Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso"

Transcrição

1 Administração de mudanças e de equipes no processo de implantação de um sistema corporativo de gestão: um estudo de caso Mauricio Tomelin (UTFPR / Grupo Hübner) Sueli de Fátima de Oliveira Colombo (UTFPR) Dr. João Carlos Colmenero (UTFPR) Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) pg.cefetpr.br Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) Resumo O presente artigo se propõe a analisar o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por este processo e como a coordenação responsável por esta implantação pode trabalhar para minimizar estes impactos. Partiu-se de um estudo bibliográfico sobre administração de pessoas e mudanças, liderança e trabalho em equipe e, como forma de verificação para validação da teoria levantada, aplicou-se um questionário aos colaboradores de uma empresa do ramo de fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa-PR, participantes da implantação de um sistema informatizado de gestão. As áreas envolvidas foram vendas, controladoria, financeiro, compras, produção, engenharia e garantia da qualidade. Ao final apresenta-se a análise das respostas obtidas e uma breve conclusão. Palavras-chave: Implantação de Sistemas, Mudanças, Equipes. 1. Introdução A implantação de um sistema corporativo tem como objetivo automatizar tarefas que são base para obtenção de informações gerenciais. Estas tarefas são feitas de diversas maneiras e os sistemas administrativos, de maneira geral, padronizam estas tarefas de tal forma a serem elas sempre feitas da mesma maneira e seu resultado se tornar previsível. As informações resultantes destas tarefas constituem as bases para as tomadas de decisões. O artigo analisa o processo de implantação de um sistema corporativo de gestão sob a ótica dos impactos provocados por esta mudança e como a coordenação de um projeto desta magnitude pode amenizar os impactos. Foi aplicado um questionário para os funcionários de uma fundição de ferro da cidade de Ponta Grossa PR, para analisar o impacto que a mudança do sistema corporativo teve nesta empresa. 2. As decisões Toda mudança requer decisões baseadas em conhecimento da situação atual, que deverão ser redirecionadas para o que se acredita ser a situação ideal. Portanto, é também necessário o conhecimento da situação ideal desejada. Normalmente as decisões são baseadas em experiências e conhecimentos adquiridos pelos profissionais através de vivência e estudos. Para Robbins (2002), a tomada de decisões ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejável, exigindo a consideração de cursos de ação alternativos. O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. O conhecimento da existência de um problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa. Para Adizes (1993), a qualidade de uma decisão deve ser avaliada à luz do seu impacto sobre 1

2 o sistema para o qual ela foi tomada. Assim, se uma decisão puder tornar a organização eficiente a curto e a longo prazo, ela será uma boa decisão. Quando uma decisão é tomada, as informações disponíveis naquele momento são usadas como base para a decisão. Não há como julgar se a decisão tomada está correta ou incorreta, pois se leva em consideração as informações disponíveis. O quê, como, por quê, quando e quem são fatores que devem estar estabelecidos numa decisão de mudança, e portanto, será preciso possuir autoridade, influência e poder para levála a cabo. Depois que a decisão foi tomada, ela precisa ser implementada. Adizes (1993) considera que para se implementar uma decisão, ela precisa estar bem definida. Ainda, que influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa realizar algo sem usar autoridade ou poder. A implementação da mudança precisará de influência ou autoridade por parte do precursor desta mudança. Através da influência ou autoridade será alcançada a colaboração dos demais envolvidos. Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da influência pessoal. 3. O papel da liderança A autoridade e a liderança se manifestam em situações organizacionais antagônicas. A autoridade adequa-se bem para tempos de calmaria quando o ambiente está estável e estruturado. O mesmo não vale para tempos de tormentas, que exige uma liderança eficaz num ambiente em transformação onde não há uma estrutura prévia, mas o desafio da constante adaptação. Há ainda uma distinção entre autoridade e liderança. Autoridade é um poder atribuído com limites estabelecidos. Liderança é um poder concedido revestido de expectativas de que ela será utilizada na proteção da empresa das intempéries, com o risco de perda do poder do líder caso estas expectativas sejam violadas (CABANA:1997). O líder é uma pessoa de papel importantíssimo na implementação de mudanças, geralmente é o que toma as decisões para a introdução de mudanças. Para Garret (2003), fazer-se acreditado, ter sua liderança aceita, fazer de suas idéias uma inspiração, ter sua visão compartilhada e obter o comprometimento das pessoas com os objetivos propostos é o segredo do líder. Este exercício da liderança se torna o maior desafio seja qual for o tipo de organização. Segundo Adizes (1993), considera-se que a qualidade de uma gerência ou liderança é igual à qualidade das decisões e a eficiência da implementação destas. Se as decisões do líder são tomadas por precipitação ou simples imposição todo o resultado fica comprometido. Pode-se ver em Adizes (1993), que o gerente ideal é alguém que seja orientado para tarefas, organizado, sistemático e completo. Essa pessoa deve ter uma visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e uma formadora de equipes que se torne dispensável. Uma mudança não é implementada somente pelo líder, é necessário o apoio de toda a equipe envolvida. O líder é o elo entre a estratégia e as ações. O líder é aquele que ouve seus subordinados, é flexível, não impõe as decisões, mas discute com o grupo, é tolerante e tem bom senso. Verifica-se que Adizes (1993), considera que é preciso saber como tomar a decisão certa, como comunicá-la, inspecioná-la, e implementá-la. Se possuir somente autoridade, é preciso 2

