Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso"

Transcrição

1 Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso Mauricio Tomelin (UTFPR / Grupo Hübner) Sueli de Fátima de Oliveira Colombo (UTFPR) Dr. João Carlos Colmenero (UTFPR) Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) pg.cefetpr.br Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) Resumo O presente artigo se propõe a analisar o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por este processo e como a coordenação responsável por esta implantação pode trabalhar para minimizar estes impactos. Partiu-se de um estudo bibliográfico sobre administração de pessoas e mudanças, liderança e trabalho em equipe e, como forma de verificação para validação da teoria levantada, aplicou-se um questionário aos colaboradores de uma empresa do ramo de fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa-PR, participantes da implantação de um sistema informatizado de gestão. As áreas envolvidas foram vendas, controladoria, financeiro, compras, produção, engenharia e garantia da qualidade. Ao final apresenta-se a análise das respostas obtidas e uma breve conclusão. Palavras-chave: Implantação de Sistemas, Mudanças, Equipes. 1. Introdução A implantação de um sistema corporativo tem como objetivo automatizar tarefas que são base para obtenção de informações gerenciais. Estas tarefas são feitas de diversas maneiras e os sistemas administrativos, de maneira geral, padronizam estas tarefas de tal forma a serem elas sempre feitas da mesma maneira e seu resultado se tornar previsível. As informações resultantes destas tarefas constituem as bases para as tomadas de decisões. O artigo analisa o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por esta mudança e como a coordenação de um projeto desta magnitude pode amenizar os impactos. Foi aplicado um questionário para os funcionários de uma fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa PR, para analisar o impacto que a mudança do sistema corporativo teve nesta empresa. 2. As decisões Toda mudança requer decisões baseadas em conhecimento da situação atual, que deverão ser redirecionadas para o que se acredita ser a situação ideal. Portanto, é também necessário o conhecimento da situação ideal desejada. Normalmente as decisões são baseadas em experiências e conhecimentos adquiridos pelos profissionais através de vivência e estudos. Para Robbins (2002), a tomada de decisões ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejável, exigindo a consideração de cursos de ação alternativos. O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. O conhecimento da existência de um problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa. Para Adizes (1993), a qualidade de uma decisão deve ser avaliada à luz do seu impacto sobre 1

2 o sistema para o qual ela foi tomada. Assim, se uma decisão puder tornar a organização eficiente a curto e a longo prazo, ela será uma boa decisão. Quando uma decisão é tomada, as informações disponíveis naquele momento são usadas como base para a decisão. Não há como julgar se a decisão tomada está correta ou incorreta, pois se leva em consideração as informações disponíveis. O quê, como, por quê, quando e quem são fatores que devem estar estabelecidos numa decisão de mudança, e portanto, será preciso possuir autoridade, influência e poder para levála a cabo. Depois que a decisão foi tomada, ela precisa ser implementada. Adizes (1993) considera que para se implementar uma decisão, ela precisa estar bem definida. Ainda, que influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa realizar algo sem usar autoridade ou poder. A implementação da mudança precisará de influência ou autoridade por parte do precursor desta mudança. Através da influência ou autoridade será alcançada a colaboração dos demais envolvidos. Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da influência pessoal. 3. O papel da liderança A autoridade e a liderança se manifestam em situações organizacionais antagônicas. A autoridade adequa-se bem para tempos de calmaria quando o ambiente está estável e estruturado. O mesmo não vale para tempos de tormentas, que exige uma liderança eficaz num ambiente em transformação onde não há uma estrutura prévia, mas o desafio da constante adaptação. Há ainda uma distinção entre autoridade e liderança. Autoridade é um poder atribuído com limites estabelecidos. Liderança é um poder concedido revestido de expectativas de que ela será utilizada na proteção da empresa das intempéries, com o risco de perda do poder do líder caso estas expectativas sejam violadas (CABANA:1997). O líder é uma pessoa de papel importantíssimo na implementação de mudanças, geralmente é o que toma as decisões para a introdução de mudanças. Para Garret (2003), fazer-se acreditado, ter sua liderança aceita, fazer de suas idéias uma inspiração, ter sua visão compartilhada e obter o comprometimento das pessoas com os objetivos propostos é o segredo do líder. Este exercício da liderança se torna o maior desafio seja qual for o tipo de organização. Segundo Adizes (1993), considera-se que a qualidade de uma gerência ou liderança é igual à qualidade das decisões e a eficiência da implementação destas. Se as decisões do líder são tomadas por precipitação ou simples imposição todo o resultado fica comprometido. Pode-se ver em Adizes (1993), que o gerente ideal é alguém que seja orientado para tarefas, organizado, sistemático e completo. Essa pessoa deve ter uma visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e uma formadora de equipes que se torne dispensável. Uma mudança não é implementada somente pelo líder, é necessário o apoio de toda a equipe envolvida. O líder é o elo entre a estratégia e as ações. O líder é aquele que ouve seus subordinados, é flexível, não impõe as decisões, mas discute com o grupo, é tolerante e tem bom senso. Verifica-se que Adizes (1993), considera que é preciso saber como tomar a decisão certa, como comunicá-la, inspecioná-la, e implementá-la. Se possuir somente autoridade, é preciso 2

