ANAIS A LEGITIMAÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO ATIVIDADE PRÁTICA

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1 A LEGITIMAÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO ATIVIDADE PRÁTICA MARCILENE FEITOSA DE ARAÚJO ( marcyfeitosa@hotmail.com, rblavarda@gmail.com ) FACULDADE ESTÁCIO ATUAL ROSALIA ALDRACI BARBOSA LAVARDA ( rblavarda@gmail.com, rosalia.lavarda@saofrancisco.ifc.edu.br ) INSTITUTO FEDERAL CATARINENSE RESUMO O objetivo deste estudo foi verificar como ocorre a legitimação do processo de mudança organizacional considerando o modelo teórico de prática, práxis e praticantes de Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007). Foi adotada a metodologia qualitativa, por meio de estudo de caso. As técnicas de coleta de dados foram entrevista, análise de documentos e observação direta. Para análise dos dados foi adotada a técnica pattern matching e análise narrativa. Percebeu-se que a legitimação do processo de mudança na organização ocorre como consequência da interação entre os elementos da strategizing, os quais propiciam o adequado ajuste para o alcance da vantagem competitiva. Palavras-chave: mudança organizacional, estratégia como prática, strategizing, processo de formação da estratégia, legitimação da mudança, metodologia qualitativa, estudo de caso, competitividade 1 INTRODUÇÃO Os estudos em estratégia têm acompanhado a intensidade e a velocidade das mudanças organizacionais no cenário mundial, as quais exigem que as empresas avaliem e reavaliem constantemente suas ações. Atualmente, devido a ambientes cada vez mais instáveis, percebe-se que somente a estratégia deliberada não atende mais aos anseios das organizações, havendo a necessidade de um compartilhamento das decisões entre os diversos níveis e atores organizacionais (Daft; 1999; Whittington, 2006; Lavarda; Canet-Giner, 2010), sendo que o maior objetivo dessa inter-relação é a sobrevivência organizacional. Assim, a interligação entre todos os níveis organizacionais evidencia a estratégia acontecendo na prática, consolidando o pensamento de que as micro-atividades constituem-se em elementos fundamentais para o processo de formulação e implementação da estratégia (Jarzabkowski, 2003; Whittington, 2006; Jarzabkowski et al,2007). É na construção desse fluxo de atividades por meio de ações diversificadas que incluem hábitos, artefatos e modos socialmente definidos e que a atividade estratégica vai sendo construída (Jarzabkowski, 2003) com diferentes movimentos e processos que são direcionados ao cumprimento das metas organizacionais, e é nesse contexto que surgem as mudanças (Wood Jr. 1995), sejam elas planejadas ou não, incrementais, estruturais ou comportamentais (Wood. Jr, 1995; Daft, 1999; Robbins, 2003). 1/16

2 Por outro lado, entende-se que a legitimação das mudanças na organização ocorre quando as práticas são aceitas e desempenhadas (práxis) por todos os atores organizacionais (praticantes). A legitimidade pode ser entendida como as condições de conformidade entre a organização e os valores do sistema social, dessa forma, a transformação das ideias, crenças e valores vigentes de uma organização estão diretamente ligadas a sua estrutura e/ou processos, assim, as mudanças organizacionais ocorrem quando tais elementos são incorporados ao contexto institucional (Machado-da-Silva; Fonseca; Fernandes, 1999). Assim, define-se como questão de pesquisa: Como ocorre a legitimação do processo de mudança organizacional considerando o modelo teórico de prática, práxis e praticantes de Jarzabkowski; Balogun; Seidl (2007)? Para responder esta questão foi adotada a metodologia qualitativa, por meio do estudo de caso (Yin, 2005). A seleção do caso teve como critério principal que a empresa estivesse passando por um processo de mudança expressivo. As técnicas de coleta de dados utilizadas foram entrevista, análise de documentos e observação direta. A partir da análise dos dados, por meio da técnica pattern matching (teoria/ prática) e análise narrativa encontrou-se que a legitimação do processo de mudança na organização ocorre com a aceitação das novas práticas adotadas pela empresa, que são desempenhadas por todos os atores organizacionais, caracterizando a interação entre os elementos que constituem o strategizing. 2 PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA E A PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO ATIVIDADE PRÁTICA O campo dos estudos em estratégia é marcado por uma diversidade de conceitos que vem desde a visão clássica até a mais contemporânea. Autores seminais conceituam a estratégia sob diferentes pontos de vista em uma vasta gama de estudos (Figura 1). No entanto, segundo Bulgacov et al. (2007, p. 57), há relativamente poucos pontos de convergências conceitual entre os mesmos. Whittington (2002) contempla os estudos em estratégia apresentando quatro abordagens básicas para o processo de formação da estratégia, que são elas: abordagem clássica, sistêmica, evolucionária, processual. Neste estudo, para melhor compreensão do processo de formação da estratégia será levado em consideração a visão clássica e a processual. Na visão clássica as ações são prédeterminadas, o estrategista usa o planejamento para maximizar os lucros da empresa; na visão processual valoriza-se o processo de aprendizagem contínua. Partindo da conexão entre essas duas abordagens surge a perspectiva da estratégia como prática social (Whittington, 1996; Jarzabkowski, 2003; Johnson; Melin; Whittington, 2003; Whittington, 2006; Jarzabkowski, et al, 2007), que direciona o seu foco para a análise das micro atividades (ações) dos atores organizacionais, no dia-a-dia das empresas por meio da continua interação entre os mesmos (Whittington, 1996; Whittington, 2002; Whittington, 2006; Jarzabkowski, et al, 2007). Neste sentido, correlacionam-se estas abordagens, resumindo-as na Figura 1. Assim, o processo de formação da estratégia diz respeito tanto à formulação como a implementação, pois a forma como a estratégia surge diverge de organização para organização, que consequentemente, sofre influência de fatores externos e internos, do ambiente no qual a empresa está inserida, bem como, das questões humanas e de recursos da mesma (Mintzberg, 1973; Mintzberg e Waters, 1985; Pettigrew, 1987). 2/16