3 ser político. É preciso criar um clima favorável, no qual todos estejam juntos nisso. Se dispuser somente de influência, é preciso ser psicólogo prático. Precisa saber como se comunicar com as pessoas na linguagem que elas entendem. Liderança é mostrada em Robbins (2002), como o enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro. Depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão inspirando-as a superar os obstáculos. Para que haja comunicação, a mensagem transmitida deve ser entendida exatamente da mesma forma que foi transmitida. Sempre que uma tomada de decisão for necessária todos os envolvidos devem ter conhecimento claro dos fatores e impactos envolvidos. Segundo Adizes (1993), também considera que para ser eficiente é preciso sistematizar uma organização, tornar rotineiros os seus processos. As coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e na seqüência certa. É preciso fazer as coisas da maneira certa não apenas as coisas certas. Todas as pessoas, dentro de organizações ou não, tomam decisões o tempo todo. As informações rotineiras podem ter decisões predefinidas, esta sistemática facilita o processo como um todo. 4. A velocidade das mudanças O ser humano tem uma necessidade constante de motivação e incentivo. Para se obter resultados satisfatórios na implementação de mudanças, este incentivo não pode ser ignorado. Avanços tecnológicos, diminuição das barreiras econômicas entre os países, mudanças sociais e muitos outros fatores influenciam a velocidade das mudanças. Principalmente quando se fala em sistemas informatizados, tecnologia computacional ou simplesmente informática percebe-se que há uma grande velocidade de mudanças. Ano a ano novas tecnologias são lançadas e muitas vezes suas implementações exigem mudanças e quebra de paradigmas. Vê-se em Adizes (1993) que, quanto maior a quantidade e a velocidade das mudanças, maiores serão a quantidade e complexidade dos problemas que surgirão. As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas. Quando um conjunto de problemas é resolvido, surgem novos problemas. A finalidade de gerenciar, de liderar ou de governar é resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. As mudanças seguem um padrão previsível, o que significa que os problemas também têm um padrão previsível. As mudanças têm um ciclo de vida e certos problemas são característicos de cada fase desse ciclo de vida. Alguns desses problemas característicos são normais, outros não. O papel da gerência é remover os problemas inerentes a cada fase em que está a organização e prepará-la para os problemas que virão na fase seguinte. A resistência a mudanças tanto pode ser encarada como vilã num processo de mudança, dada à generalização de que mudar é algo positivo, como também uma aliada quando revela tanto os aspectos antes não identificados durante o planejamento quanto às soluções que podem levar ao tratamento destes aspectos (WOOD Jr.:2005). Quando há um planejamento no momento da tomada de decisão, muitas variáveis podem ser consideradas. Ou seja, problemas podem ser identificados com antecedência, podem ser previstos. Uma vez que estes problemas foram previstos suas etapas e soluções também podem e deveriam ser previstas. Robbins (2002) também define a aprendizagem como sendo qualquer mudança relativamente 3