3 ser político. É preciso criar um clima favorável, no qual todos estejam juntos nisso. Se dispuser somente de influência, é preciso ser psicólogo prático. Precisa saber como se comunicar com as pessoas na linguagem que elas entendem. Liderança é mostrada em Robbins (2002), como o enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro. Depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão inspirando-as a superar os obstáculos. Para que haja comunicação, a mensagem transmitida deve ser entendida exatamente da mesma forma que foi transmitida. Sempre que uma tomada de decisão for necessária todos os envolvidos devem ter conhecimento claro dos fatores e impactos envolvidos. Segundo Adizes (1993), também considera que para ser eficiente é preciso sistematizar uma organização, tornar rotineiros os seus processos. As coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e na seqüência certa. É preciso fazer as coisas da maneira certa não apenas as coisas certas. Todas as pessoas, dentro de organizações ou não, tomam decisões o tempo todo. As informações rotineiras podem ter decisões predefinidas, esta sistemática facilita o processo como um todo. 4. A velocidade das mudanças O ser humano tem uma necessidade constante de motivação e incentivo. Para se obter resultados satisfatórios na implementação de mudanças, este incentivo não pode ser ignorado. Avanços tecnológicos, diminuição das barreiras econômicas entre os países, mudanças sociais e muitos outros fatores influenciam a velocidade das mudanças. Principalmente quando se fala em sistemas informatizados, tecnologia computacional ou simplesmente informática percebe-se que há uma grande velocidade de mudanças. Ano a ano novas tecnologias são lançadas e muitas vezes suas implementações exigem mudanças e quebra de paradigmas. Vê-se em Adizes (1993) que, quanto maior a quantidade e a velocidade das mudanças, maiores serão a quantidade e complexidade dos problemas que surgirão. As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas. Quando um conjunto de problemas é resolvido, surgem novos problemas. A finalidade de gerenciar, de liderar ou de governar é resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. As mudanças seguem um padrão previsível, o que significa que os problemas também têm um padrão previsível. As mudanças têm um ciclo de vida e certos problemas são característicos de cada fase desse ciclo de vida. Alguns desses problemas característicos são normais, outros não. O papel da gerência é remover os problemas inerentes a cada fase em que está a organização e prepará-la para os problemas que virão na fase seguinte. A resistência a mudanças tanto pode ser encarada como vilã num processo de mudança, dada à generalização de que mudar é algo positivo, como também uma aliada quando revela tanto os aspectos antes não identificados durante o planejamento quanto às soluções que podem levar ao tratamento destes aspectos (WOOD Jr.:2005). Quando há um planejamento no momento da tomada de decisão, muitas variáveis podem ser consideradas. Ou seja, problemas podem ser identificados com antecedência, podem ser previstos. Uma vez que estes problemas foram previstos suas etapas e soluções também podem e deveriam ser previstas. Robbins (2002) também define a aprendizagem como sendo qualquer mudança relativamente 3