3 A estratégia como prática considera a estratégia como uma prática social, preocupando-se em estudar as atividades humanas nas organizações, bem como, as ações dos atores organizacionais que realizam essas atividades (Jarzabkowski, 2003; Johnson; Melin; Whittington, 2003; Whittington, 2006; Jarzabkowski, et al., 2007). Abordagens Visão Clássica Visão processual Visão da estratégia como Estratégia Racional, formal e deliberada. Processo deliberado valoriza as estratégias que emergem do processo de aprendizagem e adaptação. prática social Enfatiza as ações diária dos atores organizacionais englobando formulação e a implementação da estratégia Processo Analítico e estruturado Aprendizagem conjunta Interação social Influência Militar e econômica Psicologia Sociologia Contribuições Ansoff (1965); por estudos Andrews (1980); Porter (1980). Mintzberg (1973); Quinn (1978); Pettigrew (1987); Farjoun (2002). Jarzabkowski (2003); Whittington (2006); Jarzabkowski, et al. (2007). Figura 1: Visões sobre estratégia Fonte: Adaptado de Whittington (2002, p. 46). Os estudos sobre estratégia como prática redirecionam o modo de pensar e agir sobre estratégia, dando ênfase no detalhamento dos processos, bem como, nas práticas do dia-a-dia dos atores organizacionais. Assim, a estratégia como prática relaciona atividades (processos) com os resultados (conteúdo), sendo que os atores atuam de forma compartilhada em cenários macroorganizacionais (Jarzabkowski, 2003; Jarzabkowski et al, 2007; Bulgacov et al, 2007) e micro na execução dos processos. Neste aspecto, a perspectiva da estratégia como prática traz a aproximação da teoria com a prática por meio da interação de três elementos que são: as práticas tradições, normas, regras, rotinas, e procedimentos de trabalho, as práxis, como o modo em que os processos são implementados e os praticantes, conjunto diversificado de indivíduos responsáveis pela implementação das atividades estratégicas. Assim, a intersecção desses elementos é identificada como strategizing (Figura 2). Figura 2: Modelo conceitual para analisar a Estratégia como Prática. Fonte: Adaptado - Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007: 11). O strategizing é resultante das atividades dos atores (praticantes) no fazer a estratégia acontecer (prática + práxis), já que essas ações são vistas como uma prática social, podendose verificar o que realmente acontece no dia-a-dia das organizações. Essa aproximação evidencia um equilíbrio, em que os três elementos apresentados (Figura 2) são interrelacionados necessitando um do outro para caracterizar a estratégia acontecendo = strategizing (Jarzabkowski; Balogun; Seidl, 2007). Assim, a prática é vista como a rotina do comportamento; a práxis como a atividade em si e o praticante, o indivíduo que se relaciona diretamente com as práticas, as práxis e o ambiente. 3/16

4 A linha de pesquisa da estratégia como prática preocupa-se com a estratégia enquanto uma atividade dirigida, realizada socialmente e construída através das ações e interações dos múltiplos atores organizacionais. A noção de prática tem um sentido amplo, composto por normas, habilidade e significados, que efetivamente compõe a prática legitimada. Conforme mencionado anteriormente, a ênfase da perspectiva da estratégia como prática, é no comportamento e nas atitudes dos atores organizacionais durante o processo de implementação da estratégia. Jarzabkowski (2004) destaca que fazer a estratégia acontecer, pode ser visto como uma mistura de ação e direção, no qual o conhecimento adquirido dessa interação faz com que de fato a estratégia aconteça. Assim, definem-se as seguintes proposições: P1a: As práticas são resultado das normas, regras e procedimentos padronizados (institucionalizados) da organização. P1b: A práxis é caracterizada por meio da interação dos atores sociais, cognição e forma peculiar de agir frente a diferentes situações que se apresentam. P1c: Os praticantes são todos os atores organizacionais empenhados (práxis) na realização das atividades práticas em prol do alcance dos objetivos organizacionais. Neste contexto, considerando os conceitos de estratégia como prática, passa-se a estudar a mudança organizacional, que faz parte do dia-a-dia das organizações. 3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL: INCREMENTAL E COMPORTAMENTAL A mudança organizacional pode ser caracterizada sob diferentes visões e perspectivas; podendo ser tratada sob dois pontos de vista principais, o primeiro trata da modificação da estrutura e o segundo enfatiza a mudança do comportamento (Bertero, 1976). Por outro lado, os processos de mudança organizacional, podem ser classificados como incremental ou radical, segundo Tushman e Romanelli (1985); mudança contínua ou descontínua, ou mudança de primeira ordem versus de segunda ordem (Van De Ven e Poole, 1995). Para Van De Ven e Poole (1995) o processo de mudança pode ser explicado a partir de quatro diferentes teorias: ciclo de vida, teleológica, dialética e evolucionária, as quais embasam ou explicam o processo que desencadeia a mudança. Wood Jr., Curado e Campos (1994, p. 64) definem mudança organizacional como sendo qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica e humana que seja capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organização. O mundo dos negócios passa por um permanente processo de adaptação, forçando as empresas a mudarem para sobreviverem, tal processo exige a capacidade de se adaptarem as constantes transformações de cenário, substituindo a estrutura hierarquizada por formas mais flexíveis e dinâmicas de atuação (Wood Jr. et al, 1994; Daft, 1999; Robbins, 2003). Destaca-se que as organizações são influenciadas pelas ações dos seus membros por intermédio dos sentidos que esses produzem continuamente no ambiente (Weick, 1995). Neste contexto, o aumento da incerteza ambiental proporcionada pelo contínuo processo de busca por soluções de problemas gera a criação de sentidos (sensemaking) que influencia as atividades dos atores por meio das circunstâncias já vivenciadas anteriormente (Weick, 1995). Assim, o sucesso do processo de mudança está diretamente ligado ao gerenciamento das pessoas dentro das organizações. Neste sentido é importante que as empresas mantenham um alto nível de motivação entre seus membros para que o impacto provocado pelas mudanças seja minimizado e não venha prejudicar o alcance de metas (Wood Jr., 1995), já que, o comportamento individual e organizacional é influenciado por essa interação (Robbins, 4/16

