem ser forças impulsionadoras que podem ser vistas como ameaças ou oportunidades que proporcionam a motivação dentro da organização ou ainda forças restritivas que são as várias barreiras à mudança, como a falta de recursos, a resistência dos gerentes, ou habilidades inadequadas dos funcionários. Conforme as barreiras são reduzidas ou removidas, o comportamento mudará para incorporar as mudanças desejadas (DAFT, 2006). Para Robbins (2006), as mudanças no interior de uma organização necessitam de um catalisador, as pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração do processo de mudança são chamados de agentes de mudança. Gerentes que conseguem desempenhar com eficácia o papel de agente de mudança são muito procurados e podem acelerar sua ascensão para postos executivos. Para grandes programas de mudança, a administração geralmente procura fora da organização as pessoas com experiência em promoção de mudança e que não tem nenhum interesse envolvido no sistema corrente. Os indivíduos que podem demonstrar liderança visionária e qualidades carismáticas possuem características adicionais que as organizações associam a agente de mudança bem-sucedida. Para administrar com eficácia o processo de implementação, os gerentes devem estar cientes dos motivos da resistência dos funcionários e se preparar para usar técnicas que obtenham a cooperação deles. A resistência à mudança é tão comum quanto a sua necessidade e nem

8 9 sempre aparece de maneira padronizada (CERTO, 2003). De acordo com o mesmo autor, para assegurar o êxito das mudanças necessárias, os gerentes precisam ser capazes de reduzir os efeitos da resistência que tipicamente acompanha as mudanças propostas e em geral, a resistência pode ser diminuída utilizando-se os seguintes parâmetros: evitar surpresas; promoção da compreensão efetiva; criação de um ambiente propício à mudança e; a proposição de mudanças provisórias. Tendo em vista que, o ambiente não é estático, de que as habilidades e os talentos dos funcionários não estão sempre atualizados e de que o a amanhã nunca será igual ao hoje, a mudança organizacional mostra a sua necessidade em um mundo real e turbulento por natureza. Neste contexto, os executivos, que são os principais agentes de mudança na maioria das organizações, por meio de suas decisões e do modelo de seu comportamento, precisam dirigir a mudança da cultura organizacional. Desta forma, as decisões, políticas e práticas dos executivos poderão determinar o grau em que a organização aprende e se adapta aos fatores ambientais em transformação (ROBBINS, 2005). 3. METODOLOGIA De acordo com Gil (1999) a pesquisa tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. A descrição da metodologia de trabalho compreende a concepção do tipo de estudo que será realizado, bem como, a identificação dos procedimentos de coleta, análise e interpretação dos dados (MARCONI E LAKATOS, 1992). Neste contexto, do ponto de vista metodológico, a pesquisa classifica-se como qualiquantitativa, exploratória descritiva e desenvolvida como um estudo de caso em uma empresa do setor bancário da cidade de Santa Maria. Este presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e quantitativa, onde os fatos foram observados, registrados em anotações e analisados. Na investigação qualitativa há modos de questionamentos sistemáticos, enfocados a entender os seres humanos e a natureza de suas interações com os outros e com seu contexto, e na pesquisa quantitativa, o interesse está em fatos objetivamente detectados e observáveis, seja em sua produção, seja em seu desenvolvimento (MATTAR, 1999).

9 10 Nas pesquisas quantitativas, caracteriza-se pelo emprego de instrumento estatísticos, tanto na coleta dos dados, quanto no tratamento dos dados. Este artifício é mais superficial na busca do entendimento da realidade dos fenômenos, pois o mesmo preocupa-se com o comportamento geral dos acontecimentos. Na qualitativa, o participante da pesquisa sempre responde o que deseja, tem dados estatísticos. Para tanto, visando o alcance dos objetivos a pesquisa se dividiu em duas fases: a primeira, de caráter exploratório, na qual o estudo baseou-se nas informações coletadas por pesquisas bibliográficas, literaturas disponíveis acerca do tema abordado. A segunda fase de caráter descritivo utilizou-se primeiramente, de entrevista semi estruturada com o Gerente Regional da organização responsável pelas informações necessárias no que tange as forças que motivaram a mudança organizacional na empresa pesquisada. Após a pesquisa contou com uma pesquisa quantitativa, através do desenvolvimento de um questionário com 13 perguntas fechadas em grau de influência das variáveis de mudanças, de variou de 1 (pouca influência) a 5 (muita influência). O instrumento foi aplicado a totalidade dos funcionários da organização objeto deste estudo, num total de 10 colaboradores, tendo em vista o objetivo de detectar como as mudanças os afetaram no seu ambiente de trabalho. Após a coleta dos dados, os mesmos foram analisados quantitativa e qualitativamente, de forma a obter um resultado consistente, embasado nos dados empíricos, bem como nas teorias pesquisadas na primeira fase da pesquisa. O cruzamento dos dados faz-se necessário, à medida que visa comparar a teoria com a prática. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS A primeira parte da presente análise partiu do objetivo de identificar as forças que motivaram e as mudanças ocorridas no ambiente organizacional de uma empresa do setor financeiro da cidade de Santa Maria/RS. Para tanto, um formulário foi desenvolvido e aplicado em forma de entrevista ao Gerente da Unidade pesquisada. A segunda parte partiu do objetivo de realizar uma pesquisa com os colaboradores para detectar como as mudanças afetaram o seu ambiente de trabalho. Visando o alcance do objetivo proposto um questionário foi desenvolvido e aplicado a totalidade dos colaboradores da empresa estudada. 4.1 AS MUDANÇAS OCORRIDAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