4 permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência. O mundo está mudando tão rapidamente que pode-se ficar paralisados se não forem desafiadas nossas crenças e paradigmas. Uma mudança ou inovação precisa de ações, se não houver ação, a idéia fica apenas no projeto, não sai do papel, não traz resultado. Intenções menos ações é igual a nada. Todas as boas intenções do mundo não significam coisa alguma se não forem acompanhadas por ações. 5. A importância do indivíduo e da equipe Para que a implantação de uma mudança tenha sucesso os fatores individuais devem ser observados, assim como o grupo deve ter o envolvimento de uma verdadeira equipe com um objetivo comum. Um indivíduo não é igual a outro. Quanto maior o grupo, maior o número de diferenças, porém isto não significa que será mais difícil lidar com as diferenças. O indivíduo é um ser maleável, principalmente quando considera o respeito pelo próximo. Segundo Garret (2003), deve fazer parte do horizonte de preocupações da organização o desenvolvimento da comunicação com seus colaboradores, para que manifestem suas opiniões. Além disso, desenvolver suas lideranças para que possam ser mais acessíveis e preparadas para gerenciar. Adizes (1993) mostra que uma equipe ou uma sociedade abrange indivíduos ou culturas que pensam e se comportam de formas diferentes. Isso cria conflito, o que é desejável quando é funcional, e isso acontece quando ele é baseado no respeito mútuo. O conflito é necessário porque é necessária uma equipe para a tomada de decisões. Essas decisões são necessárias à eficácia e eficiência, a curto e longo prazo, de qualquer sistema, seja ela uma organização ou uma sociedade. A organização nasceu quando a necessidade de interdependência foi reconhecida. O conflito saudável de discussão de idéias, objetivos e metas, além de saudável para a organização é necessário para a tomada de decisões. Quando idéias são discutidas, quanto maior o número de argumentos, quanto maior o número de possibilidades, viabilidades e situações discutidas, maior também será a possibilidade de se tomar a decisão correta. Melhores, mais eficazes e mais eficientes serão as decisões tomadas, pois ponderam sobre um número maior de aspectos e variáveis. Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Quando um conflito surge, uma tomada de decisão também se faz necessária. Para que esta decisão seja tomada, as opiniões precisam ser discutidas e todos os lados ou pelo menos a maioria deles, precisa chegar a um ponto comum, a decisão estará sendo tomada neste ponto. Poucos princípios explicam o comportamento do indivíduo diante de situações em que lhe é exigido uma decisão para resolver uma situação. Para Robbins (2002), os seres humanos são complexos devido ao fato de serem diferentes uns dos outros, limitando a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas. Isto não significa que não possa dar explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa que devido à diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Caso uma decisão seja tomada por um único indivíduo, sendo líder ou não, ao comunicar a decisão reações previsíveis do comportamento humano devem ser consideradas. Estas 4

5 previsões devem ser feitas para que uma simples oposição não implique na anulação da decisão tomada. Verifica-se que Robbins (2002), afirma que as emoções são fatores críticos no comportamento dos funcionários. Desde o final do século XIX e o aparecimento da administração científica, as organizações têm sido desenhadas especificamente com o objetivo de tentar controlar as emoções. Baseados nisso, os pesquisadores e os executivos tentavam criar organizações sem emoções. Isto pode ser percebido com o velho ditado de que do portão da empresa para dentro o funcionário é outra pessoa. Seus problemas ficam lá fora. Porém, sabe-se que esta prática é humanamente impossível. O funcionário precisa ser capacitado a lidar com suas emoções. Ainda conforme Robbins (2002) mostra-se que as pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as emoções dos outros podem ser mais eficazes em seu trabalho. A percepção pode ser definida como o processo pelo qual o indivíduo organiza e interpreta suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade, e não na realidade em si. O mundo como é percebido é o mundo importante para o comportamento. Significa que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais. A eficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado. O ponto chave é descobrir como um funcionário se difere do outro, e usar esse conhecimento para melhorar a probabilidade de que o funcionário possa desempenhar bem suas funções. Robbins (2002) mostra que habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer. As habilidades são construídas sobre dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais. Habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais. Habilidades físicas são aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes. 6. Necessidade de motivação e reconhecimento Em um processo de mudança, principalmente quando esta mudança significa a quebra de um paradigma, é necessário que os indivíduos estejam motivados para participarem do processo. Segundo Robbins (2000) motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com esforço relacionado a alguma meta; concentra-se o foco nas metas organizacionais, a fim de refletir nosso interesse particular nos comportamentos ligados ao trabalho. Influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo e motivação. Para fazerem dos objetivos da empresa seus próprios objetivos pessoais. Ainda segundo Robbins (2000) em conformidade com a teoria do reforço, premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente após esse comportamento tende a encorajar a competição. O relacionamento também pode ser considerado importante, a valorização do trabalho realizado, das metas alcançadas. Este reconhecimento pode ser através de simples elogio até uma premiação de alto valor. 7. A Metodologia Para a realização deste estudo foi realizada uma pesquisa na empresa do ramo de fundição de 5