5 2003). A mudança nos diferentes contextos, força as empresas a um contínuo processo de adaptação, tais processos referem-se à habilidade dos gestores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias de acordo com as necessidades da empresa, de forma a assegurar a mesma vantagens competitivas (Rossetto; Rossetto, 2005). Dentre as tipologias que classificam a mudança, destaca-se a que pode ocorrer de forma radical ou incremental (Daft, 2005); na abordagem radical a mesma modifica completamente a estrutura de referencia da organização, sendo classificada como um surto de ruptura de paradigmas, criando nova estrutura e administração por meio de tecnologias inovadoras ou novos produtos que gerar novos mercados. Já na a abordagem incremental as alterações no ambiente ocorrem de forma continua, equilibrando a organização de uma forma geral, por meio da estrutura normal e dos processos gerenciais, na forma de melhorias na tecnologia e nos produtos; afetando assim, apenas parte da mesma. Na visão de Robbins (2003) sobre o processo de mudança nas organizações, além da estrutura, cultura e tecnologia já descritas por Daft (2005) existem ainda ambiente físico e pessoas, totalizando cinco categorias de mudanças. A mudança no ambiente físico está ligada a fatores internos como mudanças na iluminação, limpeza, mobília, decoração e demais fatores intrínsecos. A mudança nas pessoas é caracterizada por provocar alterações nas atitudes e no comportamento dos atores organizacionais, podendo ocorrer por meio das circunstâncias diárias do ambiente ou ser provocada por meio de cursos e treinamento (Robbins, 2003). Assim, levando-se em consideração que a conexão entre todos os envolvidos na organização favorece o processo de tomada de decisão e influencia no alcance dos objetivos organizacionais, considera-se, neste estudo, que a mudança pode ocorrer de forma incremental e de forma contínua em um processo de adaptação da estrutura e também adaptação comportamental. Neste contexto elaboraram-se as seguintes proposições: P2: A mudança organizacional ocorre de forma incremental em um processo contínuo de adaptação estrutural e comportamental. 4 A LEGITIMAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL A teoria institucional é talvez uma das abordagens que melhor entende as organizações, uma vez que, busca interpretar as circunstâncias situacionais contidas no ambiente, fornecendo suporte para outras perspectivas (Amaral Filho, Machado-da-Silva, 2006). A mesma origina-se das áreas das ciências políticas, da economia e da sociologia, que tratam de aspectos importantes da estrutura social, mas que inegavelmente estão presentes em todos os outros aspectos mesmo os que não estejam explicitadas. Na vertente política, a análise favorece a complexidade dos sistemas, preocupando-se com a relação destes com a sociedade. A vertente sociológica concentra-se nos padrões, nas estruturas das ações legitimadas. Já na vertente econômica a análise é direcionada para o comportamento, fazendo uma construção social, levando-se em conta as forças históricas e culturas dos indivíduos e da sociedade (Carvalho, Vieira; Goulart, 2005; Guarido Filho, 2008). Assim, a teoria institucional busca investigar como esses elementos são criados, difundidos, adotados e adaptados nas organizações tal como a sua estreita relação com a sociedade (Machado-da-Silva; Fonseca; Fernandes, 1999). No entanto, para que de fato tais elementos sejam estabelecidos faz-se necessária a existência de três pilares que sustentam as empresas no cenário organizacional, quais sejam: o regulativo, normativo e cognitivo (Scott, 2001). O regulativo baseia-se no uso de mecanismos 5/16

6 coercitivos, a lógica de instrumentalidade e os indicadores, sendo representados por regras leis e sanções, a sua base de legitimidade é legalmente sancionada; no normativo a base de conformidade são as obrigações sociais, a lógica é de adaptação e os indicadores de certificação e aceitação, assim, sua legitimidade é legalmente governada; o cognitivo é baseado em pressupostos, seu mecanismo é mimético, lógica ortodoxa e os indicadores baseiam-se no predomínio e isomorfismo, sendo sua base de legitimidade culturalmente sustentada e conceitualmente correta (Scott, 2001). Tal estrutura apresentada por Scott (2001) encontra semelhança no mecanismo proposto por Dimaggio e Powell (1983) que retrata as mudanças sofridas pelas organizações para adaptar-se ao ambiente chamado de isomorfismo organizacional, sendo definidos como isomorfismo coercitivo, que retrata as pressões internas e externas sobre a organização para que adotem estruturas semelhantes entre si (influências políticas); o isomorfismo normativo que significa as expectativas sociais em relação às organizações para que mudem visando alcançarem padrões de profissionalismos entre os membros organizacionais, e isomorfismo mimético que se refere à pressão sobre a organização para que copie ou adote modelos de outras organizações consideradas de sucesso (Dimaggio; Powell, 1983; Scott, 2001). O isomorfismo é um conjunto de restrições que forçam uma unidade de uma população a se parecer com outras unidades que se colocam em um mesmo conjunto de condições ambientais (Daft, 1999; Rossetto; Rossetto, 2005). Neste sentido, o isomorfismo pressupõe que as organizações respondam do mesmo modo às pressões impostas pelo ambiente ao qual estão inseridas, ajustando-se às normas aceitáveis de suas populações, assumindo assim posições isomórficas, ou seja, iguais (Rossetto; Rossetto, 2005). Devido à formalização das estruturas organizacionais, os ambientes institucionais são caracterizados por ser difusores de normas, regras e procedimentos que proporcionam a instituição alcançar legitimidade (Tolbert e Zucker, 1999; Machado-da-Silva e Fonseca, 2007). Neste contexto, a legitimidade dos processos pode ser entendida como as condições de conformidade entre a organização e os valores do sistema social, dessa forma, a transformação das ideias, crenças e valores vigentes de uma organização estão diretamente ligadas a sua estrutura e/ou processos, assim, as mudanças organizacionais ocorrem quando tais elementos são incorporados ao contexto institucional (Machado-da-Silva; Fonseca; Fernandes, 1999). Dessa forma, as organizações estão inseridas em ambientes construídos por diversos elementos culturais (Machado, 2004; Machado-da-Silva e Fonseca 2007) que são criadas e consolidadas por meio da interação social, assim, a sobrevivência da organização depende do relacionamento entre seu coletivo (atores) e o contexto, uma vez que, a teoria institucional por meio de seu caráter legitimado molda a realidade social, tornando-se impregnada de valor e significado social (Daft, 2005; Rossetto e Rossetto, 2005). Em síntese, a teoria institucional contribui de forma significativa para a gestão administrativa explicando os processos de mudança pelos quais as organizações estão expostas, uma vez que, as organizações sofrem continuamente influência do ambiente externo (Organização/organizações e sociedade) e do interno (organização/atores organizacionais) por meio do comportamento e da interação dos indivíduos que as compõem (Machado, 2004; Rossetto; Rossetto, 2005; Machado-da-Silva e Fonseca 2007). Assim, considerando que o processo de mudança nas organizações favorece o compartilhamento das ações entres os diversos níveis e atores organizacionais, pressupõe-se que: P3: A legitimação da mudança organizacional ocorre como consequência da criação de sentido (sensemaking). 6/16

