Mudanças Trazidas pela Implementação da Gestão de Processos: Estudo de Caso em uma Organização do Setor de Engenharia de Telecomunicações

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1 Mudanças Trazidas pela Implementação da Gestão de Processos: Estudo de Caso em uma Organização do Setor de Engenharia de Telecomunicações Rosana Peixoto da Cunha Cação Botta Vidigal Fernandes Martins ÁREA TEMÁTICA: A6) Planeamento e Controlo de Gestão PALAVRAS-CHAVE: Gestão por Processos. Organização. Engenharia de Telecomunicações. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO USADA: M2) Case / Field Study

2 Mudanças Trazidas pela Implementação da Gestão de Processos: Estudo de Caso em uma Organização do Setor de Engenharia de Telecomunicações RESUMO No ambiente globalizado, diversas mudanças têm ocorrido em relação aos processos empresariais; surge o modelo de organização orientada para processos como a forma organizacional dominante para o século XXI; esse modelo faz com que as organizações abandonem a estrutura por funções, que prevaleceu até o século XX, para uma visão por processo. Nas organizações do setor de engenharia de telecomunicações, essas mudanças são fundamentais, no sentido de torná-las mais sustentáveis e competitivas. Diante este contexto, o objetivo deste artigo é relatar as experiências vivenciadas em uma empresa e engenharia de telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e os benefícios alcançados pela organização ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura orientada por processo. Os resultados apresentaram ganhos operacionais, financeiros e fiscais. Palavras-Chave: Gestão por Processos. Organização. Engenharia de Telecomunicações. ABSTRACT In the globalized environment, several changes have occurred related to business processes, there is the model-driven organization processes as dominant organizational form for the twenty-first century, and this model makes it possible for organizations to abandon the structure functions, which prevailed until the twenty-first century for a vision process. Sector organizations in telecommunications engineering, these changes are essential in order to make them more sustainable and competitive, given this context, the aim of this paper is to describe the experiences of an enterprise and telecommunication engineering, as well as the difficulties faced and the benefits achieved by the organization when leaving a vertical structure to a structure-driven process. The results showed operating earnings, financial and tax. Keywords: Business Process Management. Organization. Telecommunication Engineering.

3 3 INTRODUÇÃO No ambiente globalizado, diversas mudanças têm afetado o setor de telecomunicações no Brasil, em decorrência do processo de privatização de várias empresas no final da década de Além de definirem sua posição no mercado, quanto ao padrão de concorrência e ao processo de produção, precisam desenvolver estruturas organizacionais. Com os trabalhos de Taylor, no início do século passado, junto com o movimento da administração científica, foram introduzidos os conceitos de eficiência, de especialização e de medição do processo nas organizações. Surgiu o conceito de Total Quality Management (TQM), absorvido pelas organizações no Ocidente, que, na década de 1980, encorajava as organizações a se concentrarem na análise crítica de seus processos, produtos e serviços para a identificação de pequenos pontos de melhoria possíveis. No final dos anos 1980 surgiu o movimento da reengenharia total de processos (BPR- Business Process Reengineering), que se propunha a, primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e implantá-lo de uma só vez, por meio de um programa de mudança organizacional. Posteriormente, vivenciou-se a era dos sistemas integrados de gestão empresarial (ERP Enterprise Resourse Planning), com o intuito de implantar o modelo de empresa integrada e promover a mudança da visão departamental para a visão de processos nas empresas. Nesse sentido, surge o modelo de organização orientada para processos como a forma organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1996). Esse modelo faz com que as organizações abandonem a estrutura por funções, que prevaleceu até o início do século XXI, para adotarem uma visão por processos (GONÇALVES, 2000). Dessa forma, a Gestão por Processos tem como objetivo desenvolver esforços dentro das empresas para que os departamentos funcionem de forma que passem a analisar os impactos de seu desempenho nas demais partes da empresa. As empresas não conseguiriam atingir seus objetivos estratégicos sem conhecer e aperfeiçoar os processos de negócios. (GONÇALVES, 2000). Assim para serem bem sucedidas no mercado de trabalho, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são primordiais, as empresas precisam identificar as oportunidades de melhorias e promover a inovação, percebendo que, por meio dessa observação, poderão identificar falhas, custos desnecessários, falta de controle do negócio, processos inadequados, oportunidades de novos negócios, possibilidades de integração de sistemas, entre outras oportunidades e dar prioridade a mudanças de processos, pois percebem que precisam cuidar

