PROCESSO SUCESSÓRIO E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PANIFICADORA 1

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1 PROCESSO SUCESSÓRIO E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PANIFICADORA 1 Amanda Cecília Amaral Firmino 2 Pâmella Gabriela Oliveira Pugas 3 RESUMO A sucessão é um processo muito importante para as empresas familiares, uma vez que grande parte da mortalidade deste tipo de empresa ocorre no momento de um processo sucessório. Este trabalho tem por objetivo analisar como ocorre o processo sucessório em uma empresa familiar no ramo de panificação. Os procedimentos metodológicos partem de um estudo de caso de um processo sucessório que começou em Tratando-se de uma análise qualitativa, descreveu-se a empresa, utilizou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista. As categorias pesquisadas para a coleta de dados foram: empresa familiar e processo de sucessão. Os resultados mostram que não houve preparação antes da sucessão, esse processo deu-se de forma natural, pois o atual gestor foi criado dentro da empresa e dentre os vários irmãos foi o que mais se destacou por sempre acompanhar o sucedido nos negócios. Palavras-chave: Empresa Familiar. Processo Sucessório. Mudança Organizacional. 1. INTRODUÇÃO Uma empresa familiar passa de geração para geração, assim a mesma só é considerada familiar depois que passa para a segunda geração, quando a empresa ainda está nas mãos do fundador é considerada negócio pessoal. Segundo Machado (2003 apud Maciel, Azevedo, Filho, 2010 p. 106) uma empresa é considerada familiar, quando o controle e a gestão da propriedade estão nas mãos de um indivíduo, ou dos membros de uma mesma família. Outro aspecto relevante é o desejo do empreendedor em transmitir a empresa para a próxima geração. 1 Trabalho desenvolvido no Programa de Iniciação Científica de Pesquisa em Administração da Faculdade Ciências Gerenciais de Cláudio FACIG. 2 Graduando em Administração. 3 Orientador Mestre em Administração.

2 2 De acordo com Leone (1992 apud Jamil e Silva, 2011, p. 63) a sucessão é o rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir. Esse processo representará a passagem de bastão e necessita ter como alicerce o planejamento. Diante do apresentado, o referido trabalho tem como objetivo analisar o processo sucessório em uma pequena empresa familiar, visando às mudanças organizacionais ocorridas. O processo sucessório é a parte mais difícil, pois o gestor tem como preocupação capacitar seu sucessor para substituí-lo futuramente e esse possui habilidades, competências e ideias que não devem ser desperdiçadas. Podendo a empresa familiar no processo sucessório sofrer mudanças até mesmo na cultura da empresa. Maciel, Azevedo, Filho (2010, p. 106) explicam que a empresa familiar é administrada por um gestor principal que tem uma grande preocupação em capacitar seu sucessor para que esteja preparado para substituí-lo futuramente e dar continuidade a seu negócio. Sendo assim foi realizada uma pesquisa com o sucessor e atual gestor de uma empresa do setor de panificação em uma cidade do interior de Minas Gerais que se caracteriza como uma empresa familiar. O artigo está subdividido em mais cinco partes, além desta introdução, sendo elas: referencial teórico, metodologia, histórico da empresa objeto de estudo, o processo sucessório e as mudanças organizacionais e as conclusões. 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico do presente trabalho será dividido em subtópicos no qual o primeiro falará um pouco sobre a empresa familiar, suas características, vantagens e desvantagens e em um segundo momento será abordado como é o processo sucessório e mudanças da cultura organizacional em empresas familiares. 2.1 Empresa Familiar Jamil e Silva (2011, p. 60) dizem que os primeiros estudos sobre as organizações familiares começaram a ser desenvolvidos com os trabalhos de Christensen (1953), no início da década de A origem das empresas familiares no Brasil pode ser reportada à época do descobrimento do Brasil com o surgimento das companhias hereditárias no século XIV.