7 5 METODOLOGIA Os propósitos de pesquisa, a perspectiva teórica e o problema, apontam para a adoção de uma abordagem de pesquisa qualitativa. Tal abordagem é a mais indicada para explorar processos que ocorrem dentro da organização, uma vez que possibilita interpretar e explicar os fenômenos estudados (Yin, 2005; Godoi, Bandeira-de-Melo e Silva, 2006). De acordo com os objetivos traçados, esta pesquisa caracteriza-se como explicativa, já que visa identificar fatores que contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno. A pesquisa explicativa trata de responder as questões como e porque de determinados fenômenos (Yin, 2005). Assim, para a questão geral de pesquisa, estabeleceram-se as seguintes questões específicas: Q1a: Como ocorrem as práticas estratégicas adotadas na organização? Q1b: Como é caracterizada a práxis nos diferentes níveis organizacionais? Q1c: Como estão caracterizados os praticantes que participam na strategizing? Q2: Como ocorre o processo de mudança na organização considerando a perspectiva da estratégia como prática? Q3: Como ocorre a legitimação da mudança organizacional? O tipo de pesquisa utilizado neste estudo foi o estudo de caso único. Tal método permite o agrupamento de um número expressivo de dados, exigindo uma coleta intensiva no local da pesquisa (Yin, 2005). A seleção do caso teve como critério principal que a empresa selecionada estivesse passando por um processo de mudança para se adaptar às exigências do mercado, bem como, pudesse apresentar um fluxo continuo e diversificado de atividades realizadas pelos atores organizacionais no dia-a-dia da empresa, fornecendo base para o estudo da estratégia como prática. A empresa selecionada é uma das mais antigas do ramo em hotelaria que continua em atividade na cidade de Boa Vista, Roraima, sendo uma organização tradicionalmente conhecida. A empresa passa desde 2010 por um processo de adaptação as novas tendências, as novas tecnologias, mudanças na estrutura física para maior conforto e comodidade dos seus clientes, bem como mudança no quadro funcional, com a contratação de pessoal qualificado e treinamento aos seus colaboradores. Este processo de mudança está relacionado a um fator externo, que é a chegada da concorrência que até então não existia, como um fator preocupante. Por outro lado, percebe-se a transformação no cenário, com a expansão do setor de hotelaria no Estado, motivado principalmente pela proximidade com a capital do Amazonas (Manaus) como uma das cidades-sede da copa do mundo de 2014; além do crescimento do Estado, pela proximidade com países como a Venezuela (Caribe) e Guiana Inglesa que tem trazido o desenvolvimento turístico de forma intensa, acirrando a competitividade. No desenho de pesquisa elaborou-se um protocolo de estudo, no qual foram definidas as técnicas de coletas de dados e o procedimento de análise dos mesmos. A coleta dos dados se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas, que ocorreram no período de julho a agosto de 2010; as mesmas foram gravadas para posterior análise; foram entrevistados o gerente geral da empresa (alta direção), os responsáveis por cada departamento (média gerência), bem como, cozinheiros, camareiras e recepcionistas (operacional), Figura 3. As 16 questões buscaram saber como ocorre o processo de mudança e a implementação da estratégia na organização. Ainda como técnica de coleta de dados utilizou-se a análise documental, na qual foram analisados documentos relacionados à criação e a política da empresa, organograma, folhetos informativos e circulares, visitas na página Web da empresa, bem como, observação direta, a qual ocorreu por meio do acompanhamento das atividades diárias dos atores, analisando a cultura e modo habitual de desenvolver as atividades diárias dentro do ambiente organizacional. Adotou-se o bloco de notas e roteiro de seguimento dos dados observados. As 7/16