4 4 melhor deles, por isso atualizam suas regras, normas e procedimentos de trabalho, para garantirem uma melhor eficiência na gestão da organização (CAMPOS, 1998). Diante desse contexto, o objetivo desta pesquisa é relatar as experiências vivenciadas em uma empresa e engenharia de telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e os benefícios alcançados pela organização ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura orientada por processo.

5 5 1. PLATAFORMA TEÓRICA 1.1 O Setor de Engenharia de Telecomunicações: ontem e hoje Conforme citado por Belmiro e Reche (2003), em 1876, na Exposição de Filadélfia, D. Pedro II, um dos convidados ilustres da ocasião, experimentou o telefone então exibido ao mundo por Graham Bell. No ano seguinte, Bell fundou Bell Telephone Co., com sede em Boston. Logo, D. Pedro II instalou no Palácio São Cristóvão, na Quinta da Boa Vista, o primeiro aparelho telefônico do Brasil. Alguns meses depois, a empresa Rhode & Co. ligou seus escritórios e armazéns no Rio de Janeiro com uma linha telefônica (SIQUEIRA, 1999). Segundo os autores Belmiro e Reche (2003): Por meio de um Decreto Imperial tem-se, em 15 de novembro de 1879, a primeira permissão para a instalação de uma companhia telefônica no País. Em 1880, é fundada a primeira empresa de telecomunicações no Brasil,subsidiária da Bell Telephone Co., nomeada Brazilian Telephone Company. Não são necessários sete anos para que o número de assinantes chegue aos 5 mil. Somente em 27 de agosto de 1963 é que foram traçadas no Brasilas linhas gerais de uma política nacional de telecomunicações, atribuindo-se tarefas e responsabilidades a cada setor. O Congresso vota o primeiro Código Brasileiro de Telecomunicações e instala o Conselho Nacional de Telecomunicações (Contel) e a Empresa Brasileira de Telecomunicações (Embratel). Em 1967, o Presidente Castello Branco cria o Ministério das Comunicações e, em 1972 o Presidente Médici cria, a Telebrás que, até 1974, incorpora mais de 900 concessionárias municipais, estaduais e privadas do País, exceto a CTBC, no setor das privadas (BELMIRO; RECHE 2003, p.). Após o monopólio estatal que vigorava há 23 anos, o setor das telecomunicações passa por mudanças, devido aos reflexos da globalização e das privatizações sucessivas que ocorreram a partir de 1998 e que proporcionaram condições de competição e avanço no setor. A penetração dos serviços de telefonia fixa ou móvel só não foi maior devido ao irrisório crescimento da renda per capita no período, agravado pela maior carga tributária do mundo incidente sobre serviços de telecomunicações; serviços esses ditos essenciais para o desenvolvimento sustentável com inclusão social. Em 2002 o Brasil passou do 54º lugar para o 60º lugar em 2008 segundo o ICT Development Index (IDI) produzido pela UIT, indicando que o Brasil está defasado no aproveitamento dos benefícios que as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC)

