Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso

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1 Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso Mauricio Tomelin (UTFPR / Grupo Hübner) Sueli de Fátima de Oliveira Colombo (UTFPR) Dr. João Carlos Colmenero (UTFPR) Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) pg.cefetpr.br Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) Resumo O presente artigo se propõe a analisar o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por este processo e como a coordenação responsável por esta implantação pode trabalhar para minimizar estes impactos. Partiu-se de um estudo bibliográfico sobre administração de pessoas e mudanças, liderança e trabalho em equipe e, como forma de verificação para validação da teoria levantada, aplicou-se um questionário aos colaboradores de uma empresa do ramo de fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa-PR, participantes da implantação de um sistema informatizado de gestão. As áreas envolvidas foram vendas, controladoria, financeiro, compras, produção, engenharia e garantia da qualidade. Ao final apresenta-se a análise das respostas obtidas e uma breve conclusão. Palavras-chave: Implantação de Sistemas, Mudanças, Equipes. 1. Introdução A implantação de um sistema corporativo tem como objetivo automatizar tarefas que são base para obtenção de informações gerenciais. Estas tarefas são feitas de diversas maneiras e os sistemas administrativos, de maneira geral, padronizam estas tarefas de tal forma a serem elas sempre feitas da mesma maneira e seu resultado se tornar previsível. As informações resultantes destas tarefas constituem as bases para as tomadas de decisões. O artigo analisa o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por esta mudança e como a coordenação de um projeto desta magnitude pode amenizar os impactos. Foi aplicado um questionário para os funcionários de uma fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa PR, para analisar o impacto que a mudança do sistema corporativo teve nesta empresa. 2. As decisões Toda mudança requer decisões baseadas em conhecimento da situação atual, que deverão ser redirecionadas para o que se acredita ser a situação ideal. Portanto, é também necessário o conhecimento da situação ideal desejada. Normalmente as decisões são baseadas em experiências e conhecimentos adquiridos pelos profissionais através de vivência e estudos. Para Robbins (2002), a tomada de decisões ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejável, exigindo a consideração de cursos de ação alternativos. O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. O conhecimento da existência de um problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa. Para Adizes (1993), a qualidade de uma decisão deve ser avaliada à luz do seu impacto sobre 1

2 o sistema para o qual ela foi tomada. Assim, se uma decisão puder tornar a organização eficiente a curto e a longo prazo, ela será uma boa decisão. Quando uma decisão é tomada, as informações disponíveis naquele momento são usadas como base para a decisão. Não há como julgar se a decisão tomada está correta ou incorreta, pois se leva em consideração as informações disponíveis. O quê, como, por quê, quando e quem são fatores que devem estar estabelecidos numa decisão de mudança, e portanto, será preciso possuir autoridade, influência e poder para levála a cabo. Depois que a decisão foi tomada, ela precisa ser implementada. Adizes (1993) considera que para se implementar uma decisão, ela precisa estar bem definida. Ainda, que influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa realizar algo sem usar autoridade ou poder. A implementação da mudança precisará de influência ou autoridade por parte do precursor desta mudança. Através da influência ou autoridade será alcançada a colaboração dos demais envolvidos. Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da influência pessoal. 3. O papel da liderança A autoridade e a liderança se manifestam em situações organizacionais antagônicas. A autoridade adequa-se bem para tempos de calmaria quando o ambiente está estável e estruturado. O mesmo não vale para tempos de tormentas, que exige uma liderança eficaz num ambiente em transformação onde não há uma estrutura prévia, mas o desafio da constante adaptação. Há ainda uma distinção entre autoridade e liderança. Autoridade é um poder atribuído com limites estabelecidos. Liderança é um poder concedido revestido de expectativas de que ela será utilizada na proteção da empresa das intempéries, com o risco de perda do poder do líder caso estas expectativas sejam violadas (CABANA:1997). O líder é uma pessoa de papel importantíssimo na implementação de mudanças, geralmente é o que toma as decisões para a introdução de mudanças. Para Garret (2003), fazer-se acreditado, ter sua liderança aceita, fazer de suas idéias uma inspiração, ter sua visão compartilhada e obter o comprometimento das pessoas com os objetivos propostos é o segredo do líder. Este exercício da liderança se torna o maior desafio seja qual for o tipo de organização. Segundo Adizes (1993), considera-se que a qualidade de uma gerência ou liderança é igual à qualidade das decisões e a eficiência da implementação destas. Se as decisões do líder são tomadas por precipitação ou simples imposição todo o resultado fica comprometido. Pode-se ver em Adizes (1993), que o gerente ideal é alguém que seja orientado para tarefas, organizado, sistemático e completo. Essa pessoa deve ter uma visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e uma formadora de equipes que se torne dispensável. Uma mudança não é implementada somente pelo líder, é necessário o apoio de toda a equipe envolvida. O líder é o elo entre a estratégia e as ações. O líder é aquele que ouve seus subordinados, é flexível, não impõe as decisões, mas discute com o grupo, é tolerante e tem bom senso. Verifica-se que Adizes (1993), considera que é preciso saber como tomar a decisão certa, como comunicá-la, inspecioná-la, e implementá-la. Se possuir somente autoridade, é preciso 2