8 três fontes de coleta de dados propiciaram a triangulação dos mesmos, conferindo maior credibilidade ao estudo. Nível Hierárquico Cargo Instrumento Duração Gerencial Gerente geral Entrevista semi- estruturada 1 h 30 min. Técnico Gerente de alimentos e bebidas- A/B Entrevista semi- estruturada 45 min. Técnico Gerente financeiro/ RH Entrevista semi- estruturada 45 min. Técnico Gerente de eventos Entrevista semi- estruturada 45 min. Operacional Ax. administrativos Entrevista semi- estruturada 30 min. Operacional Recepcionistas/atendentes Entrevista semi- estruturada 30 min. Operacional Cozinheiros/ ajudantes Entrevista semi- estruturada 30 min. Operacional Camareiras serviços gerais/ Entrevista semi- estruturada 30 min. Figura 3: Planejamento das entrevistas Fonte: Elaboração própria Como técnica de análise dos dados foi usada a tática pattern matching (Trochim, 1989) e análise narrativa (Perez-Aguiar, 1999; Godoi, Bandeira-de-Melo e Silva, 2006). A tática pattern matching é utilizada para comparar acontecimentos, comportamentos, padrões e circunstância identificados na pesquisa (realidade) com o marco teórico revisado permitindo confirmar ou rejeitar as proposições de pesquisa (Trochim, 1989; Pérez-Aguiar, 1999). A geração de explicações é utilizada para complementar o exame de padrão de comportamento (pattern matching), uma vez que o mesmo busca explicar os acontecimentos com base na sua interação com outros, ou novas circunstâncias que se apresentam no contexto de forma narrativa. A análise narrativa, por sua vez, define-se como um entendimento geral (todo) partindo da sua totalidade para as particularidades do fenômeno estudado (Godoi, Bandeirade-Melo e Silva, 2006). Estas técnicas são as mais recomendadas para esta investigação, por se propor a analisar como ocorre a legitimação do processo de mudança organizacional considerando o modelo teórico de prática, práxis e praticantes de Jarzabkowski et al. (2007) estabelecendo a comparação entre a teoria e a prática (Trochim, 1989). Para operacionalizar a fase da análise foram adotadas as categorias de análise (CA) segundo Kerlinger (1979): CA1: strategizing [(a) práticas, (b) práxis; (c) praticante Jarzabkowski et al, 2007)]; CA2: mudança organizacional (mudanças incrementais, estruturais e comportamentais Wood Jr., 1995; Robbins, 2003) e CA3: legitimação das ações na organização (Machado-da-Silva, et al.; 1999). A análise das categorias permite buscar a resposta referente à questão de pesquisa, tendo como base o marco teórico revisado. 6 ANÁLISE DOS RESULTADOS Nesta etapa, descreve-se o processo de elaboração e implementação da estratégia da empresa, bem como as tradições, as rotinas compartilhadas de comportamento, normas e procedimentos adotadas pelos praticantes da ação, seguindo a tipologia de Jarzabkowski et al. (2007). É importante salientar o entendimento que quando implementada, a estratégia gera mudanças na organização e quando essas mudanças são de fato aceitas por todos na empresa tornam-se legitimadas (Machado, 2004). Para analisar a CA1 strategizing, considerou-se o conceito de Jarzabkowski et al. (2007) que analisa seus três elementos: Práticas, práxis e praticantes. As práticas (CA1a), categoria medida pelo conjunto de tradições, normas, regras e rotinas ou o que fazer, podem ser identificadas em diferentes atividades na organização, como por exemplo, nas regras de preparo e manipulação de alimentos e bebidas, nas rotinas diárias de limpeza e organização dos apartamentos, no atendimento prestado ao cliente por 8/16

9 cada colaborador; como destaca a gerente financeira e de RH: O atendimento prestado pelo hotel segue um padrão único da empresa, no qual se busca apresentar para o cliente por meio do atendimento, a verdadeira imagem da instituição. Tal imagem se reflete através do fardamento que é obrigatório, aparência, simpatia e disponibilidade do colaborador para com o cliente e para com a empresa. No que se refere ao padrão de atendimento único da empresa conforme relata a gerente financeira e de RH pode ser observado também no depoimento do gerente geral, quando destaca que realmente há necessidade de concatenação no grupo de trabalho, conforme é evidenciado na entrevista com o gerente geral: Todos os colaboradores da organização principalmente os que têm maior contato com os clientes como os recepcionistas, garçons e as camareiras estão prontos para proporcionar ao hospede/cliente uma atenção especial no surgimento de qualquer problema (...) primeiro é dado ao cliente à atenção necessária em seguida o colaborador entra em contato com o setor responsável, que tentará solucionar o problema. Dessa forma, nosso cliente sente-se satisfeito pela atenção e a estratégia da empresa acontece. Visto por este ângulo, o padrão de adequação que se forma dessa sequência de ações diárias (Jarzabkowski, 2003) possibilita a organização alcançar seus objetivos, uma vez que essas ações são construídas e reconstruídas continuamente formando novos padrões, e o resultado desse processo de interação é a estratégia realizada. As práticas dos atores organizacionais na empresa podem ser observadas em diversos momentos; assim, levando-se em consideração o depoimento do chefe da cozinha no qual destaca a limpeza e a higiene do local como um dos diversos fatores que contribui para o alcance das metas da organização, apresenta-se o depoimento de uma camareira: A limpeza para nós (hotel) é vista como algo de grande importância, o apartamento do cliente, assim como todo o ambiente tem que estar perfeito, por este motivo observamos tudo, uma cortina rasgada, um lençol amassado, todos os detalhes têm que ser vistos para que o cliente fique sempre satisfeito. Ainda neste sentido, destaca-se o depoimento de um garçom quando responde sobre o seu comportamento frente às normas da empresa: Estou a muitos anos trabalhando nessa mesma empresa (...) e tudo que os meus superiores e até mesmo o que os colegas me pedem para fazer, eu faço, mesmo não sendo o meu serviço, sabe por quê? Porque se a empresa tá bem eu também estou. Por esse motivo sigo todas as regras, chego no horário, ando sempre arrumado e com meu fardamento passado (camisa e calça), tiro minha barba; isso é exigência da empresa então eu cumpro. Com base nas entrevistas e na observação direta, todos os entrevistados destacaram como norma, regras e rotinas da empresa o fardamento, a boa aparência e o cumprimento dos horários de expediente. As práticas são as atividades diárias da organização e, neste caso, algumas ocorrem na presença do hóspede, como por exemplo, nos processos de prestação de serviços (recepção, restaurante, bar da piscina), tais práticas promovem o resultado imediato de satisfação (ou não) do cliente. A práxis (CA1b) ou como fazer corresponde as atividades do dia-a-dia dos atores organizacionais sendo desempenhadas por diferentes maneiras, caracterizando os processos diários (Jarzabkowski et al.,2007). A práxis é a forma como o colaborador executa a ação, ou seja, é o como fazer (conhecimento tácito) do praticante que é relevante, porque modifica ou caracteriza a ação, fazendo uma adaptação entre a estratégia existente e as particularidades que ocorrem no dia-a-dia da empresa (Whittington, 2006; Jarzabkowski, et al., 2007). 9/16