6 6 propiciam para o desenvolvimento sustentável com inclusão social e com inserção no mundo globalizado. No final de 2010, os serviços de telecomunicações eram prestados para 271,9 milhões de assinantes, um aumento de 14,8% em relação aos 236,8 milhões do final de 2009; os 271,9 milhões são compostos por: 42,0 milhões com o Serviço Telefônico Fixo Comutado (1,2%); 202,9 milhões com o Serviço de Comunicações Móveis (Celulares)(16,7%); 9,8 milhões com o Serviço de TV por Assinatura (30,7%); 13,8 milhões com o Serviço de Acesso Fixo à Internet Banda Larga (21,3%). Nesse mesmo período 99,6% da população tinha acesso ao Serviço de Comunicação Móvel (Celular), 97,2% dos Municípios já contavam com o Serviço de Comunicações Móveis (Celular) e 8,4% com outorgas para o Serviço de TV por Assinatura nas modalidades TV a Cabo e MMDS. Em 2007 este percentual era de 65,4 % para o Celular, 81,1% da população brasileira já era atendida pelo serviço de banda larga móvel, escolas públicas urbanas foram conectadas pelo programa Banda Larga nas Escolas. (TELEBRASIL, 2011, p.9-12) Atualmente, com a revolução da informação, em que a transmissão combinada de voz, imagem, som e dados afeta as relações temporais e a distâncias entre as pessoas de qualquer localidade, o setor de telecomunicações torna-se estratégico não só para o setor produtivo e para a economia como um todo, mas também para outras dimensões da vida social, como para área de saúde, de educação e de lazer. Segundo PIRES (2010), no Brasil, essa dinâmica inerente ao setor de telecomunicações só foi possível com a privatização do Sistema Telebrás, ocorrida em julho de A privatização da Estatal foi estruturada no documento de encaminhamento da Lei Geral das Telecomunicações em 10 de dezembro de 1996 e, após sanção presidencial, tornarse-ia a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) Lei 9.472, de (PIRES, 2010). Conforme PRADO (2011), a Figura 1 mostra que todos os segmentos do setor foram muito ampliados, a partir dos anos de 1990 até 2009.

7 7 FIGURA 1 Indicadores de expansão do setor de telecomunicações Fonte: PRADO, 2011, p.12 Essa forte expansão do setor de telecomunicações no País decorre da intensa atividade tecnológica a partir do fim do monopólio estatal. 1.2 Gestão Por Processos Segundo Harrington (1991) [...] na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). Os inputs podem ser materiais equipamentos e outros bens tangíveis como também podem ser informações e conhecimento. Os processos também têm início e final bem determinados. Conforme Morris e Brandon (1994), nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados em uma sequência particular. No entanto Martins, Carmo, Massuda e Barbosa, 2012 inferem que a organização pode ser vista como um processo composto por uma série de atividades, que podem ser melhoradas continuamente, de forma que esse conjunto de atividades agregue mais valor para

8 8 o cliente final. Nesse sentido, é imprescindível que a organização esteja organizada por processos, pois, segundo Graham e Lebaron (1994), muitas vezes e por vários motivos, é mais interessante organizar os processos por etapas. Muitos autores entendem que as atividades de diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência dos processos é a coordenação das atividades (Graham e Lebaron, 1994). As atividades essenciais (atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem,algumas vezes, ser chamadas de processos. Envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995). Para melhor compreender os tipos de processos, deve-se separar os destinados a produzir bens e serviços dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos, bem como os processos gerenciais e os operacionais (HARRINGTON, 1991). Para Gonçalves (2000) processos apresentam três categorias básicas: processos de negócios (ou de cliente), que estão ligados ao funcionamento básico das empresas em suas áreas de atuação e são suportados por outros processos internos, resultando em um produto ou serviço a um cliente externo; processos organizacionais (ou de integração organizacional), que são centralizados na organização. São imperceptíveis ao cliente externo, mas são essenciais, garantindo o suporte adequando aos processos de negócio; processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. (GONÇALVES, 2000) Os processos são a fonte das capacitações específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997). São ativos da organização e sincronizam outros ativos e aspectos de mudanças. Segundo Paim (2007): Os processos gerenciais resultam em capacitações de gestão e os processos operacionais resultam em capacitações operacionais que, em conjunto, resultam ou explicam o desempenho da empresa. Os processos de gestão estão relacionados com o gerenciamento da organização e visam promover com que atividades e recursos sejam, hoje e no futuro, realizados da forma mais adequada possível. Os processos finalísticos são relacionados com a produção e/ou entrega dos produtos e/ou serviços finais que a organização oferece. Os processos de suporte ou apoio dão suporte aos processos finalísticos e aos processos de gestão. Seguem uma lógica de viabilizar ou apoiar a realização dos demais processos (PAIM, 2007).