3 3 As empresas familiares são empresas que passam de geração para geração, ou seja, de pais para filhos. Carsud (1996, apud Davantel, Petri e Crepaldi 2011) acredita por sua vez que empresa familiar é aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um grupo de afinidades afetivos. Bernhoeft (1989 apud Maciel, Azevedo e Filho, 2010 p. 108), define empresa familiar, a partir do discurso de Civita, como aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma família, ou ainda aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. Já para Bork (apud Davantel, Petri e Crepaldi, 2011): Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e espera que se transmita, aos seus dependentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham, participam e dela se beneficiam (BORK, 1986, p. 4). É necessário que a empresa familiar defina a forma com que cada membro irá contribuir para o sucesso da empresa e avaliar as pessoas que farão parte da diretoria. Maciel, Azevedo e Filho (2010 p. 108) apontam que pode-se assim considerar que uma empresa familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da mesma, identificam-se com um sobrenome da família ou com a figura do fundador. Grzybovski e Tedesco (1998, p. 47) ao tentar definir a empresa familiar, constatam se contradições até mesmo entre os dirigentes empresariais. [...] Possivelmente, devido ao fato dos livros e cursos de administração tratarem quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionam as empresas familiares. Leone (2005 apud Maciel, Azevedo, Filho 2010 p. 111) relata que na condição de empresa familiar, a utilização em larga escala de mão de obra familiar é uma das principais características das pequenas e médias empresas familiares, visto que durante a fase inicial de criação, a participação familiar desempenha papel fundamental. Porém nas fases de crescimento e maturidade organizacional essa condição se modifica. Assim denominou-se como características comum ás empresas de pequeno e médio porte: a importância do papel empreendedor, o papel do ambiente e a natureza das organizações e das atividades. Nascimento (2008, apud Borges, 2008), mostra que a empresa familiar tem como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária, a partir de uma ou mais famílias. A estrutura familiar quando alocada a uma empresa, leva uma série de interações específicas da família, provocando particularidades na atuação da empresa, tornando-a diferente das demais empresas.

4 4 Lodi (1998 apud Maciel, Azevedo e Filho 2010 p. 108) acredita, por sua vez, que o conceito de empresa familiar nasce com a segunda geração de dirigentes, pois enquanto está nas mãos de um fundador a empresa se caracteriza por um negócio pessoal. A empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou na maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico. A família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. Finalmente, a família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto (GONÇALVES, 2000, p. 8). O quadro 1 aponta as principais características de uma empresa familiar. Dificuldade na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação. Principais características de uma empresa familiar Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas situações de emergência. Exigência de dedicação exclusiva de familiares, priorizando o interesse da empresa. Forte valorização da confiança mútua independente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa. Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. Jogos de poder, nos quais várias vezes valem mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa. Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa. Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não estejam relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um comportamento de submissão, sufocando a criatividade. Estrutura administrativa e operacional enxuta. Quadro1: Principais características de uma empresa familiar Fonte: Nascimento (2008, apud Borges, 2008). Com adaptações. Elaborado pela autora. A empresa familiar abrange três grandes posições, a primeira são suas propriedades, em que a maioria do capital está sob o controle da família; a segunda é a gestão, onde as pessoas da família ocupam os cargos hierárquicos de níveis mais altos; a terceira é a sucessão, onde os cargos deixados pelos parentes, serão substituídos e administrados pelos membros da família, ou seja, pela segunda geração e assim sucessivamente (DENCK e LIMA, 2012). De acordo com Bernardi (1995, apud Donatti, 1999, p. 57), as empresas familiares têm muitas vantagens competitivas que poderão ser mantidas se forem bem administradas, estiverem abertas as mudanças e atentas ao mercado.