3 ser político. É preciso criar um clima favorável, no qual todos estejam juntos nisso. Se dispuser somente de influência, é preciso ser psicólogo prático. Precisa saber como se comunicar com as pessoas na linguagem que elas entendem. Liderança é mostrada em Robbins (2002), como o enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro. Depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão inspirando-as a superar os obstáculos. Para que haja comunicação, a mensagem transmitida deve ser entendida exatamente da mesma forma que foi transmitida. Sempre que uma tomada de decisão for necessária todos os envolvidos devem ter conhecimento claro dos fatores e impactos envolvidos. Segundo Adizes (1993), também considera que para ser eficiente é preciso sistematizar uma organização, tornar rotineiros os seus processos. As coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e na seqüência certa. É preciso fazer as coisas da maneira certa não apenas as coisas certas. Todas as pessoas, dentro de organizações ou não, tomam decisões o tempo todo. As informações rotineiras podem ter decisões predefinidas, esta sistemática facilita o processo como um todo. 4. A velocidade das mudanças O ser humano tem uma necessidade constante de motivação e incentivo. Para se obter resultados satisfatórios na implementação de mudanças, este incentivo não pode ser ignorado. Avanços tecnológicos, diminuição das barreiras econômicas entre os países, mudanças sociais e muitos outros fatores influenciam a velocidade das mudanças. Principalmente quando se fala em sistemas informatizados, tecnologia computacional ou simplesmente informática percebe-se que há uma grande velocidade de mudanças. Ano a ano novas tecnologias são lançadas e muitas vezes suas implementações exigem mudanças e quebra de paradigmas. Vê-se em Adizes (1993) que, quanto maior a quantidade e a velocidade das mudanças, maiores serão a quantidade e complexidade dos problemas que surgirão. As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas. Quando um conjunto de problemas é resolvido, surgem novos problemas. A finalidade de gerenciar, de liderar ou de governar é resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. As mudanças seguem um padrão previsível, o que significa que os problemas também têm um padrão previsível. As mudanças têm um ciclo de vida e certos problemas são característicos de cada fase desse ciclo de vida. Alguns desses problemas característicos são normais, outros não. O papel da gerência é remover os problemas inerentes a cada fase em que está a organização e prepará-la para os problemas que virão na fase seguinte. A resistência a mudanças tanto pode ser encarada como vilã num processo de mudança, dada à generalização de que mudar é algo positivo, como também uma aliada quando revela tanto os aspectos antes não identificados durante o planejamento quanto às soluções que podem levar ao tratamento destes aspectos (WOOD Jr.:2005). Quando há um planejamento no momento da tomada de decisão, muitas variáveis podem ser consideradas. Ou seja, problemas podem ser identificados com antecedência, podem ser previstos. Uma vez que estes problemas foram previstos suas etapas e soluções também podem e deveriam ser previstas. Robbins (2002) também define a aprendizagem como sendo qualquer mudança relativamente 3