9 9 É indispensável perceber quais os processos atende as estratégias e os serviços de uma organização, percebendo que tais processos devem ser procedidos com a cadeia de valor da empresa e ela deve atentar para a tecnologia de processos que melhor se adapte à realidade da empresa e atenda as necessidades do mercado. Geralmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor (HAMMER, 1998). A gestão de processos se divide em três grupos de tarefas: projetar, gerir no dia a dia e promover aprendizado. Estas incluem mensurar ou medir e melhorar os processos, com o interesse principal de usar metas e métricas para assegurar que funcionem como deveriam (PAIM, 2006). Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica (MARTIN, 1996). 2.3 Benefícios da Gestão por Processos A gestão de processos garante às organizações um aumento da produtividade de forma rápida e eficiente nos departamentos; contribui para tomada de decisão; permite ter uma visão melhor do comportamento gerencial mais integrada e abrangente; possibilita a análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, que são importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização. Garvin (1998) afirma que [...] por meio dos processos é aceitável ter uma visão, perfeita da função gerencial, mais agregada e abarcante. É indispensável também para admitir a análise apropriada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização (GARVIN, 1998). Para Chiavenato (2000), as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma precisão a ser atendida ou a alguma finalidade a ser alcançada. A decisão abrange um processo, ou seja, um conjunto de etapas que se sucedem (CHIAVENATO, 2000). Conforme Stevenson (2002),

10 10 A tomada de decisão é um processo fundamental dentro da administração. A maioria das tomadas de decisão acompanha um processo que acontece nos seguintes etapas: explicitar os objetivos e critérios para tomar decisão, desenvolver alternativas, analisá-las e compará-las, escolher a melhor alternativa, programar a alternativa indicada e monitorar resultados para asseverar que estes sejam obtidos (STEVENSON, 2002). A utilização do conceito de processos fornece um conveniente nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa preta (GARVIN, 1998). Utiliza as melhores práticas para suportar mais proativamente com os riscos reais à efetivação dos mais variados serviços, agrupando estruturas de controle que diminuem o nível de desacertos dos profissionais e leva-os de forma mais garantida à finalização dos trabalhos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas (KANTER,1997), que permitem que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. Algumas empresas já exploram o potencial da centralização das suas prioridades, ações e recursos nos seus processos essenciais, ou de negócios. São conhecidas pela sigla PCE (Process-Centered Enterprises), são empresas que têm demonstrado desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. Nas empresas de serviços, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de serviços, os processos são sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço (RAMASWAMY, 1996). Segundo Keen (1997): A gestão de processos pode O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa. Podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje, aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente, mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais, aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades, reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa. (KEEN, 1997) alcançar e influenciar o projeto das organizações orientadas em uma lógica de processos, quando associada à compreensão da organização e suas relações, por exemplo, divisão do trabalho, alcance de controle, direitos