5 5 Uma das vantagens competitivas é a empresa que tem um planejamento estratégico podendo reduzir riscos e lidar melhor com acontecimentos imprevistos estabelecendo estruturas sólidas, confiáveis e perceptíveis com a necessidade do mercado (VILELA, 2009). Assim como possui vantagens a empresa familiar também possui algumas desvantagens. Muitos problemas decorrem dos conflitos que podem surgir entre valores familiares e empresariais, como por exemplo; rigidez, sucessão, questões emocionais, liderança e legitimidade, conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na descapitalização e na falta de disciplina, uso indevido de recursos da empresa por membro da família, falta de planejamento financeiro e de apuração de custos para manter o padrão, resistência à modernização do marketing e emprego e promoção de parentes (VILELA, 2009 p. 10). O quadro 2 apresenta algumas vantagens e desvantagens existentes na empresa familiar. Vantagens e desvantagens existentes na empresa familiar Vantagens Desvantagens Visão de longo prazo. Estrutura informal - hierarquia e divisão de tarefas não estão claras. Maior autonomia para agir independente das bolsas de Tensão financeira desequilíbrio entre contribuição e valores. compensação. Cultura familiar como motivo de orgulho e sentimento Nepotismo distribuição de cargos entre os familiares de pertencimento, comprometimento e identificação. e tolerância de membros não aptos. Resiliência nas horas difíceis. Dificuldade de reter e atrair bons funcionários que percebem uma limitação em suas carreiras. Conhecimento do negócio adquirido desde muito Falta de atenção no mercado mundo globalizado em cedo, quando os filhos acompanham as decisões de constante mudança. trabalho em casa. Autoridade reconhecida e inquestionável onde todos sabem quem são os lideres da empresa e não questionam sua autoridade. Maior proximidade dos funcionários. Confusão entre propriedade e administração e entre ser herdeiro e ser sucessor. Sucessão não planejada. Quadro 2: Vantagens e desvantagens existentes na empresa familiar Fonte: Antonaccio (2007, p. 40) Apesar da crença de que as empresas e famílias juntas não têm resultados positivos, existem empresas familiares bem sucedidas que provam o contrário, mas para que os resultados apareçam, é necessário conhecer os problemas desse relacionamento e que haja um código de relações entre a família e a empresa (LODI, apud MACIEL, AZEVEDO e FILHO 2010). Ainda, a história da economia brasileira foi escrita em boa parte por empresas familiares. Basta lembrar de nomes como Votorantim, Gerdau, Pão de Açúcar, Randon, Itaú entre outros. Conforme estimativas, as organizações de origem familiar respondem por quase metade do PIB nacional (FREITAS, apud MACIEL, AZEVEDO e FILHO 2010).

6 6 2.2 Processo de Sucessão A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que a geração seguinte assuma a responsabilidade da organização neste tipo de sucessão, o controle da empresa passa as mãos de um membro da família. Assim a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido (LEONE 2005 apud MACIEL, AZEVEDO e FILHO 2010). Para Oliveira (2006 apud MACIEL, AZEVEDO, FILHO 2010, p. 113) o processo sucessório é sem dúvida, um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar e se esse momento não apresenta os resultados esperados, a afetividade, tanto da família quanto da empresa, podem estar bastante comprometidos. Para que a nova tendência passe a associar sucessão à continuidade da empresa familiar, Passos e Bernhoeft; Bernhoeft e Teixeira (2006 apud ANTONACCIO, 2007, p. 45) ressaltam que esses termos não podem ser considerados sinônimos. Ao mesmo tempo em que a continuidade traz as idéias de perpetuação, sobrevivência, perseverança, vontade de fazer tudo como sempre foi feito, a sucessão traz idéia de mudança, transformações, novidades e até mesmo de resistência e dificuldades. Apesar do processo de sucessão ser a preparação dos membros da família para carreiras e transmissão dos negócios, para eles é difícil ás vezes, frustrante, em virtude de que as exigências profissionais e, gerenciais tendem a se tornarem interligadas com sentimentos e interesses familiares. Ainda devem ser considerados a função e o talento do líder na empresa familiar, acreditando-se que o negócio dependa desse talento para obtenção do sucesso; porém, se o talento disponível for deficiente, o empreendedor deverá providenciar liderança de fora ou suplementar ao talento da família de alguma forma, sob o risco de que o negócio familiar sofra um declínio sobre a liderança de membros de segunda ou de terceira geração (LONGENECKER 1997 apud MACIEL, AZEVEDO e FILHO, 2010). De acordo com o consultor Domingos Rica a questão da sucessão tem uma posição ambígua: pode dar as empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada a falta de profissionalismo (DAVANTEL, PETRI e CREPALDI, 2011). aponta que: Ainda sobre a sucessão, Lark (2001 apud Maciel, Azevedo e Filho 2010, p. 106) [...] a sucessão pode transcorrer de forma tranqüila e já para outras, pode significar um momento de fragilidade. A preocupação causada pelo transcorrer da sucessão nas empresas familiares, estimula a verificação dos resultados decorrentes deste processo, pois no Brasil quase inexistem empresas de terceira e quarta geração.