4 permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência. O mundo está mudando tão rapidamente que pode-se ficar paralisados se não forem desafiadas nossas crenças e paradigmas. Uma mudança ou inovação precisa de ações, se não houver ação, a idéia fica apenas no projeto, não sai do papel, não traz resultado. Intenções menos ações é igual a nada. Todas as boas intenções do mundo não significam coisa alguma se não forem acompanhadas por ações. 5. A importância do indivíduo e da equipe Para que a implantação de uma mudança tenha sucesso os fatores individuais devem ser observados, assim como o grupo deve ter o envolvimento de uma verdadeira equipe com um objetivo comum. Um indivíduo não é igual a outro. Quanto maior o grupo, maior o número de diferenças, porém isto não significa que será mais difícil lidar com as diferenças. O indivíduo é um ser maleável, principalmente quando considera o respeito pelo próximo. Segundo Garret (2003), deve fazer parte do horizonte de preocupações da organização o desenvolvimento da comunicação com seus colaboradores, para que manifestem suas opiniões. Além disso, desenvolver suas lideranças para que possam ser mais acessíveis e preparadas para gerenciar. Adizes (1993) mostra que uma equipe ou uma sociedade abrange indivíduos ou culturas que pensam e se comportam de formas diferentes. Isso cria conflito, o que é desejável quando é funcional, e isso acontece quando ele é baseado no respeito mútuo. O conflito é necessário porque é necessária uma equipe para a tomada de decisões. Essas decisões são necessárias à eficácia e eficiência, a curto e longo prazo, de qualquer sistema, seja ela uma organização ou uma sociedade. A organização nasceu quando a necessidade de interdependência foi reconhecida. O conflito saudável de discussão de idéias, objetivos e metas, além de saudável para a organização é necessário para a tomada de decisões. Quando idéias são discutidas, quanto maior o número de argumentos, quanto maior o número de possibilidades, viabilidades e situações discutidas, maior também será a possibilidade de se tomar a decisão correta. Melhores, mais eficazes e mais eficientes serão as decisões tomadas, pois ponderam sobre um número maior de aspectos e variáveis. Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Quando um conflito surge, uma tomada de decisão também se faz necessária. Para que esta decisão seja tomada, as opiniões precisam ser discutidas e todos os lados ou pelo menos a maioria deles, precisa chegar a um ponto comum, a decisão estará sendo tomada neste ponto. Poucos princípios explicam o comportamento do indivíduo diante de situações em que lhe é exigido uma decisão para resolver uma situação. Para Robbins (2002), os seres humanos são complexos devido ao fato de serem diferentes uns dos outros, limitando a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas. Isto não significa que não possa dar explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa que devido à diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Caso uma decisão seja tomada por um único indivíduo, sendo líder ou não, ao comunicar a decisão reações previsíveis do comportamento humano devem ser consideradas. Estas 4

5 previsões devem ser feitas para que uma simples oposição não implique na anulação da decisão tomada. Verifica-se que Robbins (2002), afirma que as emoções são fatores críticos no comportamento dos funcionários. Desde o final do século XIX e o aparecimento da administração científica, as organizações têm sido desenhadas especificamente com o objetivo de tentar controlar as emoções. Baseados nisso, os pesquisadores e os executivos tentavam criar organizações sem emoções. Isto pode ser percebido com o velho ditado de que do portão da empresa para dentro o funcionário é outra pessoa. Seus problemas ficam lá fora. Porém, sabe-se que esta prática é humanamente impossível. O funcionário precisa ser capacitado a lidar com suas emoções. Ainda conforme Robbins (2002) mostra-se que as pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as emoções dos outros podem ser mais eficazes em seu trabalho. A percepção pode ser definida como o processo pelo qual o indivíduo organiza e interpreta suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade, e não na realidade em si. O mundo como é percebido é o mundo importante para o comportamento. Significa que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais. A eficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado. O ponto chave é descobrir como um funcionário se difere do outro, e usar esse conhecimento para melhorar a probabilidade de que o funcionário possa desempenhar bem suas funções. Robbins (2002) mostra que habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. É uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer. As habilidades são construídas sobre dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais. Habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais. Habilidades físicas são aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes. 6. Necessidade de motivação e reconhecimento Em um processo de mudança, principalmente quando esta mudança significa a quebra de um paradigma, é necessário que os indivíduos estejam motivados para participarem do processo. Segundo Robbins (2000) motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com esforço relacionado a alguma meta; concentra-se o foco nas metas organizacionais, a fim de refletir nosso interesse particular nos comportamentos ligados ao trabalho. Influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo e motivação. Para fazerem dos objetivos da empresa seus próprios objetivos pessoais. Ainda segundo Robbins (2000) em conformidade com a teoria do reforço, premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente após esse comportamento tende a encorajar a competição. O relacionamento também pode ser considerado importante, a valorização do trabalho realizado, das metas alcançadas. Este reconhecimento pode ser através de simples elogio até uma premiação de alto valor. 7. A Metodologia Para a realização deste estudo foi realizada uma pesquisa na empresa do ramo de fundição de 5