11 11 decisórios, cultura,fluxos, natureza e complexidade do trabalho (SALERNO, 1999). O redesenho organizacional, orientado por processos, terá um corte horizontal, complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas. Apoiará o dimensionamento de alocação de recursos humanos às etapas dos processos e, também, de forma simultânea, pode habilitar esforços para redução do tempo de atravessamento (lead time) para produção de produtos e serviços. A importância dos processos essenciais na gestão das empresas principia na identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos. Para Sordi (2008) a gestão de processos cria princípios de autonomia gerencial aos executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com menores custos operacionais (SORDI. 2008). A Universidade de Campinas - Unicamp (2003), em um trabalho elaborado sobre a gestão por processos, apresenta a representação gráfica do modelo de excelência do PNQ 2003 para a visão sistêmica das organizações focadas na gestão por processos. Essa representação gráfica mostra a interação e a interdependência entre todos os elementos que formam uma empresa, por meio das informações, do conhecimento, das lideranças, dos clientes, da sociedade, das estratégias e planos, das pessoas e de todos os processos com o objetivo nos resultados esperados, conforme podemos observar na Figura 2. FIGURA 2 Visão sistêmica da organização Fonte: Engelmann; Brutti, 2003, p.9

12 12 Assim, os processos se fazem importantes, pois o futuro pertencerá às empresas que melhor conseguirem controlar e explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos em seus processos com foco no atendimento aos seus clientes. Para Davis, Aquilano e Chase (2001), o atual momento é de reestruturar, de redefinir as organizações, de fazer a reengenharia em todos os processos. Essa reengenharia, literalmente, consiste em começar do zero para buscar definir o novo projeto das organizações para melhor atender os clientes e seu foco deve ser nos processos e não nas pessoas e no desenvolvimento das suas atividades individuais. 2.4 Dificuldades na Implantação da Gestão por processos Nas organizações cuja estrutura funcional vem de longa data como modelo tradicional, a mudança de visão parece radical, pois passa-se de uma visão vertical da empresa, para uma visão horizontal. Na busca por eliminar barreiras entre a empresa e os fornecedores e clientes, pode ter outras denominações, como Organização sem Fronteiras ou Estrutura baseadas em equipes, mas a premissa básica está centrada no abandono da estrutura por departamentos funcionais. Essa mudança nas organizações é impulsionada pelo esforço em mudar de patamar em termos desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas (GONÇALVES, 2000b, p. 9). A falta de entendimento claro do conceito de processo e a aplicação apenas pontual desse conceito na Administração das empresas pode explicar parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Há muito a fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas.o entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo (GONÇALVES, 2000, p.19) Hoje, há uma tendência de se focalizarem as atividades e habilidades individuais, com a consequente perda da visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis na gestão dessas empresas (GONÇALVES, 2000).

13 13 A tarefa de implantação de um sistema de gestão requer alguns cuidados, como uma abordagem técnica específica, sensibilização das relações humanas e adequação da tecnologia de processamento de dados empregada pela empresa. Esses cuidados poderão tornar-se claros por alguns aspectos fundamentais na implantação do sistema, tais como: apoio total da alta direção da empresa, análise dos custos e benefícios das informações geradas pelo sistema, conscientização de que ele não gera informações por si só, precisa ser alimentado e de que deve ser constantemente revisto e atualizado. Os aspectos comportamentais geralmente representam barreiras à entrada do sistema de gestão na empresa. Isso ocorre, muitas vezes, pela falta de divulgação apropriada dos objetivos gerais de sua implantação. Em outras ocasiões, até mesmo pelo fato de os membros da organização envolvidos com o sistema necessitarem de uma introdução a esses novos conceitos, de forma a absorver as novas condutas requeridas (GONÇALVES, 2000). A tecnologia de informática já utilizada pela empresa também poderá oferecer alguma resistência, em função de adequações e reformulações que se mostrem necessárias com a introdução do sistema. Em face dessas situações, é fundamental que tanto a direção da empresa como a equipe responsável pela implantação do sistema de gestão de processos estejam atentas e assumam uma postura proativa até que a organização absorva convenientemente a nova tecnologia de gestão (POMPERMAYER, 1999).