7 7 A profissionalização e a sucessão são caminhos para perpetuar um negócio em família, isto, se essa ligação resulta em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família (VILELA, 2009, p. 5). Antonaccio (2007, p.55) explica que o resultado dessa profissionalização será o que esses autores chamam de família empresária, isto é, família unidas por vínculos decorrentes do patrimônio e do legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para a próxima geração (BERNHOEFT 2006, p. 26 apud ANTANACCIO, 2007, p. 55). Com o processo sucessório, ou seja, com a passagem de cargos e responsabilidade para o sucedido é de muita importância também passar conhecimentos e valores onde a mudança da cultura irá ocorrer em determinada ocasião, pois cada pessoa tem uma forma de gerenciar e de administrar. Grzybovski e Tedesco (1998, p. 63) apontam que [...] mudar a cultura organizacional é mudar o conjunto de crenças, expectativas e valores dos empregados e da organização [...] mudar a cultura organizacional é criar o comportamento futuro da empresa. À medida que as organizações vão se expandindo e tornando-se mais fortes, os valores da empresa passam a ser compartilhados, o que assegura que as pessoas caminhem numa mesma direção, determinando a missão, o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização (BORGES, 2008). Para que haja um direcionamento dentro da empresa as pessoas devem estar abertas a novos aprendizados e até mesmo mudar a cultura da organização. Apesar do processo sucessório acarretar o surgimento de novas lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura, assim as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam transformações em sua cultura (ESTOL E FERREIRA, 2006). Para que haja uma mudança da cultura organizacional deve descongelar o que já existe e as transformações no processo que forem feitas sejam mantidas, e fazer isso é extremamente difícil. E de nada adiantará mover a organização para mudanças se a mesma não estiver disposta a receber essas mudanças. Staudt (apud Maciel, Azevedo, Filho 2010, p. 106) aponta que o momento de sucessão é, geralmente, marcado pela explosão de conflitos que vêm à tona e que formam a

8 8 relação mais complexa, principalmente pela falta de normas e regras que deveriam ser estabelecidas entre os componentes familiares. Toma-se por base que, para ocorrerem mudanças significativas em uma organização, é necessário que haja um fator considerável para que isso aconteça que a mobilize rever sua postura e busque transforma-lá na tentativa de mantê-la no mercado ou até mesmo rever seus conceitos e visar melhorias para a organização como um todo (BORGES, 2008). 3. METODOLOGIA Inicialmente, houve a revisão teórica que segundo Bertucci (2008) é uma referência sobre o tema, quais são os pontos abordados pela teoria, os pontos comuns e divergentes entre os autores pesquisados, ou seja, nessa parte apresentam-se ideias dos autores e não as próprias ideias a fim de descobrir pontos comuns e divergentes. Quanto ao tipo usou-se a pesquisa descritiva que segundo Gil (1998, p. 46 apud Bertucci 2008, p. 50) tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. A técnica utilizada foi o estudo de caso porque a empresa possui características de uma empresa familiar, sendo essa administrada pela 3 geração, e pela disposição do gestor em prestar informações para que esse trabalho fosse realizado, estando no mercado a 72 anos no setor de panificação. Segundo Gil (1998, p. 46 apud Bertucci 2008, p. 52) o estudo de caso (...) é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O instrumento de coleta de dados utilizado foi à entrevista. De acordo com Maciel, Azevedo e Filho (2010, p.107) esse tipo de instrumento apresenta certo grau de estruturação, como um guia que relaciona as questões de interesse. O roteiro da entrevista foi elaborado considerando a necessidade de esclarecer alguns pontos importantes de acordo com o objetivo proposto: a história da empresa, o processo sucessório para a segunda e terceira gerações, as mudanças ocorridas e as dificuldades que podem ter ocorrido entre as partes para a mudança da cultura da organização (Apêndice A).