10 Dessa forma, a práxis pode ser identificada na elaboração das ações, como podemos observar no depoimento do gerente geral: O setor administrativo, na pessoa da alta e media gerência, dá suporte por meio de condições para que o colaborador execute bem suas atividades. O setor administrativo planeja a estratégia e os demais setores por meio dos colaboradores as colocam em prática, e o nosso papel (gerência) é dar aos colaboradores (setores) suporte, para que eles tenham condições de executar bem suas. A práxis, como decorrência das atividades do dia-a-dia dos atores organizacionais, ocorre quando o restaurante por meio dos seus colaboradores se empenha no preparo do café da manhã e almoço servido pelo hotel, como destaca o gerente (A e B): O hotel segue rigorosamente o horário para servir o café, assim como o almoço. Outra preocupação nossa (hotel) é a organização dos alimentos postos a disposição do cliente, uma vez que, seguimos uma rigorosa rotina de trabalho, como a disponibilidade da prataria (xícaras, talheres, pratos etc.) bem como, a organização da mesa com os alimentos que são servidos aos clientes, estes (alimentos) são colocados de modo a facilitar o auto-atendimento. Todas nossas ações revistas pela nossa equipe, para que tudo saia dentro do planejado e o cliente fique satisfeito. Neste sentido, apresentam-se as atividades diárias, consideradas como atividades vitais, referentes a alguns departamentos da organização. Tais atividades são realizadas diariamente, como atividades da recepção, manutenção e limpeza e o restaurante (Figura 5). Prática Atividade (o que faz) Recepção: Atendimento ao hóspede/cliente (check-in e/ou check-out ) Manutenção/ Limpeza Restaurante: Atendimento ao cliente Práxis Procedimento (como faz) Check-in: recebe o cliente; verifica/confirma reserva; designa a acomodação; passa informações sobre horários e serviços disponíveis; resolve dúvidas Check-out: confere consumo; apresenta a conta; tira dúvidas; finaliza a conta; recebe a conta; providencia transporte; confere satisfação do hóspede Faz limpeza dos pisos e móveis Arruma as camas e os toaletes Faz manutenção do ar condicionado, Corta a grama, Faz limpeza da área externa (piscina). Organiza louças (pratos, xícaras, talheres) para self-service; Dispõe alimentos para self-service Organiza mesas; Recebe/atende o cliente; Retira louças e talheres. Recebe a conta Confere satisfação do cliente Figura 5: Atividades práticas da organização Fonte: Elaboração própria Como podemos observar muitas das ações e atividades da organização são frequentes, e envolvem muitos atores que fazem e refazem diariamente essas ações, assim, a CA práxis é identificada na forma de fazer as atividades diárias que variam de acordo com cada praticante. Os Praticantes (CA1c) ou atores das práticas, como já sinalizado, são os indivíduos que compõem o ambiente organizacional fazendo e refazendo diariamente um sistema de práticas estratégicas compartilhadas (Jarzabkowski et al., 2007). Dessa forma, o acúmulo de informações das situações vivenciadas anteriormente influencia as decisões presentes e futuras dos atores organizacionais que por meio da criação de sentidos (sensemaking) possibilitam a adaptação da organização em ambientes cada vez mais instáveis. Neste contexto, destaca-se a importância do conhecimento destes atores para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, destaca-se o depoimento da gerente financeira e de RH: 10/16

11 Com base no conhecimento (tácito) de cada atividade realizada pelos colaboradores, e que acatamos (sugestões feita por eles durante nossas reuniões mensais), uma delas foi à mudança feita na forma de armazenar os alimentos e de identificar os mais antigos, isso facilita o trabalho da equipe agilizando o processo e minimizando o desperdício reduzindo custos para empresa e direcionando a mesma a vantagem competitiva. Com base na observação direta, foi encontrado que na recepção a prática do atendimento se desenvolve sempre buscando a qualidade e a satisfação do hóspede, assim, nos horários de chegada e saída de vôos a recepção que representa a primeira imagem da organização para o cliente, fica a inteira disposição do mesmo. Ainda neste sentido, foi observado também que durante o check in os recepcionistas coletam o máximo de informação sobre as preferências e gostos dos clientes para proporcionar ao mesmo uma estadia agradável e satisfatória. Assim, fica evidenciado que o praticante é o responsável pela execução de todas as atividades estratégicas da organização, pois por meio do conhecimento e informação adquirido vai transformando o ambiente organizacional. Para analisar CA2 mudanças organizacionais consideraram-se os conceitos de Wood JR. (1995); Daft (1999) e Robbins (2003) que classificam a mudança em: incremental, estrutural e comportamental; destaca-se que a mudança organizacional é caracterizada como um conjunto de ações adotadas pelas organizações para sobreviverem às constantes instabilidades do mercado, podendo ser definida, segundo Wood JR. (1995); Daft (1999) e Robbins (2003), como as constantes transformações de cenário que exigem das empresas mudanças na estrutura, nos processo e tecnologias, bem como, no comportamento das pessoas, ocorrendo na maioria das vezes de forma contínua. Neste contexto, a empresa vem passando por um processo de mudança para se adaptar às exigências do mercado, conforme destaca o gerente geral: Com a chegada de um novo concorrente no ramo hoteleiro e a proximidade com Manaus, que é uma das cidades da copa de 2014, sentimos a necessidade de uma mudança na nossa estrutura, e foi o que fizemos, estamos tentando não nos igualar com o concorrente porque sabemos que temos tradição no mercado local, mas sim nos adequar as novas exigências dos clientes. Assim, por questão de competitividade realizamos algumas mudanças na nossa estrutura física, essas mudanças vão acontecendo gradativamente até nos adaptarmos a esse novo cenário. As mudanças incrementais podem ser classificadas na visão de Daft (1999) como um avanço contínuo, algo que ocorre de forma gradual, afetando parte da organização. Contextualiza-se a assim, mudança incremental por ser percebida na melhoria nas tecnologias, nos processos gerenciais e nos produtos, como destaca o gerente geral: Atualmente a empresa passa por algumas mudanças, alguns apartamentos passaram por reformas, foram trocadas TVs normais por LCD, camas normais por camas boxes, ar condicionados por centrais de ar, o espaço físico de alguns apartamentos foi ampliado para maior comodidade. Está sendo colocado nos corredores do hotel câmeras para maior segurança do cliente. Há um projeto para que todos os outros apartamentos sejam reformados e adaptados a essas novas tecnologias, como economizador de energia, troca de chaves por cartão dentre outras melhorias. Ainda neste contexto, outra mudança que pode ser observada na organização foi à reforma e ampliação do restaurante e a criação de um salão de eventos (estrutura). Tais mudanças trouxeram novos clientes, como afirma o gerente geral: O que a empresa fez foi aproveitar um espaço que não tinha utilidade e transformar em algo rentável, o salão de eventos é hoje utilizado por diversas empresas, e o papel do hotel é dar o suporte necessário para que esses clientes saiam satisfeitos e 11/16