6 ferro fundido com aproximadamente 500 funcionários. As áreas abordadas foram: comercial, sendo composto por vendas, faturamento, orçamento, expedição e gerência comercial; compras, almoxarifado, laboratório, garantia da qualidade, financeiro, recursos humanos, engenharia, PCP e modelação. Foi aplicado questionário aos usuários que participaram da implantação do sistema de informação para gestão da empresa. O questionário é composto de perguntas com respostas objetivas. Foram entregues 25 questionários dos quais 23 foram retornados respondidos. O questionário serviu para analisar a condução do processo de mudança do sistema corporativo. 8. Apresentação e análise dos resultados É importante ressaltar que o sistema implantado foi escolhido entre outras três alternativas e a escolha foi feita através de votação com a participação dos usuários. O processo de implantação respeitou o prazo estipulado pela direção da empresa para este processo que era de noventa dias. Na Tabela 1 são demonstrados os dados referentes à resposta com maior percentual do questionário aplicado. Os detalhes de cada tópico são abordados em seguida acrescentando alguns dados à análise. Aspectos observados Percentual Conheceram o sistema anterior através da utilização. 70% Consideravam-se bons usuários do sistema anterior. 65% Acreditam que seu trabalho se tornou mais fácil. 43% Apontaram que a gerência incentivava, estava a par dos problemas. 40% Teve acesso a demonstração e durante a implantação recebeu treinamento no local de trabalho. 38% Participou ativamente das definições das necessidades do setor. 37% Obtém as informações que precisa do sistema. 36% Passou para a equipe de implantação todos os relatórios utilizados. 45% Acreditam que deveriam ter sido envolvidas mais pessoas ou ter mais tempo de implantação. 36% Perceberam que a equipe de implantação trabalhou bem. 40% Indicaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação. 50% Apontou a necessidade de uma carga maior de treinamento. 59% Tabela 1 Análise das respostas do questionário aplicado. A pesquisa demonstrou que 35% dos entrevistados tiveram acesso à demonstração do sistema e durante a implantação receberam treinamento no local de trabalho; 20% dos entrevistados afirmaram que uma pessoa do setor recebeu treinamento específico para proceder à multiplicação do conhecimento no setor; 15% afirmaram terem recebido treinamento no local de trabalho, 15% receberam treinamento específico fora da empresa e 15% não receberam treinamento e tiveram que se virar com manuais ou ajuda de colegas de trabalho. Isto demonstra uma promoção do envolvimento das pessoas nas decisões e nos processos de mudanças da empresa. Dos entrevistados 65% tiveram acesso a treinamentos e demonstrações do sistema antes ou durante a implantação. Este aspecto mostra uma evolução com relação ao sistema anterior, pois 70% dos entrevistados conheceram o sistema anterior através do uso do mesmo enquanto 13% tiveram acesso a treinamento específico no sistema. Apesar da forma de disseminação do conhecimento do sistema 65% dos usuários consideramse bons usuários do sistema que foi substituído. Observa-se que a promoção da participação dos usuários na escolha do sistema, e sua participação em treinamentos, mesmo que no próprio local de trabalho, promovem uma aceitação melhor da nova realidade imposta pelo 6