9 9 4. O SETOR DE PANIFICAÇÃO E A EMPRESA OBJETO DE ESTUDO Acompanhar as novas tecnologias para o setor de panificação era vista com muita dificuldade, visto que todos os trabalhos eram manuais e artesanais e todos os fornos a lenha. Hoje com as mudanças no setor de produção tornou-se o processo mais rápido e mais eficaz. Segundo Carmo, Silva e Fernandes (1999): Mudanças no processo de produção é uma ousadia necessária de difícil decisão em qualquer segmento de mercado. Pois, abrir mão do bom e velho modo de trabalhar dá a sensação de estar jogando fora toda experiência que se tem, principalmente na indústria de panificação por ter como característica familiar, tradicionalista e de produção artesanal (...) É por isso que muitos panificadores têm resistência à mudanças no sistema de produção, mas esta visão vem mudando nos últimos anos em busca de sobrevivência no mercado. Com a adoção das máquinas há um menor número de desperdícios, conseguindo ter um padrão na produção e melhorar a qualidades dos produtos segundo Slack (1999, p. 36 apud Carmo, Silva e Fernandes, 1999) a filosofia está fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e em eliminar todos os desperdícios em cada passo da produção. Para fazer frente à concorrência, principalmente dos supermercados, os empresários do setor de panificação vêm realizando mudanças, principalmente por meio da diversificação de produtos e, principalmente, serviços. Uma mudança de grande importância foi a evolução para uma mistura de pequena indústria com pequeno varejo. Outra mudança de destaque foi o aumento da importância dos serviços de alimentação na própria loja, tornando as padarias pequenas estações de serviços, oferecendo refeições como café da manhã, almoço e até jantar (LACHINI, 2005 apud PINTO E ZILBER, 2006). A inovação pode trazer como resultado um produto superior, pode-se classificar a inovação como radical ou incremental. A inovação radical é aquela que resulta em um produto superior em relação aos produtos existentes, os quais tornam-se menos competitivos. Um novo produto ou serviço pode ser caracterizado como superior se seu custo é mais baixo ou seus atributos são novos ou melhorados, isto é, possuem atributos que nunca existiram naquele determinado mercado ou que não existiam anteriormente. Por outro lado, a inovação incremental é aquela que permite que os produtos existentes se tornem mais competitivos (AFUAH, 2003, apud PINTO E ZILBER 2006, p. 6). A empresa objeto de estudo é uma empresa tradicional do interior de Minas Gerais há mais de 72 anos no ramo de panificação. Sua missão é produzir e comercializar produtos do