12 tragam cada vez mais novos clientes. As mudanças são necessárias, já que o mercado exige que as empresas sejam cada vez mais competitivas, pensando nisso, a organização em questão investe em capacitação dos seus colaboradores, incentivando e proporcionando espaço para o trabalho em equipe, fomentando a participação (Robbins, 2003) e comportamento proativo para que promovam a solução antecipada a determinadas situações; e, na contratação de mão de obra cada vez mais capacitada e empreendedora, como pode ser observado no depoimento da gerente financeira e RH: A empresa passa por muitas mudanças, uma delas é a valorização profissional por meio dos treinamentos e cursos oferecidos pela empresa para todos os colaboradores interessados, outra é a contratação de profissionais cada vez mais capacitados. Ainda nesse sentido, destaca-se o depoimento do gerente geral que salienta a importância em estabelecer parcerias para capacitar sua equipe: Visando a melhoria dos nossos serviços e que firmamos parcerias com algumas instituições profissionalizantes como o SENAI, SENAC, SENAT e próprio SEBRAE, e, sempre que tem cursos que são importantes para a melhoria dos nossos serviços estamos capacitando nos colaboradores. Assim, é importante destacar que o sucesso do processo de mudança está diretamente ligado as pessoas dentro das organizações (Wood Jr., 1995), neste sentido, se faz necessário, que as empresas mantenham um nível de motivação elevado entre seus colaboradores para que o impacto provocado pelas mudanças seja minimizado e não venha prejudicar as metas a serem alcançadas, uma vez que, o comportamento de cada colaborador influencia nesse resultado (Wood Jr., 1995; Robbins, 2003). Por outro lado, é preciso se analisar como que essas mudanças são absorvidas e incorporadas pelos colaboradores. Assim, passamos a analisar a terceira CA, a legitimação. CA3 Legitimação, como já descrito antes, pode ser entendida como as condições de conformidade entre a organização e os valores do sistema social (Machado-da-Silva, et al.; 1999; Machado, 2004; Machado-da-Silva e Fonseca, 2007). A legitimação da mudança organizacional ocorre como consequência da criação do sentido, uma vez que, os atores organizacionais por meio da incerteza durante o processo de busca por soluções para determinadas situações acumulam conhecimentos com base em experiências anteriores, e estas quando percebidas como diferencial são implementadas e legitimadas na organização. Destaca-se o depoimento do gerente geral que salienta: Ultimamente a empresa vem passando por uma serie de mudanças. O que se percebe é que quando anunciado que determinada atividade vai ser executada de outra forma, que vai ser acrescentado algo novo no cardápio ou um determinado setor vai ser responsável por alguma outra atividade, além da que já executa, isso gera uma alto nível de resistência por parte dos colaboradores, no entanto, quando estes executam e percebem que não é o que imaginavam, as atividades passam a ser aceitas e desempenhadas normalmente. O atual cenário de mudanças do mercado força nossa empresa também a mudar por meio das ações diárias dos nossos colaboradores. Neste caso, as atividades dos atores organizacionais vêm sofrendo constastes adaptações em função das mudanças que vem ocorrendo tanto na estrutura física como na readequação de pessoal, com treinamentos e promoções ou remanejamento de pessoal, no entanto, percebeu-se que estas mudanças e alterações na rotina organizacional tem sido implementadas e aceitas pelos colaboradores. Assim, a organização, por meio do seu caráter legitimado molda a realidade social e torna-se repleta de valor e significados (Daft, 1999; Rossetto e Rossetto, 2005). Visando responder a questão geral de pesquisa: Como ocorre a legitimação do 12/16