7 sistema a ser implantado, minimizando assim, o impacto da mudança. O nível de aceitação da mudança ocorrida também pode ser percebido com o apontamento de 43% dos usuários mencionando que seu trabalho se tornou mais fácil com o novo sistema, enquanto 29% apontaram que a troca de sistema causou grandes alterações nas rotinas de seu trabalho. Dos entrevistados, 14% não percebeu interferências no seu trabalho causadas pela troca do sistema. Durante uma mudança é importante que o maior número de pessoas possível seja envolvido. Além da quantidade, é importante que as pessoas envolvidas representem o maior número possível de escalões da empresa, neste ponto é destacada a importância do líder. Nos resultados da pesquisa foi indicado que 40% dos usuários consideraram que a gerência incentivava os trabalhos e estava a par dos problemas que surgiram e como estes foram resolvidos. Outros 20% dos entrevistados indicaram que a gerência participou das reuniões iniciais e dos treinamentos oferecidos, ao passo que outros 20% dos entrevistados indicou que o gerente não participava do processo, apenas cobrava o aprendizado do sistema novo. O fator de envolvimento das pessoas durante o processo também ficou evidente pelo aspecto de que os entrevistados indicaram que 37% participaram ativamente das definições de suas necessidades no setor e 21% indicou que participaram apoiando as pessoas que estavam diretamente envolvidas no processo de implantação do novo sistema. Outro aspecto que demonstra o grau de envolvimento das pessoas no processo de implantação está no fato de os entrevistados indicarem que 45% dos entrevistados passaram para a equipe de implantação quais informações precisariam para desempenhar o seu trabalho, enquanto 27% apontaram que não foram consultados de quais informações precisariam para desempenhar suas funções e acabaram tendo que utilizar outra pessoa de seu setor para obter as informações que precisa para desempenhar seus trabalhos. Em contrapartida as pessoas indicaram que o tempo de implantação foi pouco, ou seja, 64% dos entrevistados indicaram que deveria ter sido dedicado mais tempo para implantação do sistema. Observando-se este aspecto pode-se ainda inferir que o prazo proposto para implantação era curto, porém as pessoas envolvidas não tinham conhecimento deste aspecto, ou seja, houve carência na divulgação do planejamento do trabalho de implantação e algumas pessoas trabalharam muito, enquanto outras, pelo fato de não saberem o que fazer ficaram alheias ao processo. Isto fica evidente pelos 73% de entrevistados que afirmaram que não foram envolvidas pessoas suficientes no processo. Esta alienação ao processo pode ser justificada pela negligência por parte dos usuários ou pela discriminação por parte da equipe de implantação, podendo estes aspectos ser conseqüência do curto prazo de implantação. O processo de absorção da mudança ficou caracterizado pelo fato de 36% dos entrevistados apontarem que exercem suas funções utilizando as informações obtidas através de relatórios e consultas encontradas no sistema novo. Enquanto 32% dos entrevistados apontaram que obtêm as informações que necessitam através de planilhas baseadas nos dados do sistema e 27% dos usuários obtêm as informações que necessitam através de outras pessoas que utilizam o sistema. Isto demonstra que 95% dos entrevistados utilizam os dados do sistema novo direta ou indiretamente, ou seja, o processo de implantação conseguiu atender um elevado número de necessidades dos usuários. Além dos aspectos apresentados o questionário buscou avaliar a equipe de implantação. Neste aspecto observou-se que 40% dos entrevistados afirmaram que o trabalho da equipe era bom e que fariam o que fosse necessário para que a implantação acontecesse. Ao passo que 30% dos entrevistados apontaram que a equipe de implantação tinha algum conhecimento do sistema e 7

8 não entendia as rotinas dos entrevistados, o que acarretou uma demanda elevada de trabalho para os usuários durante o processo de implantação. Outros 20% dos entrevistados sentiramse apenas cobrados pela equipe de implantação para que esta equipe tivesse o sistema implantado. Observa-se que 60% dos entrevistados sentiram que a equipe de implantação conhecia bem o sistema, porém os entrevistados sentiram-se como se eles não soubessem qual seria o próximo passo de cada etapa, pois eles entenderam que suas rotinas não foram bem analisadas, fato este demonstrado pelos 30% de indicações da falta de entendimento das rotinas dos usuários. Duas explicações podem ser dadas para estes aspectos, à falta de divulgação do planejamento ou à falta de comunicação para entendimento melhor das rotinas dos usuários. Das pessoas entrevistadas, 50% apontaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação e estava sempre pronto para resolver os problemas que aparecessem da melhor forma possível. Ao passo que 33% dos entrevistados apontaram que o coordenador defendia o sistema e sempre que dava alguma coisa de errado, a culpa era de quem havia participado do fornecimento de informações para o sistema. Enquanto 17% dos entrevistados afirmaram que o coordenador era amigo de todos e conseguia manter todos motivados no processo de implantação. Finalmente 59% dos entrevistados apontaram que acreditam que deveria existir uma carga maior de treinamento para todas as pessoas que iriam usar o sistema, enquanto 27% dos entrevistados apontaram que as pessoas que executam as rotinas diárias dos setores deveriam ter sido mais ouvidas e que o envolvimento da liderança da empresa deixou a desejar. 9. Conclusão O estudo se propôs a analisar como a coordenação poderia amenizar os impactos da mudança do sistema corporativo na empresa pesquisada, donde se conclui que a mudança gerou resultados positivos em função do comprometimento da coordenação com o processo de implantação, a procura pelo entendimento e solução dos problemas, compartilhamento de idéias e a busca da motivação de todos os envolvidos no processo. Fica evidenciado o engajamento da coordenação com a implantação do projeto, fato principal que promoveu o alcance da meta proposta. Referências ADIZES, I. Gerenciando as Mudanças. Pioneira. - São Paulo, CABANA, Steve. Liderança para tempos turbulentos / Steve Cabana, Charles Parry. Artigo publicado pela Revista HSM Management, ano 1, nº 5, nov/dez-1997, pg GARRET, Alexandre, Dias, Fernando Luis. Grandes idéias líderes especiais empresas vitoriosas: o ato de gerenciar pessoas com sucesso. São Paulo: Editora Gente, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall. São Paulo, WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial: comportamento organizacional / Thomaz Wood Jr., (coordenador). São Paulo: Atlas, 2005, p.32. CHU, Rebeca Alves. Artigo intitulado Resistir é preciso, originalmente publicado na RAE-executivo, v.3, nº 1, p.40-45, fev./abr