10 10 ramo de panificação com alto padrão de qualidade, diversificação dos produtos, sempre inovando para buscar a satisfação dos clientes, colaboradores e sociedade. Sua visão é ser referência de qualidade e satisfação no ramo de panificação. Já seus valores apontam para paixão pela panificação, sempre inovar em mudanças e ser íntegros, honestos e éticos. Foi fundada na década de 1940, sendo gerida pelo fundador até este se aposentar. Em 1980 vários filhos assumiram o comando da empresa, até que em meados de 1988 um dos filhos assumiu definitivamente a empresa, levando consigo um de seus filhos, que é hoje o atual gestor da empresa. Em 2010, a 2 geração se aposenta e a 3 geração assume a direção da empresa, mas sempre assessorado pela 2 geração. A empresa além de ter sua sede própria, atende vários comércios com seus produtos e a grande diferença é que seus produtos chegam sempre frescos na mesa do consumidor, sendo uma empresa bem conceituada por prestar serviços de qualidade à sociedade e por respeitar seus colaboradores e clientes. É uma empresa que possui variedades de produtos e está sempre preocupada em atender as necessidades do cliente, num mundo tão competitivo sempre em busca do diferencial, o acompanhamento de novas tecnologias e a satisfação do cliente. 5. O PROCESSO SUCESSÓRIO E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS O processo sucessório da empresa objeto de estudo aconteceu de forma natural, porque os sucessores foram criados dentro da empresa, ou seja, dentro do sistema sempre ouvindo conversas de como estava indo os negócios. Porém como toda empresa, há divergências de pontos de vista e personalidade e quando se vive dentro do sistema não há uma preparação específica. De acordo com o atual gestor da empresa: O processo sucessório aconteceu naturalmente, como tudo que é hereditário, porque nascemos dentro do sistema (eu e meu pai), problemas sempre há por divergência de ponto de vista e personalidades preparadas ou não o tempo avança e tem que se virar (grifo nosso). Importante destacar que, segundo o atual gestor da empresa, os problemas são naturais e para que a empresa continue atuando no mercado é necessário se virar, ou seja, se adaptar. A empresa objeto de estudo desde que delegou as responsabilidades para a terceira geração essa distribuiu tarefas para cada funcionário, fazendo com que essas fossem claras e

11 11 concisas. Segundo o atual gestor da empresa as competências também foram selecionadas isto para a valorização dos recursos técnicos e humanos da empresa, mas sempre relevando os valores para a realização dos objetivos (grifo nosso). Destaca-se aqui, a preponderância dos valores familiares, passados de geração para geração, o que consequentemente influencia no modo de gestão da empresa. De acordo com o atual gestor da empresa: A empresa passou por mudanças importantes: renovei toda a empresa, investi em tecnologia de ponta, contratei mais funcionários e me preparei pra enfrentar um mercado muito disputado. Em 2011 quando a empresa passou por mudanças significativas como investimento em tecnologia de ponta e contratação de novos funcionários, a empresa estava muito preocupada com seus concorrentes fazendo com que esses investimentos viessem a melhorar suas vendas e conquistar novos clientes a fim de preparar para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo e disputado. Nota-se que a passagem para a terceira geração trouxe inovações para a empresa, o que pode ter auxiliado em sua sobrevivência ao longo do tempo. Assim: Houve mudanças na empresa quando a nova geração assumiu porque, o mundo evolui e ocorrem melhorias nas condições de se trabalhar, se não acompanhar, o mercado engole quem fica parado no tempo. A empresa se expandiu e sobreviveu até os dias de hoje, porque é muito confiante no serviço que presta e mantém sua tradição e valores conseguindo assim alcançar seus objetivos. Nenhuma empresa sobrevive se não tiver valores fortes, e esses são exatamente o que você quer ter dentro de casa (grifo nosso) diz o atual gestor da empresa. Novamente é notório como os valores familiares influenciam na gestão empresarial. O sucesso da empresa hoje vem de muitos erros e acertos, experiências passadas tudo trouxe ensinamentos, além de muitas conversas antes de tomar qualquer decisão, porque de uma gestão para outra tudo muda, pensamentos, atitudes, habilidades e competências isso só consegue ser resolvido com paciência respeitando sempre as ideias do outro mostrando quais as vantagens e desvantagens do procedimento a ser realizado. A empresa familiar é uma empresa como outra qualquer, a diferença é que existe uma família por trás de tudo. Quando se fala em empresa familiar tem-se a ideia de cobrança, de disputa interna, mas na empresa objeto de estudo nunca existiu essa cobrança ou disputa interna. A cobrança que existe é do próprio gestor da empresa que tem como preocupação