13 processo de mudança organizacional considerando o modelo teórico de prática, práxis e praticantes de Jarzabkowski; Balogun; Seidl (2007)? Passa-se a analisar conjuntamente as proposições elaboradas para este estudo. Para proposição P1a: As práticas são resultado das tradições, normas, regras, rotinas, e procedimentos (institucionalizados) da organização; Destaca-se que as tradições, normas, regras, rotinas, e procedimentos foram identificados na rotina diária de determinadas atividades da empresa, portanto, a proposição foi confirmada, uma vez que, foram encontradas evidências desses elementos culturais estabelecidos na organização. Os praticantes executam suas atividades com base nas suas experiências (conhecimento tácito), cumprem os horários de entrada e saída na organização, usam o fardamento e cumprem rigorosamente suas atividades (cozinha). Para proposição P1b: A práxis é caracterizada por meio da interação dos atores sociais, cognição e forma peculiar de agir frente a diferentes situações que se apresentam; Encontrou-se a práxis evidenciada no como fazer estando contidas nas micro-ações do praticante da estratégia e nos diferentes níveis da organização; A empresa trabalha focada nos seus objetivos; a práxis foi observada na determinação de todos entrevistados, desde o jardineiro, pessoal da recepção, restaurante até a gerência, confirmando P1b. Para P1c: Os praticantes (atores da ação) são todos os atores organizacionais empenhados (práxis) na realização das atividades práticas em prol do alcance dos objetivos organizacionais. Entende-se, a partir das evidências encontradas, que os atores organizacionais estão envolvidos nas ações estratégicas da organização, empenhados em implementar as mudanças necessárias na empresa que modificam o contexto organizacional. Os praticantes são todas as pessoas da organização, ou seja, todos aqueles que contribuem para a satisfação dos clientes que consequentemente influenciam no alcance dos objetivos da empresa. Assim, a proposição P1c foi confirmada. Para P2: A mudança organizacional ocorre de forma incremental como resposta ás alterações ambientais em um processo contínuo de adaptação estrutural e comportamental; Pode-se afirmar que, em virtude do novo cenário imposto pelo mercado, o Hotel vem implementando mudanças na sua estrutura física (como a reforma e ampliação do restaurante, criação de um salão de eventos; mudanças nos apartamentos, troca de ar condicionado por centrais de ar); Com todas essas mudanças, consequentemente, há mudanças também nas pessoas; os indivíduos que trabalham na organização; para enquadrar-se revisam as suas práticas e as práxis, influenciando no comportamento e nos padrões de trabalho (Wood Jr., 1995). Assim, a empresa, passa por um processo de readequação funcional, com algumas demissões e novas contratações. Considerando-se as evidências encontradas, verificou-se que as mudanças incrementais (Daft, 1999) se caracterizam por serem alterações no ambiente que ocorrem de forma continua, equilibrando a organização de uma forma geral, por meio da estrutura normal e dos processos gerenciais (Daft, 1999). Dessa forma, entende-se que a proposição P2 foi confirmada. Para P3: A legitimação da mudança organizacional ocorre como consequência da criação de sentido (sensemaking); Conforme análise do ambiente organizacional ficou evidenciada que todos os colaboradores da empresa, após o período de incerteza durante o processo de busca por soluções de determinadas situações, agregam conhecimento e experiência das atividades por estes executadas, daí estas atividades passam a ser aceitas, defendidas e desempenhadas por todos, tornando-se legitimadas, portnto, confirmando P3. Assim, entende-se que as proposições teóricas foram corroboradas no estudo 13/16

14 empírico respondendo que a legitimação do processo de mudança ocorre quando as decisões tomadas pela direção são implementadas e incorporadas por todos os atores no dia-a-dia (strategizing), quando se envolvem (dão sentido) nas atividades que desempenham, buscando cumprir com determinação o que foi proposto, em nome do alcance dos objetivos e de se manter fazendo frente a competitividade que se faz presente. 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS A presente pesquisa teve como objetivo analisar como ocorre a legitimação do processo de mudança organizacional considerando o modelo teórico de prática, práxis e praticantes de Jarzabkowski et al. (2007). Ficou evidenciado na investigação empírica que a legitimação do processo de mudança organizacional ocorre por meio da interação dos três elementos da estratégia (strategizing) que corresponde à intersecção do que fazer (prática), com o como fazer (práxis) e quem faz (praticante), e que a adequada interação destes elementos promove a mudança e conduz a organização ao alcance dos objetivos traçados. Como contribuição no ambiente empresarial entende-se que os resultados encontrados indicam a importância de se tratar a estratégia como algo que a organização realiza no dia a dia e, que a realização destas atividades estratégicas está na mão de todos os atores organizacionais. Procurou-se evidenciar a necessidade de um compartilhamento das ações e interação da prática com o modo que os praticantes a desempenham, já que, esses elementos caracterizam o acontecimento da estratégia na prática e sua interação propicia o adequado ajuste da organização para o alcance da vantagem competitiva. No ambiente acadêmico, destaca-se que esta pesquisa oportunizou o aprofundamento do estudo sobre a estratégia como atividade prática, por meio da análise das atividades diárias dos praticantes, da ação em uma organização especifica. Reconhece-se que a principal contribuição deste estudo detém-se na combinação da estratégia como prática por meio dos seus elementos (strategizing) com a legitimação deste processo, caracterizando o processo de mudança organizacional como um cruzamento que precisa ser mais bem estudado e ainda relacionado com a medição dos resultados alcançados pela organização. A limitação da pesquisa está relacionada à questão do tempo disponibilizado para a coleta dos dados, bem como, as dificuldades, encontradas para a realização das entrevistas tais como: a falta de interesse ou vergonha dos entrevistados em responder as questões. Outra limitação reside na falta de trabalhos empíricos abordando o cruzamento proposto (strategizing-mudança-legitimação). Como futura linha de pesquisa indica-se a necessidade de aprofundamento dos estudos em estratégia-como-atividade-prática, uma vez que, este tema encontra-se em fase de construção. Sugere-se ainda que sejam realizados estudos comparativos sobre a estratégiacomo-prática; bem como, realizar o mesmo estudo em outros ambientes organizacionais. Diante do que foi explicitado, destaca-se que as organizações são ambientes propícios para os estudos de práticas estratégicas e que há muito a ser feito, uma vez que os caminhos estão abertos para a construção de novas teorias que permitirão uma maior compreensão da complexidade dos ambientes organizacionais. REFERÊNCIAS AMARAL FILHO, Ricardo Gomes do; MACHADO-DA-SILVA, Clóvis Luis. Estratégia e teoria institucional: uma proposta discursiva de integração. In: Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 30, Salvador, Anais... Rio de 14/16

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