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância:

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância: LIDERANÇA EMPRESARIAL EVIDÊNCIAS DO COACHING COMO ESTRATÉGIA DE SUCESSO Prof. Dr. Edson Marques Oliveira, Doutor em Serviço Social pela Unesp-Franca-SP, mestre em Serviço Social pela PUC-SP e bacharel

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO ALCALDE, Elisângela de Aguiar 1 MARIANO, Rosiane da Conceição 2 SANTOS, Nathália Ribeiro dos SANTOS, Rosilei Ferreira dos SANTOS, Sirene José Barbosa

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1 Fabíola dos Santos Passanha Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO Adotar estratégias de mudança que sejam efetivas envolve

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

Como Eu Começo meu A3?

Como Eu Começo meu A3? Como Eu Começo meu A3? David Verble O pensamento A3 é um pensamento lento. Você está tendo problemas para começar seu A3? Quando ministro treinamentos sobre o pensamento, criação e uso do A3, este assunto

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento

Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento Resenha por Eliana Dutra KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994. De acordo com Donald Kirkpatrick,

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados Aperfeiçoamento Gerencial para Supermercados Liderança Liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicação, canalizando seus esforços para a consecução de um determinado objetivo.

Leia mais

Avaliação Confidencial

Avaliação Confidencial Avaliação Confidencial AVALIAÇÃO 360 2 ÍNDICE Introdução 3 A Roda da Liderança 4 Indicadores das Maiores e Menores Notas 7 GAPs 8 Pilares da Estratégia 9 Pilares do Comprometimento 11 Pilares do Coaching

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Adriane Hartman (CEFET-PR-PG) adriane.h@terra.com.br Prof. Dr. Dálcio

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

O RH dos sonhos dos CEOs

O RH dos sonhos dos CEOs O RH dos sonhos dos CEOs Expectativas e estratégias da liderança para os Recursos Humanos Presidentes de empresas de todos os portes falaram sobre a importância dos Recursos Humanos para as suas empresas

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES?

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? Andrieli Ariane Borges Avelar, UNESPAR/FECILCAM João Marcos Borges Avelar,

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF Danilo Domingos Gonzales Simão 1 Fábio Augusto Martins Pereira 2 Gisele Maciel de Lima 3 Jaqueline de Oliveira Rocha 4

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL Relatório e Análise 2005 Introdução: ``Para que a Construtora Mello Azevedo atinja seus objetivos é necessário que a equipe tenha uma atitude vencedora, busque sempre resultados

Leia mais

COMUNICAÇÃO INTERNA DESAFIOS E ÊXITOS

COMUNICAÇÃO INTERNA DESAFIOS E ÊXITOS O gerenciamento do sistem,a COMUNICAÇÃO INTERNA DESAFIOS E ÊXITOS Dandare Manuelle Pereira (1) Historiadora formada pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Trabalha desde 2012 na SANASA no cargo

Leia mais

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP)

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) Lançado em Junho 2013 Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) A Falha não é uma Opção Quem não conhece a história corre o risco de repetí-la JWB Engenharia e Consultoria S/C Ltda JWB Engenharia Empresa nacional

Leia mais

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos)

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados Ministério da Fazenda Responsável: Adinilson Martins da Silva Técnico

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK. Cesar Eduardo Freitas Italo Alves

MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK. Cesar Eduardo Freitas Italo Alves MSF- MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK Cesar Eduardo Freitas Italo Alves A ORIGEM DO MSF (MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK) Baseado na experiência da empresa na construção de softwares como Office e Windows e

Leia mais

GABARITO OFICIAL(preliminar)

GABARITO OFICIAL(preliminar) QUESTÃO RESPOSTA COMENTÁRIO E(OU) REMISSÃO LEGAL 051 A 052 A 053 A RECURSO Recrutar faz parte do processo de AGREGAR OU SUPRIR PESSOAS e é o ato de atrair candidatos para uma vaga (provisão). Treinar faz

Leia mais

A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean

A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean A importância da Liderança no sucesso da implementação Lean Paulo Cesar Brito Lauria Muitas empresas têm se lançado na jornada de implementar a filosofia lean nas últimas décadas. No entanto, parece que

Leia mais

Formulário de Avaliação de Desempenho

Formulário de Avaliação de Desempenho Formulário de Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho será um processo anual e sistemático que, enquanto processo de aferição individual do mérito do funcionário