12 12 fazer sempre o melhor, pois foi passada uma responsabilidade e fazer o melhor do que as outras gerações para ele é imprescindível. Assim, além da preocupação de fazer dar certo, há uma responsabilidade maior, de manter o que foi deixado pelas outras gerações. Segundo o atual gestor da empresa: A empresa familiar é uma empresa como outra qualquer, com os mesmos requisitos, trabalho muito pra manter o legado que meu avô deixou. Na minha família lidar com as pessoas da família é muito fácil, pois, não há cobrança nem pressão, é tudo muito bem discutido antes de qualquer atitude. A empresa familiar no processo sucessório leva consigo todos os funcionários que já faziam parte dessa empresa e como todos das gerações de sucessores foram criados dentro da empresa e desde muito cedo viam seus pais discutindo trabalho em casa, fazem com que se crie com o passar do tempo e a proximidade do dia a dia uma relação de parentesco entre funcionários e patrões e isso é sentido em ambas as partes. Segundo o atual gestor da empresa aquela idéia de pai de todos que existente em empresa familiar na minha empresa não funciona, aqui é mais irmão mesmo, porque somos quase todos da mesma idade, senão pareceria que sou muito mais velho (risos). O atual gestor da empresa sabe bem diferenciar o aspecto profissional, do pessoal sempre focando o objetivo da empresa, e procura não tomar nenhuma decisão pelo fator emocional para assim não prejudicar a empresa. Tento tomar decisões pela razão e não pelo coração. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo foi realizado em uma empresa familiar que se encontra na terceira geração. A segunda geração continua a orientar a terceira geração e todas as decisões só são tomadas depois de muita conversa entre ambos. Pela pesquisa observou-se que a panificadora estudada busca sempre inovar, comprando novas máquinas, contratando pessoal especializado, pois num mundo tão competitivo deve estar atenta aos concorrentes para não ficar para trás. Este estudo realizado atingiu o objetivo proposto de analisar como o processo sucessório em uma pequena empresa familiar, visando às mudanças organizacionais ocorridas. Os resultados mostram que não ocorreu nenhum tipo de preparação para o processo de sucessão, mas houve muitas mudanças e essas foram notórias, por mais que a empresa preze pelos seus valores, percebem-se grandes mudanças na organização.

13 13 A ausência de conflitos durante a fase de transição no processo sucessório foi um aspecto interessante verificado a partir da entrevista, por não ser muito comum em um processo de sucessão familiar, não ocorrendo nenhum conflito. Foi observado durante a pesquisa que o sucedido tem muita confiança no sucessor e vice e versa, pois, a confiança é um ponto fundamental para a tomada de decisões e a troca de experiência. O sucessor possui interesse diante do crescimento da empresa. Assim, com capacitação profissional, atitudes, habilidades e competências, a empresa tem tudo para continuar sendo um sucesso. REFERÊNCIAS ANTONACCIO, C.F.B. Empresas familiares: uma compreensão sistêmica. Rio de Janeiro, Tese (Doutorado em Psicologia clinica). Coordenadoria de Pós-Graduação. PUC-RIO. BERTUCCI, J. L. O. de. Metodologia Básica Para Elaboração de Trabalhos De Conclusão de Cursos.São Paulo: Atlas,2008. BORGES, F. D. Cultura organizacional: É possível promover mudanças significativas no setor de recursos humanos de uma empresa familiar? Belo Horizonte, Artigo científico (Trabalho de conclusão de curso). Centro universitário UMA CARMO, C.T. et al. Do processo de produção artesanal ao melhoramento produtivo: um estudo de caso da Padaria Salute. Espírito Santo, Artigo científico. Faculdade Capixaba de Nova Venécia. DAVANTEL, L.C. et al. Empresas Familiares na contemporaneidade e a sucessão. In: SEMINARIO DOS CURSOS DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS DO FECILCAM, 2, ENPPEX 7, 2011, Paraná. Paraná: FECILCAM, DENCK, M.R. LIMA, J.H.R.de. Cultura Organizacional Nas Empresas Familiares. Disponível em: < Acesso em 20 agosto DONATTI, L. Empresa familiar: A empresa familiar em um âmbito global. Caderno de Pesquisa em Administração. São Paulo, v1, n.10, p , 3 TRM, ESTOL, K.M. F; FERREIRA, M.C. O processo sucessório e a cultura organizacional em uma empresa familiar brasileira. Revista Administração Contemporânea. Curitiba, v.10, n.4, 2006.

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