6 ferro fundido com aproximadamente 500 funcionários. As áreas abordadas foram: comercial, sendo composto por vendas, faturamento, orçamento, expedição e gerência comercial; compras, almoxarifado, laboratório, garantia da qualidade, financeiro, recursos humanos, engenharia, PCP e modelação. Foi aplicado questionário aos usuários que participaram da implantação do sistema de informação para gestão da empresa. O questionário é composto de perguntas com respostas objetivas. Foram entregues 25 questionários dos quais 23 foram retornados respondidos. O questionário serviu para analisar a condução do processo de mudança do sistema corporativo. 8. Apresentação e análise dos resultados É importante ressaltar que o sistema implantado foi escolhido entre outras três alternativas e a escolha foi feita através de votação com a participação dos usuários. O processo de implantação respeitou o prazo estipulado pela direção da empresa para este processo que era de noventa dias. Na Tabela 1 são demonstrados os dados referentes à resposta com maior percentual do questionário aplicado. Os detalhes de cada tópico são abordados em seguida acrescentando alguns dados à análise. Aspectos observados Percentual Conheceram o sistema anterior através da utilização. 70% Consideravam-se bons usuários do sistema anterior. 65% Acreditam que seu trabalho se tornou mais fácil. 43% Apontaram que a gerência incentivava, estava a par dos problemas. 40% Teve acesso a demonstração e durante a implantação recebeu treinamento no local de trabalho. 38% Participou ativamente das definições das necessidades do setor. 37% Obtém as informações que precisa do sistema. 36% Passou para a equipe de implantação todos os relatórios utilizados. 45% Acreditam que deveriam ter sido envolvidas mais pessoas ou ter mais tempo de implantação. 36% Perceberam que a equipe de implantação trabalhou bem. 40% Indicaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação. 50% Apontou a necessidade de uma carga maior de treinamento. 59% Tabela 1 Análise das respostas do questionário aplicado. A pesquisa demonstrou que 35% dos entrevistados tiveram acesso à demonstração do sistema e durante a implantação receberam treinamento no local de trabalho; 20% dos entrevistados afirmaram que uma pessoa do setor recebeu treinamento específico para proceder à multiplicação do conhecimento no setor; 15% afirmaram terem recebido treinamento no local de trabalho, 15% receberam treinamento específico fora da empresa e 15% não receberam treinamento e tiveram que se virar com manuais ou ajuda de colegas de trabalho. Isto demonstra uma promoção do envolvimento das pessoas nas decisões e nos processos de mudanças da empresa. Dos entrevistados 65% tiveram acesso a treinamentos e demonstrações do sistema antes ou durante a implantação. Este aspecto mostra uma evolução com relação ao sistema anterior, pois 70% dos entrevistados conheceram o sistema anterior através do uso do mesmo enquanto 13% tiveram acesso a treinamento específico no sistema. Apesar da forma de disseminação do conhecimento do sistema 65% dos usuários consideramse bons usuários do sistema que foi substituído. Observa-se que a promoção da participação dos usuários na escolha do sistema, e sua participação em treinamentos, mesmo que no próprio local de trabalho, promovem uma aceitação melhor da nova realidade imposta pelo 6