4 permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência. O mundo está mudando tão rapidamente que pode-se ficar paralisados se não forem desafiadas nossas crenças e paradigmas. Uma mudança ou inovação precisa de ações, se não houver ação, a idéia fica apenas no projeto, não sai do papel, não traz resultado. Intenções menos ações é igual a nada. Todas as boas intenções do mundo não significam coisa alguma se não forem acompanhadas por ações. 5. A importância do indivíduo e da equipe Para que a implantação de uma mudança tenha sucesso os fatores individuais devem ser observados, assim como o grupo deve ter o envolvimento de uma verdadeira equipe com um objetivo comum. Um indivíduo não é igual a outro. Quanto maior o grupo, maior o número de diferenças, porém isto não significa que será mais difícil lidar com as diferenças. O indivíduo é um ser maleável, principalmente quando considera o respeito pelo próximo. Segundo Garret (2003), deve fazer parte do horizonte de preocupações da organização o desenvolvimento da comunicação com seus colaboradores, para que manifestem suas opiniões. Além disso, desenvolver suas lideranças para que possam ser mais acessíveis e preparadas para gerenciar. Adizes (1993) mostra que uma equipe ou uma sociedade abrange indivíduos ou culturas que pensam e se comportam de formas diferentes. Isso cria conflito, o que é desejável quando é funcional, e isso acontece quando ele é baseado no respeito mútuo. O conflito é necessário porque é necessária uma equipe para a tomada de decisões. Essas decisões são necessárias à eficácia e eficiência, a curto e longo prazo, de qualquer sistema, seja ela uma organização ou uma sociedade. A organização nasceu quando a necessidade de interdependência foi reconhecida. O conflito saudável de discussão de idéias, objetivos e metas, além de saudável para a organização é necessário para a tomada de decisões. Quando idéias são discutidas, quanto maior o número de argumentos, quanto maior o número de possibilidades, viabilidades e situações discutidas, maior também será a possibilidade de se tomar a decisão correta. Melhores, mais eficazes e mais eficientes serão as decisões tomadas, pois ponderam sobre um número maior de aspectos e variáveis. Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Quando um conflito surge, uma tomada de decisão também se faz necessária. Para que esta decisão seja tomada, as opiniões precisam ser discutidas e todos os lados ou pelo menos a maioria deles, precisa chegar a um ponto comum, a decisão estará sendo tomada neste ponto. Poucos princípios explicam o comportamento do indivíduo diante de situações em que lhe é exigido uma decisão para resolver uma situação. Para Robbins (2002), os seres humanos são complexos devido ao fato de serem diferentes uns dos outros, limitando a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas. Isto não significa que não possa dar explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa que devido à diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Caso uma decisão seja tomada por um único indivíduo, sendo líder ou não, ao comunicar a decisão reações previsíveis do comportamento humano devem ser consideradas. Estas 4

5 previsões devem ser feitas para que uma simples oposição não implique na anulação da decisão tomada. Verifica-se que Robbins (2002), afirma que as emoções são fatores críticos no comportamento dos funcionários. Desde o final do século XIX e o aparecimento da administração científica, as organizações têm sido desenhadas especificamente com o objetivo de tentar controlar as emoções. Baseados nisso, os pesquisadores e os executivos tentavam criar organizações sem emoções. Isto pode ser percebido com o velho ditado de que do portão da empresa para dentro o funcionário é outra pessoa. Seus problemas ficam lá fora. Porém, sabe-se que esta prática é humanamente impossível. O funcionário precisa ser capacitado a lidar com suas emoções. Ainda conforme Robbins (2002) mostra-se que as pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as emoções dos outros podem ser mais eficazes em seu trabalho. A percepção pode ser definida como o processo pelo qual o indivíduo organiza e interpreta suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade, e não na realidade em si. O mundo como é percebido é o mundo importante para o comportamento. Significa que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais. A eficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado. O ponto chave é descobrir como um funcionário se difere do outro, e usar esse conhecimento para melhorar a probabilidade de que o funcionário possa desempenhar bem suas funções. Robbins (2002) mostra que habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer. As habilidades são construídas sobre dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais. Habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais. Habilidades físicas são aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes. 6. Necessidade de motivação e reconhecimento Em um processo de mudança, principalmente quando esta mudança significa a quebra de um paradigma, é necessário que os indivíduos estejam motivados para participarem do processo. Segundo Robbins (2000) motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com esforço relacionado a alguma meta; concentra-se o foco nas metas organizacionais, a fim de refletir nosso interesse particular nos comportamentos ligados ao trabalho. Influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo e motivação. Para fazerem dos objetivos da empresa seus próprios objetivos pessoais. Ainda segundo Robbins (2000) em conformidade com a teoria do reforço, premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente após esse comportamento tende a encorajar a competição. O relacionamento também pode ser considerado importante, a valorização do trabalho realizado, das metas alcançadas. Este reconhecimento pode ser através de simples elogio até uma premiação de alto valor. 7. A Metodologia Para a realização deste estudo foi realizada uma pesquisa na empresa do ramo de fundição de 5