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional COMPILADO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O IDGP/2011 por critério e indicador 1 LIDERANÇA O critério Liderança aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, o papel da liderança

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

O ABC da gestão do desempenho

O ABC da gestão do desempenho Por Peter Barth O ABC da gestão do desempenho Uma ferramenta útil e prática para aprimorar o desempenho de pessoas e organizações 32 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA ED. 170 / 2011 Peter Barth é psicólogo

Leia mais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL São manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnicoadministrativos assumidos num dado momento organizacional. Clima Organizacional

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CARATINGA

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CARATINGA CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CARATINGA RELAÇÃO DE RESUMOS DE MONOGRAFIAS E ARTIGOS DE PÓS- GRADUAÇÃO Lato sensu Curso: Língua Inglesa/2005 Nome Aluno(a) Título Monografia/Artigo Orientador/Banca Annelise Lima

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio.

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. Gestão Corporativa Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

Leia mais

www.verriveritatis.com.br

www.verriveritatis.com.br INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL EM PROJETOS Por quê? Esta é uma pergunta com um infinito número de respostas, dependendo do contexto. Quando um membro da Equipe pergunta por que um determinado desafio corporativo

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável Felipe de Oliveira Fernandes Vivemos em um mundo que está constantemente se modificando. O desenvolvimento de novas tecnologias

Leia mais

Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO OBJETIVOS Definir com maior precisão o que é marketing; Demonstrar as diferenças existentes entre marketing externo, marketing interno e marketing de treinamento;

Leia mais

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Comunicação empresarial eficiente: Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Sumário 01 Introdução 02 02 03 A comunicação dentro das empresas nos dias de hoje Como garantir uma comunicação

Leia mais

www.dalecarnegie.com.br Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper

www.dalecarnegie.com.br Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.com.br Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved.

Leia mais

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão.

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. Liderança Objetivo Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. 2 Introdução O que significa ser líder? Todo gestor é um líder? E o contrário? Liderança

Leia mais

Como transformar Grupos em Equipes

Como transformar Grupos em Equipes Como transformar Grupos em Equipes Caminhos para somar esforços e dividir benefícios Introdução Gestores de diversos segmentos, em algum momento de suas carreiras, deparam-se com desafios que, à primeira

Leia mais

XVIII JORNADA DE ENFERMAGEM EM HEMODINÂMICA.

XVIII JORNADA DE ENFERMAGEM EM HEMODINÂMICA. . Qualificando o desempenho operacional utilizando ferramentas de Tecnologia de Informação. sfl.almada@gmail.com Enfª Sueli de Fátima da Luz Formação: Bacharel em Enfermagem e Obstetrícia Universidade

Leia mais

09/07/2013. Apresenta

09/07/2013. Apresenta Apresenta 1 por Diana Santos 2 Muitos estudos sobre políticas de gestão de pessoas com vistas a melhorar o desempenho dos colaboradores; Durante toda existência humana, as equipes constituíram a forma

Leia mais

GESTÃO DE CONFLITOS. Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br

GESTÃO DE CONFLITOS. Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br GESTÃO DE CONFLITOS Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br GESTÃO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES INTRODUÇÃO O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administração, especialmente

Leia mais

CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ALFA REALIDADE PERCEBIDA PELOS LÍDERES 1 RESUMO

CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ALFA REALIDADE PERCEBIDA PELOS LÍDERES 1 RESUMO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ALFA REALIDADE PERCEBIDA PELOS LÍDERES 1 ÁVILA, Gabrielle Loureira de 2 ; MAGGIONI, Márcia Bandeira Landerdahl 3 ; 1 Trabalho de Pesquisa_FAMES 2 Acadêmica de Administração

Leia mais

Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Pessoas MBA FGV 1 Grandes Decisões sobre Pessoas Fatores que Garantem o Resultado As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas em Saúde Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos, quem nunca passou por um momento de conflito? A palavra CONFLITO possui uma conotação negativa, sempre imaginamos

Leia mais

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 S E L E C I O N A R D E S E N V O L V E R L I D E R A R H O G A N D E S E N V O L V E R C A R R E I R A DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 Data: 12,

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ 2

Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ 2 O desempenho do processo de recrutamento e seleção e o papel da empresa neste acompanhamento: Um estudo de caso na Empresa Ober S/A Indústria E Comercio Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

Perfil e Competências do Coach

Perfil e Competências do Coach Perfil e Competências do Coach CÉLULA DE TRABALHO Adriana Levy Isabel Cristina de Aquino Folli José Pascoal Muniz - Líder da Célula Marcia Madureira Ricardino Wilson Gonzales Gambirazi 1. Formação Acadêmica