7 sistema a ser implantado, minimizando assim, o impacto da mudança. O nível de aceitação da mudança ocorrida também pode ser percebido com o apontamento de 43% dos usuários mencionando que seu trabalho se tornou mais fácil com o novo sistema, enquanto 29% apontaram que a troca de sistema causou grandes alterações nas rotinas de seu trabalho. Dos entrevistados, 14% não percebeu interferências no seu trabalho causadas pela troca do sistema. Durante uma mudança é importante que o maior número de pessoas possível seja envolvido. Além da quantidade, é importante que as pessoas envolvidas representem o maior número possível de escalões da empresa, neste ponto é destacada a importância do líder. Nos resultados da pesquisa foi indicado que 40% dos usuários consideraram que a gerência incentivava os trabalhos e estava a par dos problemas que surgiram e como estes foram resolvidos. Outros 20% dos entrevistados indicaram que a gerência participou das reuniões iniciais e dos treinamentos oferecidos, ao passo que outros 20% dos entrevistados indicou que o gerente não participava do processo, apenas cobrava o aprendizado do sistema novo. O fator de envolvimento das pessoas durante o processo também ficou evidente pelo aspecto de que os entrevistados indicaram que 37% participaram ativamente das definições de suas necessidades no setor e 21% indicou que participaram apoiando as pessoas que estavam diretamente envolvidas no processo de implantação do novo sistema. Outro aspecto que demonstra o grau de envolvimento das pessoas no processo de implantação está no fato de os entrevistados indicarem que 45% dos entrevistados passaram para a equipe de implantação quais informações precisariam para desempenhar o seu trabalho, enquanto 27% apontaram que não foram consultados de quais informações precisariam para desempenhar suas funções e acabaram tendo que utilizar outra pessoa de seu setor para obter as informações que precisa para desempenhar seus trabalhos. Em contrapartida as pessoas indicaram que o tempo de implantação foi pouco, ou seja, 64% dos entrevistados indicaram que deveria ter sido dedicado mais tempo para implantação do sistema. Observando-se este aspecto pode-se ainda inferir que o prazo proposto para implantação era curto, porém as pessoas envolvidas não tinham conhecimento deste aspecto, ou seja, houve carência na divulgação do planejamento do trabalho de implantação e algumas pessoas trabalharam muito, enquanto outras, pelo fato de não saberem o que fazer ficaram alheias ao processo. Isto fica evidente pelos 73% de entrevistados que afirmaram que não foram envolvidas pessoas suficientes no processo. Esta alienação ao processo pode ser justificada pela negligência por parte dos usuários ou pela discriminação por parte da equipe de implantação, podendo estes aspectos ser conseqüência do curto prazo de implantação. O processo de absorção da mudança ficou caracterizado pelo fato de 36% dos entrevistados apontarem que exercem suas funções utilizando as informações obtidas através de relatórios e consultas encontradas no sistema novo. Enquanto 32% dos entrevistados apontaram que obtêm as informações que necessitam através de planilhas baseadas nos dados do sistema e 27% dos usuários obtêm as informações que necessitam através de outras pessoas que utilizam o sistema. Isto demonstra que 95% dos entrevistados utilizam os dados do sistema novo direta ou indiretamente, ou seja, o processo de implantação conseguiu atender um elevado número de necessidades dos usuários. Além dos aspectos apresentados o questionário buscou avaliar a equipe de implantação. Neste aspecto observou-se que 40% dos entrevistados afirmaram que o trabalho da equipe era bom e que fariam o que fosse necessário para que a implantação acontecesse. Ao passo que 30% dos entrevistados apontaram que a equipe de implantação tinha algum conhecimento do sistema e 7

8 não entendia as rotinas dos entrevistados, o que acarretou uma demanda elevada de trabalho para os usuários durante o processo de implantação. Outros 20% dos entrevistados sentiramse apenas cobrados pela equipe de implantação para que esta equipe tivesse o sistema implantado. Observa-se que 60% dos entrevistados sentiram que a equipe de implantação conhecia bem o sistema, porém os entrevistados sentiram-se como se eles não soubessem qual seria o próximo passo de cada etapa, pois eles entenderam que suas rotinas não foram bem analisadas, fato este demonstrado pelos 30% de indicações da falta de entendimento das rotinas dos usuários. Duas explicações podem ser dadas para estes aspectos, à falta de divulgação do planejamento ou à falta de comunicação para entendimento melhor das rotinas dos usuários. Das pessoas entrevistadas, 50% apontaram que o coordenador preocupava-se com o processo de implantação e estava sempre pronto para resolver os problemas que aparecessem da melhor forma possível. Ao passo que 33% dos entrevistados apontaram que o coordenador defendia o sistema e sempre que dava alguma coisa de errado, a culpa era de quem havia participado do fornecimento de informações para o sistema. Enquanto 17% dos entrevistados afirmaram que o coordenador era amigo de todos e conseguia manter todos motivados no processo de implantação. Finalmente 59% dos entrevistados apontaram que acreditam que deveria existir uma carga maior de treinamento para todas as pessoas que iriam usar o sistema, enquanto 27% dos entrevistados apontaram que as pessoas que executam as rotinas diárias dos setores deveriam ter sido mais ouvidas e que o envolvimento da liderança da empresa deixou a desejar. 9. Conclusão O estudo se propôs a analisar como a coordenação poderia amenizar os impactos da mudança do sistema corporativo na empresa pesquisada, donde se conclui que a mudança gerou resultados positivos em função do comprometimento da coordenação com o processo de implantação, a procura pelo entendimento e solução dos problemas, compartilhamento de idéias e a busca da motivação de todos os envolvidos no processo. Fica evidenciado o engajamento da coordenação com a implantação do projeto, fato principal que promoveu o alcance da meta proposta. Referências ADIZES, I. Gerenciando as Mudanças. Pioneira. - São Paulo, CABANA, Steve. Liderança para tempos turbulentos / Steve Cabana, Charles Parry. Artigo publicado pela Revista HSM Management, ano 1, nº 5, nov/dez-1997, pg GARRET, Alexandre, Dias, Fernando Luis. Grandes idéias líderes especiais empresas vitoriosas: o ato de gerenciar pessoas com sucesso. São Paulo: Editora Gente, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall. São Paulo, WOOD Jr., Thomaz. Gestão empresarial: comportamento organizacional / Thomaz Wood Jr., (coordenador). São Paulo: Atlas, 2005, p.32. CHU, Rebeca Alves. Artigo intitulado Resistir é preciso, originalmente publicado na RAE-executivo, v.3, nº 1, p.40-45, fev./abr