10 11 De acordo com os dados obtidos, no que tange as forças para mudança, observou-se que, com relação às mudanças relacionadas à força de trabalho, as principais variáveis que afetaram a empresa relacionam-se com a constatação de que muitos recém contratados não possuem as habilidades adequadas a um bom desempenho do trabalho, tendo em vista que este fator pode influenciar no não alcance dos objetivos organizacionais. Outro importante ponto observado com relação as mudança na força de trabalho refere-se ao significativo as principais variáveis que afetaram a empresa relacionam-se com o aumento de sobrecarga de trabalho, o que acaba gerando um dos grandes problemas que hoje afeta diretamente o desempenho dos trabalhadores, o estresse. A próxima variável relacionada às forças que influenciaram as mudanças no ambiente de trabalho da organização referiu-se às mudanças tecnológicas e, de acordo com o gerente da unidade, as mudanças tecnológicas estão presentes principalmente nos processos que foram totalmente ou parcialmente automatizados, na utilização de sistemas informatizados em constante mudança e na necessidade de capacitação de todos os colaboradores na área de informática. Já no que se refere às mudanças no ambiente econômico, de acordo com o entrevistado o tema que mais influenciou as mudanças na organização referiu-se às mudanças na arena internacional e nacional advinda da globalização, o que ocasionou o nascimento de clientes cada vez mais exigente. Esta variável relaciona-se diretamente às mudanças ocorridas nas expectativas dos clientes, os quais estão cada vez mais informados e exigindo maior qualidade e melhor preço, além da busca por produtos e serviços personalizados. Dentre outros motivos para o crescimento das expectativas dos clientes, encontra-se a facilidade que os mesmo possuem ao alcance das informações, como por exemplo, o crescimento do comércio eletrônico e a busca por maior conveniência e facilidades de acesso a suas necessidades. Estas variáveis anteriormente descritas, as quais estão diretamente ligadas às mudanças ocorridas no ambiente sócio cultural da organização, acabam ocasionando o nascimento de tendências sociais, tais como a utilização da internet pela maioria das classes, o crescimento da responsabilidade social e ambiental e a atenção para a qualidade de vida da população e principalmente no ambiente de trabalho. Neste contexto estas forças, estão intimamente ligadas ao aumento da competição, relacionada à concorrência globalizada, o que gera a necessidade da utilização de estratégias competitivas adequadas às mudanças advindas do ambiente.

11 12 Diante das forças identificadas até então, de acordo com o gerente da unidade, as principais mudanças geradas na organização em estudo relacionadas à parte física da empresa foram: novas instalações, advindas do estudo de novos arranjos físicos; à necessidade da utilização de modernas máquinas e equipamentos, além do aprimoramento de processos e método de trabalho, visando o desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade que satisfaçam seus clientes. Já na parte estrutural, as principais mudanças ocorridas na organização relacionam-se a utilização de novas redes de comunicação/canais, principalmente eletrônicos. Por fim, as principais mudanças comportamentais ocorridas, relacionaram-se com as novas tarefas e atividades que nasceram das mudanças no ambiente, o que gerou a atenção dada à necessidade das relações interpessoais e sociais, devida ao aumento do trabalho em equipe, e ao conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes necessários para o desenvolvimento de competências individuais, visando à integração destas às competências organizacionais. Depois de identificadas as principais forças que impulsionaram as mudanças e as principais mudanças ocorridas, procurou-se analisar de que forma estas mudanças foram implementadas. Neste contexto, de acordo com o gerente da unidade, observou-se que todas as mudanças ocorridas foram implementadas de forma planejada. Neste sentido, primeiramente a organização procura monitorar continuamente as ameaças e oportunidades no ambiente externo à organização, como também identificar seus pontos fracos e pontos fortes e, se identificada às necessidades de mudança é realizado o planejamento para a implementação das mudanças necessárias. Durante o processo de mudança os gerentes possuem papel fundamental e procuram agir como agentes de mudança, auxiliando e gerenciando o processo, tendo em vista que deve ser levada em consideração a usual resistência à mudança e as maneiras possíveis para reduzir essa resistência. Durante a implementação, é continuamente realizada a avaliação do processo de mudança, à medida que buscam determinar se os passos tomados na realização da mudança devem ser modificados para aumentar a eficiência da empresa, na vez seguinte em que forem utilizados. 4.2 PESQUISA COM OS COLABORADORES. Visando detectar em que grau as mudanças influenciaram no seu ambiente de trabalho, foi realizada uma pesquisa com os colaboradores da organização em estudo e para tanto um