6 ferro fundido com aproximadamente 500 funcionários. As áreas abordadas foram: comercial, sendo composto por vendas, faturamento, orçamento, expedição e gerência comercial; compras, almoxarifado, laboratório, garantia da qualidade, financeiro, recursos humanos, engenharia, PCP e modelação. Foi aplicado questionário aos usuários que participaram da implantação do sistema de informação para gestão da empresa. O questionário é composto de perguntas com respostas objetivas. Foram entregues 25 questionários dos quais 23 foram retornados respondidos. O questionário serviu para analisar a condução do processo de mudança do sistema corporativo. 8. Apresentação e análise dos resultados É importante ressaltar que o sistema implantado foi escolhido entre outras três alternativas e a escolha foi feita através de votação com a participação dos usuários. O processo de implantação respeitou o prazo estipulado pela direção da empresa para este processo que era de noventa dias. Na Tabela 1 são demonstrados os dados referentes à resposta com maior percentual do questionário aplicado. Os detalhes de cada tópico são abordados em seguida acrescentando alguns dados à análise. Aspectos observados Percentual Conheceram o sistema anterior através da utilização. 70% Consideravam-se bons usuários do sistema anterior. 65% Acreditam que seu trabalho se tornou mais fácil. 43% Apontaram que a gerência incentivava, estava a par dos problemas. 40% Teve acesso a demonstração e durante a implantação recebeu treinamento no local de trabalho. 38% Participou ativamente das definições das necessidades do setor. 37% Obtém as informações que precisa do sistema. 36% Passou para a equipe de implantação todos os relatórios utilizados. 45% Acreditam que deveriam ter sido envolvidas mais pessoas ou ter mais tempo de implantação. 36% Perceberam que a equipe de implantação trabalhou bem. 40% Indicaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação. 50% Apontou a necessidade de uma carga maior de treinamento. 59% Tabela 1 Análise das respostas do questionário aplicado. A pesquisa demonstrou que 35% dos entrevistados tiveram acesso à demonstração do sistema e durante a implantação receberam treinamento no local de trabalho; 20% dos entrevistados afirmaram que uma pessoa do setor recebeu treinamento específico para proceder à multiplicação do conhecimento no setor; 15% afirmaram terem recebido treinamento no local de trabalho, 15% receberam treinamento específico fora da empresa e 15% não receberam treinamento e tiveram que se virar com manuais ou ajuda de colegas de trabalho. Isto demonstra uma promoção do envolvimento das pessoas nas decisões e nos processos de mudanças da empresa. Dos entrevistados 65% tiveram acesso a treinamentos e demonstrações do sistema antes ou durante a implantação. Este aspecto mostra uma evolução com relação ao sistema anterior, pois 70% dos entrevistados conheceram o sistema anterior através do uso do mesmo enquanto 13% tiveram acesso a treinamento específico no sistema. Apesar da forma de disseminação do conhecimento do sistema 65% dos usuários consideramse bons usuários do sistema que foi substituído. Observa-se que a promoção da participação dos usuários na escolha do sistema, e sua participação em treinamentos, mesmo que no próprio local de trabalho, promovem uma aceitação melhor da nova realidade imposta pelo 6

7 sistema a ser implantado, minimizando assim, o impacto da mudança. O nível de aceitação da mudança ocorrida também pode ser percebido com o apontamento de 43% dos usuários mencionando que seu trabalho se tornou mais fácil com o novo sistema, enquanto 29% apontaram que a troca de sistema causou grandes alterações nas rotinas de seu trabalho. Dos entrevistados, 14% não percebeu interferências no seu trabalho causadas pela troca do sistema. Durante uma mudança é importante que o maior número de pessoas possível seja envolvido. Além da quantidade, é importante que as pessoas envolvidas representem o maior número possível de escalões da empresa, neste ponto é destacada a importância do líder. Nos resultados da pesquisa foi indicado que 40% dos usuários consideraram que a gerência incentivava os trabalhos e estava a par dos problemas que surgiram e como estes foram resolvidos. Outros 20% dos entrevistados indicaram que a gerência participou das reuniões iniciais e dos treinamentos oferecidos, ao passo que outros 20% dos entrevistados indicou que o gerente não participava do processo, apenas cobrava o aprendizado do sistema novo. O fator de envolvimento das pessoas durante o processo também ficou evidente pelo aspecto de que os entrevistados indicaram que 37% participaram ativamente das definições de suas necessidades no setor e 21% indicou que participaram apoiando as pessoas que estavam diretamente envolvidas no processo de implantação do novo sistema. Outro aspecto que demonstra o grau de envolvimento das pessoas no processo de implantação está no fato de os entrevistados indicarem que 45% dos entrevistados passaram para a equipe de implantação quais informações precisariam para desempenhar o seu trabalho, enquanto 27% apontaram que não foram consultados de quais informações precisariam para desempenhar suas funções e acabaram tendo que utilizar outra pessoa de seu setor para obter as informações que precisa para desempenhar seus trabalhos. Em contrapartida as pessoas indicaram que o tempo de implantação foi pouco, ou seja, 64% dos entrevistados indicaram que deveria ter sido dedicado mais tempo para implantação do sistema. Observando-se este aspecto pode-se ainda inferir que o prazo proposto para implantação era curto, porém as pessoas envolvidas não tinham conhecimento deste aspecto, ou seja, houve carência na divulgação do planejamento do trabalho de implantação e algumas pessoas trabalharam muito, enquanto outras, pelo fato de não saberem o que fazer ficaram alheias ao processo. Isto fica evidente pelos 73% de entrevistados que afirmaram que não foram envolvidas pessoas suficientes no processo. Esta alienação ao processo pode ser justificada pela negligência por parte dos usuários ou pela discriminação por parte da equipe de implantação, podendo estes aspectos ser conseqüência do curto prazo de implantação. O processo de absorção da mudança ficou caracterizado pelo fato de 36% dos entrevistados apontarem que exercem suas funções utilizando as informações obtidas através de relatórios e consultas encontradas no sistema novo. Enquanto 32% dos entrevistados apontaram que obtêm as informações que necessitam através de planilhas baseadas nos dados do sistema e 27% dos usuários obtêm as informações que necessitam através de outras pessoas que utilizam o sistema. Isto demonstra que 95% dos entrevistados utilizam os dados do sistema novo direta ou indiretamente, ou seja, o processo de implantação conseguiu atender um elevado número de necessidades dos usuários. Além dos aspectos apresentados o questionário buscou avaliar a equipe de implantação. Neste aspecto observou-se que 40% dos entrevistados afirmaram que o trabalho da equipe era bom e que fariam o que fosse necessário para que a implantação acontecesse. Ao passo que 30% dos entrevistados apontaram que a equipe de implantação tinha algum conhecimento do sistema e 7