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES?

ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? ESTUDO DE CASO: QUAL GRUPO, FORMAL OU INFORMAL, POSSUI MAIOR INFLUÊNCIA NA EMPRESA V8 PRODUÇÕES LTDA, NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES? Andrieli Ariane Borges Avelar, UNESPAR/FECILCAM João Marcos Borges Avelar,

Leia mais

Como Eu Começo meu A3?

Como Eu Começo meu A3? Como Eu Começo meu A3? David Verble O pensamento A3 é um pensamento lento. Você está tendo problemas para começar seu A3? Quando ministro treinamentos sobre o pensamento, criação e uso do A3, este assunto

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

Por que gerenciar comunicação nos projetos?

Por que gerenciar comunicação nos projetos? Por que gerenciar comunicação nos projetos? Rogério Magno Pires Rezende Engenheiro Mecânico, Gerente de orçamento, MIP Engenharia SA e pósgraduado em Gestão de Projetos pelo Ietec. Gerenciar comunicação

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES Cassia Uhler FOLTRAN 1 RGM: 079313 Helen C. Alves LOURENÇO¹ RGM: 085342 Jêissi Sabta GAVIOLLI¹ RGM: 079312 Rogério Bueno ROSA¹ RGM:

Leia mais

7 CONCLUSÕES A presente dissertação teve como objetivo identificar e compreender o processo de concepção, implantação e a dinâmica de funcionamento do trabalho em grupos na produção, utilizando, para isso,

Leia mais

www.jrsantiago.com.br

www.jrsantiago.com.br www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua Função Gerencial Autor: Ader Fernando Alves de Pádua 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem por objetivo levar aos seus leitores à uma aproximação teórica dos estudos da administração empresarial, enfocando a importância

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento

Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento Resenha por Eliana Dutra KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994. De acordo com Donald Kirkpatrick,

Leia mais

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM PERSPECTIVA DE DESENVOLVIVENTO DO CLIMA ORGANIZACONAL: O CASO DO HOSPITAL WILSON ROSADO EM MOSSORÓ RN

Leia mais

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados Aperfeiçoamento Gerencial para Supermercados Liderança Liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicação, canalizando seus esforços para a consecução de um determinado objetivo.

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

Andragogia, uma estratégia em T&D.

Andragogia, uma estratégia em T&D. Andragogia, uma estratégia em T&D. Por PAULA FRANCO Ensinar exige o reconhecimento de ser condicionado Gosto de gente porque, inacabado, sei que sou um ser condicionado, mas, consciente do inacabamento,

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1 Fabíola dos Santos Passanha Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO Adotar estratégias de mudança que sejam efetivas envolve

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Aula 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO OBJETIVOS Definir com maior precisão o que é marketing; Demonstrar as diferenças existentes entre marketing externo, marketing interno e marketing de treinamento;

Leia mais

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312

NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL - NOR 312 MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS COD. 300 ASSUNTO: AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL COD: NOR 312 APROVAÇÃO: Resolução DIREX Nº 009/2012 de 30/01/2012 NORMA DE AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 1/17 ÍNDICE

Leia mais

O RH dos sonhos dos CEOs

O RH dos sonhos dos CEOs O RH dos sonhos dos CEOs Expectativas e estratégias da liderança para os Recursos Humanos Presidentes de empresas de todos os portes falaram sobre a importância dos Recursos Humanos para as suas empresas

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO ALCALDE, Elisângela de Aguiar 1 MARIANO, Rosiane da Conceição 2 SANTOS, Nathália Ribeiro dos SANTOS, Rosilei Ferreira dos SANTOS, Sirene José Barbosa

Leia mais

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão.