14 14 2. METODOLOGIA A pesquisa científica pode ser entendida como um processo racional e sistematizado de procura e obtenção de respostas a problemas propostos. Para Diehl e Tatim (2004, p. 47), [...] nesse contexto, a metodologia pode ser definida como o estudo e a avaliação dos diversos métodos, com o propósito de identificar possibilidades e limitações no âmbito de sua aplicação no processo de pesquisa científica. Diehl e Tatim (2004, p. 48) ainda ressaltam que a metodologia conduz as ações que melhor permitam abordar o problema proposto para determinada pesquisa. Yin (2005, p. 19) observa que toda estratégia de pesquisa apresenta vantagens e desvantagens próprias e estas dependem de três fatores: a) o tipo de questão da pesquisa; b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; c) o foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos contemporâneos. Entre os vários procedimentos técnicos de pesquisa, Yin destaca: Em geral,os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em contexto da vida real (YIN, 2005, p. 19) Yin (2005), ao abordar a utilidade do estudo de caso como estratégia de pesquisa,observa e resume: Como estratégia, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados. [...] (YIN, 2005, p. 20) Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos. A pesquisa proposta apresenta como foco principal relatar as experiências vivenciadas em uma empresa e engenharia de telecomunicações, bem como as dificuldades enfrentadas e os benefícios alcançados pela organização ao sair de uma estrutura vertical para uma estrutura orientada por processo.

15 15 Como método de pesquisa, o estudo de caso, segundo Yin (2010), é utilizado em muitas situações para contribuir para o conhecimento dos fenômenos, quer sejam individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados. O caso a ser estudado é a empresa de engenharia de telecomunicações, nesse estudo será tratada como Organização X, em respeito aos padrões éticos de pesquisa, que determinam que se preserve o anonimato do sujeito pesquisado. A amostra a ser entrevistada serão os supervisores, analistas contábil, fiscal e custos e associados da área.

16 16 3. ESTUDO DE CASO 3.1 A Organização Uma empresa fundada nos anos 1990, que oferece soluções completas em infraestrutura de tecnologia da informação e de telecomunicação. Faz parte de um grupo empreendedor 100% brasileiro com atuação em todo o território nacional. No grupo trabalham cerca de pessoas servindo quase dois milhões de clientes com soluções em TI/Telecom, Agro, Serviços e Turismo em mais de 1000 cidades. Com diversas unidades de negócios espalhadas por todo o País, a empresa possui esse modelo descentralizado para garantir um atendimento mais ágil e eficiente aos clientes. Destaca-se ainda pelos mais de km de rotas ópticas implantadas e mais de de rotas ópticas atualmente sob sua manutenção, além dos certificados e premiações conquistadas ao longo dos anos. Atenta aos avanços tecnológicos, estabelece um compromisso com seus clientes no fornecimento de serviços e soluções de valor agregado ao mercado, comprovando assim sua excelência na prestação de serviços. 4.2 Implantação da Gestão por Processos Na busca por melhor atender aos seus clientes e atingir os seus objetivos de negócio como empresa, a empresa utilizou ferramentas e metodologias de Gestão por processos para otimização dos seus serviços. Essas ações refletem-se por meio do mapeamento do desempenho organizacional em seus setores internos. Esse processo foi iniciado há cerca de dois anos e, nesse período, passou por uma série de ajustes e de aperfeiçoamentos para a melhor adequação das necessidades para a realidade da empresa, efetividade e objetividade para melhor desempenho. Aperfeiçoamentos estes que a empresa qualificou como Centralização do Faturamento, criando uma Central de Faturamento.