12 13 questionário com questões fechadas foi estruturado e aplicado a 100% dos funcionários da empresa pesquisada. No que se refere ao perfil dos colaboradores pesquisados 70% são do sexo feminino e 30% do sexo masculino. Este fato vem a confirmar uma das maiores tendências de hoje, o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho. No que tange a idade dos participantes da pesquisa, 50% dos pesquisados possuem até 25 anos de idade e os outros 50% dos entrevistados de 26 a 35 anos. Diante dos dados percebe-se que a maioria dos colaboradores são jovens, o que confirma a inserção do jovem no mercado de trabalho. Com relação ao tempo de empresa dos pesquisados, 30% dos colaboradores estão na empresa a menos de um ano, 30% de 1 a 3 anos, 10% de 3 a 5 anos e 30% acima de 5 anos, neste sentido percebe-se um alto índice de colaboradores com pouco tempo de empresa. As tabelas 01 referem-se as variáveis relacionadas às mudanças físicas no ambiente de trabalho. Com a variável 01 buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças ocorridas nas instalações da organização estudada. Tabela 01: Variáveis relacionadas as mudanças físicas no ambiente de trabalho VARIÁVEL Grau de influência Percentual Var Mudanças nas Instalações da empresa Total 100 Var 2 Mudanças nas Máquinas e equipamentos Var 3 Mudanças nos processos e métodos de trabalho Abstenções Total 100 Abstenções Total 100 Abstenções Var 4 Mudanças nas exigências de produtos e 2 0

13 14 serviços Total 100 Abstenções 0 Com base nos dados relacionados a variável 01, 20% dos colaboradores indicaram que as mudanças nas instalações tiveram influência média no seu trabalho e 80% indicaram que as mudanças nas instalações tiveram muita influência no seu trabalho. Após buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças ocorridas em máquinas e equipamentos na organização estudada. Observou-se que 20% dos colaboradores responderam que as mudanças em máquinas e equipamentos ocorrem com média influência, 80% dos colaboradores responderam com muita influência. A empresa precisa se adaptar com novas máquinas e equipamentos para melhor atender a exigência do cliente que esta diante do um mundo globalizado. Posteriormente buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças ocorridas nos processos e métodos de trabalho. Segundo os dados obtidos, 40% dos colaboradores responderam que o grau de influência em relação às mudanças nos processos e métodos de trabalho foi indiferente, 10% com grau médio e 50% com muita influência. Essas informações confirmam a teoria de Robbins (2006), a nova organização necessita redesenhar todos os processos. Em seguida, buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados as exigência de produtos e serviços. Analisando os dados obtido, 40% dos colaboradores responderam que as mudanças nas exigências de produtos e serviços tiveram grau indiferente, 10% com média influência e 50% com muita influência. Estas informações confirmam a teoria de Robbins (2006), onde o sucesso das empresas em longo prazo só pode ser alcançado mediante a satisfação do cliente, e ter clientes satisfeitos exige produtos e serviços que atendem as suas necessidades. Estas informações da tabela 01, vêem ao encontro da teoria onde os administradores enfrentam novos desafios na modelagem e manutenção de culturas corporativas fortes e adaptativas por causa das mudanças no local de trabalho e nas exigências por parte dos clientes no atendimento e produtos oferecidos. As variáveis apresentadas na tabela 02 relacionam-se com as variáveis atraladas às mudanças no sistema lógico no ambiente de trabalho. Na tabela 08 buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças na missão, valores, da cultura.

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