Objetivo. Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. Liderança Objetivo Apresentar uma síntese das principais teorias sobre liderança e suas implicações para a gestão. 2 Introdução O que significa ser líder? Todo gestor é um líder? E o contrário? Liderança

Leia mais

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância:

Nisto poderemos perguntar, por que pensar em liderança: Vejamos alguns pontos de vital importância: LIDERANÇA EMPRESARIAL EVIDÊNCIAS DO COACHING COMO ESTRATÉGIA DE SUCESSO Prof. Dr. Edson Marques Oliveira, Doutor em Serviço Social pela Unesp-Franca-SP, mestre em Serviço Social pela PUC-SP e bacharel

Leia mais

GABARITO OFICIAL(preliminar)

GABARITO OFICIAL(preliminar) QUESTÃO RESPOSTA COMENTÁRIO E(OU) REMISSÃO LEGAL 051 A 052 A 053 A RECURSO Recrutar faz parte do processo de AGREGAR OU SUPRIR PESSOAS e é o ato de atrair candidatos para uma vaga (provisão). Treinar faz

Leia mais

PPG - Programa de Profissionalização da Gestão. Pequenas e Médias Empresas

PPG - Programa de Profissionalização da Gestão. Pequenas e Médias Empresas PPG - Programa de Profissionalização da Gestão Pequenas e Médias Empresas 2010 Comunidade de interesse em Gestão Empresarial + Convidados Discutir novas idéias e estimular o uso de conceitos e práticas

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 S E L E C I O N A R D E S E N V O L V E R L I D E R A R H O G A N D E S E N V O L V E R C A R R E I R A DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 Data: 12,

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

Como desenvolver a resiliência no ambiente de Recursos Humanos

Como desenvolver a resiliência no ambiente de Recursos Humanos Como desenvolver a resiliência no ambiente de Recursos Humanos Edna Bedani Edna Bedani Mestre em Administração, Pós Graduada em Administração, com especialização em Gestão Estratégica de RH, graduada em

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Formulário de Avaliação de Desempenho

Formulário de Avaliação de Desempenho Formulário de Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho será um processo anual e sistemático que, enquanto processo de aferição individual do mérito do funcionário

Leia mais

Información sobre Herramientas Metodológicas de Diagnóstico Participativo

Información sobre Herramientas Metodológicas de Diagnóstico Participativo Datos generales: Información sobre Herramientas Metodológicas de Diagnóstico Participativo 1. Nombre de la herramienta: Conselhos de Desenvolvimento Comunitário (Programa Comunidade Ativa) 2. Organización

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1

A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DAS EMPRESAS SOBRE OS SERVIÇOS PRESTADOS PELOS PROFISSIONAIS DA AREA DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO 1 Tatiana Pereira da Silveira 1 RESUMO O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados da

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

O IMPACTO DO ENSINO DE EMPREENDEDORISMO NA GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA : RESULTADOS E PERSPECTIVAS.

O IMPACTO DO ENSINO DE EMPREENDEDORISMO NA GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA : RESULTADOS E PERSPECTIVAS. O IMPACTO DO ENSINO DE EMPREENDEDORISMO NA GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA : RESULTADOS E PERSPECTIVAS. Fernando Toledo Ferraz - ferraz@cybernet.com.br Departamento de Engenharia de Produção Myriam Eugênia R.

Leia mais

Gestão do Conhecimento e Dasenvolvimento de Software

Gestão do Conhecimento e Dasenvolvimento de Software Gestão do Conhecimento e Dasenvolvimento de Software Gabriel Gavasso 1 Anderson R. Yanzer Cabral 2 Resumo: Gerenciar o conhecimento nas organizações tem se tornado um grande desafio, visto a grande importância

Leia mais

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Universidade Federal Fluminense Oficina de Trabalho Elaboração de Provas Escritas Questões Objetivas Profª Marcia Memére Rio de Janeiro, janeiro de 2013 QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Cada uma das

Leia mais

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar

Leia mais

Práticas de Apoio à Gestão

Práticas de Apoio à Gestão Práticas de Apoio à Gestão Profa. Lillian Alvares Faculdade de Ciência da Informação, Universidade de Brasília Organizações de Aprendizagem Learning Organization Conceitos Organizações de Aprendizagem

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13 Aula 13 1. Data Warehouse Armazém de Dados (Continuação) 1 Erros na implantação de um Data Warehouse Segundo o Data Warehousing Institute existem dez erros mais comuns na implantação de um Data Warehouse