17 17 Após o mapeamento das atividades, iniciaram-se os processos de descentralização para centralização. Anteriormente, o faturamento da empresa era feito por filiais e por departamentos em diversas localidades, por diferentes profissionais, que analisavam o serviço a ser faturado de diferentes formas, causando impacto em tributações diversas. Em maio de 2010, fez-se obrigatória a emissão de Nota Fiscal Eletrônica em uma das filiais da empresa X, em Belo Horizonte (MG). Sendo assim, foi necessário o estudo de emissão dessas notas, tributações da região e tipo de recolhimento, visto que anteriormente esse faturamento era feito por Uberlândia (MG). Com essa exigência na cidade de Belo Horizonte, logo começariam outras regiões com a mesma determinação, seria questão de meses, assim existia na Matriz da empresa X um setor de faturamento de serviços efetuados para Uberlândia (sede matriz), nordeste e centro oeste. Algumas outras filiais faturavam em sua própria região, como no estado de São Paulo, Goiás, Rio de Janeiro, e em algumas cidades do Triângulo Mineiro. Até então o faturamento era descentralizado e realizado por vários faturistas, gerando alguns entendimentos de serviços e tributações divergentes. Percebendo essa divergência, o coordenador do Departamento Financeiro, juntamente com o supervisor de Controladoria, a área Fiscal e um dos faturistas estudaram a possibilidade de implantar, centralizar este faturamento em um só local, na Matriz em Uberlândia (MG), criando uma Central de Faturamento. Gradativamente, foram sendo descentralizados os faturamentos das filiais e centralizados nessa central. No período de dois anos, foram descentralizadas dezesseis filiais para a Central de Faturamento, localizada em sua Matriz em Uberlândia (MG). Anteriormente os faturamentos eram realizados por mais ou menos dez faturistas, e após a implantação da Central de Faturamento resumiu-se a três, que foram treinados pela área fiscal para o faturamento de serviços e tributações de diversas regiões, tornando único o entendimento fiscal. Fez-se necessário implantar um sistema para atender a todas estas filiais e às respectivas prefeituras que emitiriam as Notas Fiscais; cada região tem uma especificidade para transmissões dos faturamentos e emissão das Notas Fiscais. 4.3 Dificuldades encontradas Durante processo de implantação, alguns aspectos representaram barreiras à implantação do sistema de centralização, conforme gráficos que se seguem.

18 18 FIGURA 3 Relação entre a Organização e Fornecedor Fonte: Resultado de Pesquisa Quanto à relação dos clientes com a empresa, era boa, apenas alguma resistência à nova forma de envio das notas fiscais, por serem eletrônicas passaram a ser enviadas via e- mail e, no início, alguns clientes sentiram dificuldades nessa nova forma de recebimento das mesmas, mas logo se adequaram ao novo processo. FIGURA 4 Aspectos Comportamentais Fonte: Resultado de Pesquisa Nos aspectos comportamentais, a maioria dos associados reagiu bem às mudanças, aos novos sistemas e processos, mas alguns associados envolvidos com o faturamento mostraram resistência, devido a necessitarem de uma introdução aos novos conceitos e sistemas implantados, de forma a absorver as novas condutas necessárias.

19 19 FIGURA 5 A tecnologia da Informação Fonte: Resultado de Pesquisa Quanto à implantação do sistema, a área de Tecnologia da Informação mostrou alguma resistência, devido a alterações no sistema, no atendimento, bem como soluções de alguns problemas de implantação, mas logo encontraram soluções para melhor atender às necessidades do atual processo. 4.4 Benefícios Atualmente com 80% do processo de implantação concluído, foram percebidas melhorias em todo o processo de faturamento, demonstrado nos gráficos que se seguem. FIGURA 6 Integração das Equipes Gerenciais Fonte: Resultado de Pesquisa

20 20 Percebeu-se melhor integração das equipes, no momento em que todas as filiais espalhadas em diversos estados no País conseguiram direcionar suas demandas para um único local, na matriz, onde se trata dos diversos assuntos relacionados a área de faturamento, agilizando assim a comunicação, em consequência no processo como um todo. FIGURA 7 Melhorias na Produtividade Fonte: Resultado de Pesquisa Foram percebidas melhorias na produtividade, no processo em si, maior controle do fluxo de faturamento, sistemas mais ágeis, de fácil entendimento e assimilação, gerando assim maior produtividade no setor. FIGURA 8 Mudanças no Processo de Gestão Fonte: Resultado de Pesquisa As mudanças ocorridas no processo de gestão das informações foram altamente percebidas por todos envolvidos anteriormente no processo de faturamento. Com a