8 não entendia as rotinas dos entrevistados, o que acarretou uma demanda elevada de trabalho para os usuários durante o processo de implantação. Outros 20% dos entrevistados sentiramse apenas cobrados pela equipe de implantação para que esta equipe tivesse o sistema implantado. Observa-se que 60% dos entrevistados sentiram que a equipe de implantação conhecia bem o sistema, porém os entrevistados sentiram-se como se eles não soubessem qual seria o próximo passo de cada etapa, pois eles entenderam que suas rotinas não foram bem analisadas, fato este demonstrado pelos 30% de indicações da falta de entendimento das rotinas dos usuários. Duas explicações podem ser dadas para estes aspectos, à falta de divulgação do planejamento ou à falta de comunicação para entendimento melhor das rotinas dos usuários. Das pessoas entrevistadas, 50% apontaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação e estava sempre pronto para resolver os problemas que aparecessem da melhor forma possível. Ao passo que 33% dos entrevistados apontaram que o coordenador defendia o sistema e sempre que dava alguma coisa de errado, a culpa era de quem havia participado do fornecimento de informações para o sistema. Enquanto 17% dos entrevistados afirmaram que o coordenador era amigo de todos e conseguia manter todos motivados no processo de implantação. Finalmente 59% dos entrevistados apontaram que acreditam que deveria existir uma carga maior de treinamento para todas as pessoas que iriam usar o sistema, enquanto 27% dos entrevistados apontaram que as pessoas que executam as rotinas diárias dos setores deveriam ter sido mais ouvidas e que o envolvimento da liderança da empresa deixou a desejar. 9. Conclusão O estudo se propôs a analisar como a coordenação poderia amenizar os impactos da mudança do sistema corporativo na empresa pesquisada, donde se conclui que a mudança gerou resultados positivos em função do comprometimento da coordenação com o processo de implantação, a procura pelo entendimento e solução dos problemas, compartilhamento de idéias e a busca da motivação de todos os envolvidos no processo. Fica evidenciado o engajamento da coordenação com a implantação do projeto, fato principal que promoveu o alcance da meta proposta. Referências ADIZES, I. Gerenciando as Mudanças. Pioneira. - São Paulo, CABANA, Steve. Liderança para tempos turbulentos / Steve Cabana, Charles Parry. Artigo publicado pela Revista HSM Management, ano 1, nº 5, nov/dez-1997, pg GARRET, Alexandre, Dias, Fernando Luis. Grandes idéias líderes especiais empresas vitoriosas: o ato de gerenciar pessoas com sucesso. São Paulo: Editora Gente, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall. São Paulo, WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial: comportamento organizacional / Thomaz Wood Jr., (coordenador). São Paulo: Atlas, 2005, p.32. CHU, Rebeca Alves. Artigo intitulado Resistir é preciso, originalmente publicado na RAE-executivo, v.3, nº 1, p.40-45, fev./abr

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