Leia mais

O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO DE UM NOVO PARADIGMA PARA A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO DE UM NOVO PARADIGMA PARA A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO DE UM NOVO PARADIGMA PARA A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. INTRODUÇÃO A democratização da economia, as frequentes mudanças que se processam

Leia mais

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Centro de Educação Superior Barnabita CESB 1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Clara de Oliveira Durães 1 Profª. Pollyanna

Leia mais

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional Carlos Henrique Cangussu Discente do 3º ano do curso de Administração FITL/AEMS Marcelo da Silva Silvestre Discente do 3º ano do

Leia mais

Por que gerenciar comunicação nos projetos?

Por que gerenciar comunicação nos projetos? Por que gerenciar comunicação nos projetos? Rogério Magno Pires Rezende Engenheiro Mecânico, Gerente de orçamento, MIP Engenharia SA e pósgraduado em Gestão de Projetos pelo Ietec. Gerenciar comunicação

Leia mais

A comunicação empresarial e a gestão da mudança

A comunicação empresarial e a gestão da mudança Renato Dias Baptista Índice 1 As mudanças organizacionais 1 1.1 Comunicação e mudança organizacional............. 2 2 Considerações Finais 4 3 Referências Bibliográficas 4 1 As mudanças organizacionais

Leia mais

MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL

MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL Daniele Cristine Viana da Silva 1 Maria José Vencerlau 2 Regiane da Silva Rodrigues 3 André Rodrigues da Silva 4 Fábio Fernandes 5 RESUMO O Artigo Científico tem

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar

Leia mais

O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo.

O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo. Nesta aula veremos o resumo de: O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo. 1 VÍDEO 2 O INTRA-EMPREENDEDORISMO

Leia mais

A APRENDIZAGEM DE LOGÍSTICA, RH, OSM, ÉTICA: OPINIÃO DE ADMINISTRADORES E GRADUANDOS SOBRE A METODOLOGIA DE ENSINO ¹

A APRENDIZAGEM DE LOGÍSTICA, RH, OSM, ÉTICA: OPINIÃO DE ADMINISTRADORES E GRADUANDOS SOBRE A METODOLOGIA DE ENSINO ¹ A APRENDIZAGEM DE LOGÍSTICA, RH, OSM, ÉTICA: OPINIÃO DE ADMINISTRADORES E GRADUANDOS SOBRE A METODOLOGIA DE ENSINO ¹ DIOSKELLY ABDO² LORHANNY RODRIGUES SANTOS³ LILIANA ARAUJO⁴ MARCO AURÉLIO CAIXETA⁵ PEDRO

Leia mais

7 CONCLUSÕES A presente dissertação teve como objetivo identificar e compreender o processo de concepção, implantação e a dinâmica de funcionamento do trabalho em grupos na produção, utilizando, para isso,

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng EMPREENDEDORISMO Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo Foto: Stock.Schng 1/44 CONCEITO Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de

Leia mais

Gestão da Mudança nas Organizações. Leila Oliva

Gestão da Mudança nas Organizações. Leila Oliva Gestão da Mudança nas Organizações Leila Oliva O roteiro Conduzir a mudança e o papel da liderança: Os papeis que vivemos; Jornada emocional da mudança. Conduzir a mudança organizacional: Os 8 passos do

Leia mais

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA 1. Introdução A apresentação dos Projetos de Inovação e Melhoria - PIM pelos Escalões/Divisões possui os seguintes objetivos: a. Estimular os Escalões e Divisões do Cmdo

Leia mais

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa

Educação Corporativa. Liderança Estratégia Gestão. KM Partners Educação Corporativa Educação Corporativa Liderança Estratégia Gestão O que é Educação corporativa? Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gestão de Conflitos Organizacionais Jefferson Menezes de Oliveira Santa Maria, dezembro de 2006 INTRODUÇÃO

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

O comprometimento dos colaboradores é a chave para o sucesso das organizações

O comprometimento dos colaboradores é a chave para o sucesso das organizações O comprometimento dos colaboradores é a chave para o sucesso das organizações Jean C. de Lara (Faculdade SECAL) jean@smagon.com.br Maria Elisa Camargo (Faculdade SECAL) elisa@aguiaflorestal.com.br Enir

Leia mais

A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1

A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1 Tatiana Pereira da Silveira 1 RESUMO O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados da

Leia mais

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO Porto Alegre RS Abril 2010 Bianca Smith Pilla Instituto Federal de Educação,

Leia mais