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

Avaliação Confidencial

Avaliação Confidencial Avaliação Confidencial AVALIAÇÃO 360 2 ÍNDICE Introdução 3 A Roda da Liderança 4 Indicadores das Maiores e Menores Notas 7 GAPs 8 Pilares da Estratégia 9 Pilares do Comprometimento 11 Pilares do Coaching

Leia mais

www.verriveritatis.com.br

www.verriveritatis.com.br INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL EM PROJETOS Por quê? Esta é uma pergunta com um infinito número de respostas, dependendo do contexto. Quando um membro da Equipe pergunta por que um determinado desafio corporativo

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF Danilo Domingos Gonzales Simão 1 Fábio Augusto Martins Pereira 2 Gisele Maciel de Lima 3 Jaqueline de Oliveira Rocha 4

Leia mais

Capítulo PLANEJAMENTO MARIA DE FÁTIMA DA COSTA ALMEIDA

Capítulo PLANEJAMENTO MARIA DE FÁTIMA DA COSTA ALMEIDA Capítulo 1 PLANEJAMENTO MARIA DE FÁTIMA DA COSTA ALMEIDA Boas práticas de laboratório Maria de Fátima da Costa Almeida Doutora em Fisiologia pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) e mestre em

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos)

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados Ministério da Fazenda Responsável: Adinilson Martins da Silva Técnico

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos White Paper TenStep 2007 Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos Não há nenhuma duvida

Leia mais

Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos

Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos Empresas descobrem a importância da educação no trabalho e abrem as portas para pedagogos Já passou a época em que o pedagogo ocupava-se somente da educação infantil. A pedagogia hoje dispõe de uma vasta

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP)

Lançado em Junho 2013. Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) Lançado em Junho 2013 Lançamento Oficial em 12/09/2013 (SP) A Falha não é uma Opção Quem não conhece a história corre o risco de repetí-la JWB Engenharia e Consultoria S/C Ltda JWB Engenharia Empresa nacional

Leia mais

O ABC da gestão do desempenho

O ABC da gestão do desempenho Por Peter Barth O ABC da gestão do desempenho Uma ferramenta útil e prática para aprimorar o desempenho de pessoas e organizações 32 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA ED. 170 / 2011 Peter Barth é psicólogo

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker

Leia mais

3 Metodologia da pesquisa

3 Metodologia da pesquisa 3 Metodologia da pesquisa Neste capítulo será abordada a caracterização da pesquisa abrangendo o tipo de pesquisa escolhido, critérios para seleção dos entrevistados, os procedimentos adotados para a coleta

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Estratégias adotadas pelas empresas para motivar seus funcionários e suas conseqüências no ambiente produtivo

Estratégias adotadas pelas empresas para motivar seus funcionários e suas conseqüências no ambiente produtivo Estratégias adotadas pelas empresas para motivar seus funcionários e suas conseqüências no ambiente produtivo Camila Lopes Ferreir a (UTFPR) camila@pg.cefetpr.br Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@pg.cefetpr.br

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA A IMPORTÂNCIA DA MUDANÇA DE CULTURA DAS PESSOAS COMO UM DOS FATORES DE SUCESSO DE PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Elisa Maçãs IDÉIAS & SOLUÇÕES Educacionais e Culturais Ltda www.ideiasesolucoes.com 1

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Motivação para o Desempenho Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Heitor Duarte asbornyduarte@hotmail.com Márcio Almeida marciobalmeid@yahoo.com.br Paulo F Mascarenhas

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

Aula 11 O Efeito Pigmalião

Aula 11 O Efeito Pigmalião Aula 11 O Efeito Pigmalião Objetivos da aula: Conhecer o chamado Efeito Pigmalião. Compreender a importância do conhecimento do Efeito Pigmalião pelo líder,l quando ele está envolvido no desenvolvimento

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Gestão da Qualidade em Projetos

Gestão da Qualidade em Projetos Gestão da Qualidade em Projetos Você vai aprender: Introdução ao Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo- Declaração de Escopo e EAP; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento

Leia mais

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil 10Minutos Futuro do trabalho Pesquisa sobre impactos e desafios das mudanças no mundo do trabalho para as organizações no B O futuro do trabalho Destaques Escassez de profissionais, novos valores e expectativas

Leia mais

O que é? pode ser chamado de Recrutamento e Seleção.

O que é? pode ser chamado de Recrutamento e Seleção. Processo Seletivo O que é? O Processo Seletivo é um conjunto de técnicas e instrumentos, empregados para avaliação de materiais, técnicas ou candidatos visando identificar as habilidades, tendências e

Leia mais