Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013"

Transcrição

1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MINEIRA: UMA ANÁLISE DA TRANSIÇÃO ENTRE O PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS E ESCRITÓRIO DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Paula Braga Batista Diego Otávio Portilho Jardim Felipe Michel Santos Araújo Braga Welson Kleiton Antônio de Souza

2 2 Painel 51/196 Novos formatos, novas institucionalidades MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MINEIRA: UMA ANÁLISE DA TRANSIÇÃO ENTRE O PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS E ESCRITÓRIO DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Paula Braga Batista Diego Otávio Portilho Jardim Felipe Michel Santos Araújo Braga Welson Kleiton Antônio de Souza RESUMO O estudo analisa um processo de mudança organizacional na administração pública, qual seja o processo de transição entre o Programa Estado para Resultados e o Escritório de Prioridades Estratégicas, ambos do Governo de Minas Gerais. A metodologia de trabalho incluiu a análise documental de relatórios institucionais e das leis delegadas que estabeleceram a criação e/ou extinção dos órgãos, além de entrevistas realizadas com colaboradores que permaneceram na equipe de trabalho após a mudança organizacional promovida. As entrevistas foram realizadas a partir de questionário elaborado com base nos instrumentos para avaliação da mudança organizacional propostos por Neiva, E. R.& Paz, M.G.T. (2005). Apesar de tratar-se de uma mudança planejada, foram identificadas lacunas durante o processo de transição, bem como a realização de uma implementação adaptativa do que fora planejado. Os resultados demonstraram que a mudança organizacional ocorreu não apenas no âmbito estrutural, como também na política de gestão do órgão, em decorrência de alterações nas chefias das equipes e principalmente de um novo contexto institucional, impulsionado pela mudança na estratégia de atuação do Governo.

3 3 INTRODUÇÃO No início de 2003, visando colocar Minas Gerais em um caminho de desenvolvimento sustentável, o governo mineiro implantou uma nova política gerencial no estado. Esta nova política, o Choque de Gestão, diferencia-se das outras reformas administrativas (reforma do Estado) por constituir uma adequação institucional voltada para o desenvolvimento e por ter sido constituída numa perspectiva integradora de políticas públicas (VILHENA; MARTINS; MARINI, 2006). A primeira fase do choque de gestão ( ) buscou reequilibrar a situação financeira do Estado, de modo a possibilitar a atração de novos investimentos. Neste momento foram remodelados, por exemplo, os processos de gestão e suporte administrativo, com a criação das unidades de Planejamento, Gestão e Finanças (SPGF) em todos os órgãos. Em 2007, após o saneamento das contas públicas, iniciou-se a segunda fase da mudança gerencial, com a implantação de uma gestão orientada para resultados. Neste contexto, foi criado o Programa Estado para Resultados (EPR), por meio da Lei Delegada nº 112/2007. O EPR assumiu a atribuição de fomentar a gestão estratégica no Governo, bem como efetivar uma gestão por resultados no Estado. A terceira fase do Choque de Gestão no Governo de Minas veio com o início do mandato do Professor Antônio Augusto Junho Anastasia em A orientação do Governo neste momento passou a ser a Gestão para a Cidadania, onde no centro de tudo e de todas as políticas públicas está o cidadão. Nesse novo cenário, foi criado pela Lei Delegada nº 181/2011 o Escritório de Prioridades Estratégicas do Governo de Minas Gerais (Escritório), com a missão de cooperar com as unidades setoriais para o alcance das metas prioritárias da Gestão para a Cidadania. OBJETIVOS O estudo tem o objetivo de analisar um processo de mudança organizacional na administração pública do estado de Minas Gerais ocorrido entre 2010 e 2011: a transição entre o Programa Estado para Resultados e o Escritório de Prioridades Estratégicas.

4 4 A análise da mudança implementada foi baseada nas seguintes categorias: características organizacionais, situação política, comportamento individual e no grupo de trabalho, estrutura organizacional e processos de trabalho. MUDANÇA ORGANIZACIONAL O advento da globalização econômica acarretou a necessidade das organizações se tornarem mais competitivas, de forma sustentável e, consequentemente, implantar programas de mudanças em busca da melhoria do seu desempenho (OBADIA; VIDAL; MELO, 2007). Seja por pressões internas ou pelo ambiente em que estão imersas, as empresas, cada vez mais, necessitam se adaptar às demandas dos seus clientes, dos governos, das legislações e do contexto mundial (ROCHA-PINTO; MUNIZ, 2010). Nesse sentido, destaca-se o conceito abaixo: "Qualquer alteração, planejada ou não, em componentes que caracterizam a organização como um todo finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relação da organização com o ambiente, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização, que traz alguma consequência, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivência." (NEIVA, 2004 apud NEIVA; PAZ, 2007, p. 32) O papel que a arena política desempenha nessa dinâmica é discutido por Neiva e Paz (2005, p. 4) ao ressaltarem que "a mudança consiste na alteração de uma configuração (características organizacionais) para outra configuração, possibilitada pela ação política dos jogadores que confrontam o sistema de influência legítimo e promovem um realinhamento do poder, de maneira imprevisível, instalando a arena política na organização". Como ressaltado por Srour (1994), as empresas atuam em ambientes cujas relações de poder estão incrustadas num macroambiente que historicamente constituiu determinada visão de relações de propriedade que limitam a forma de gestão a ser adotada por uma organização. Sendo assim, as estratégias podem ser definidas no sentido da manutenção ou da mudança de estruturas que afetam o funcionamento organizacional. Novas configurações implicam em "[...] alternâncias no poder, presença mais enfática de jogos políticos e grupos lutando para impor suas diretrizes na organização, o que faz parte do processo de desenvolvimento organizacional." (NEIVA; PAZ, p. 47).

5 5 Para Mariz (2007), a mudança organizacional representa a alteração da natureza das partes constituintes de uma organização, implicando no surgimento de outra formatação interna, ou seja, uma nova identidade (distinta da anterior). O novo padrão institucional provém de uma intervenção consciente e calculada que representa um significado para os indivíduos que a compõe e também para o sistema social que eles habitam, porque simbolizam aspirações das comunidades em que se inserem. A (re)construção da realidade, enquanto um fenômeno individual baseado em desejos, necessidades e experiências individuais, é melhor bem percebida quando vivenciada, mesmo que indiretamente, pelos atores que constroem aquele ambiente (SCHREYÖGG, 2002). A mudança provoca uma releitura dos valores pessoais dos indivíduos e da cultura organizacional vigente frente à alteração proposta. As novas práticas organizacionais e administrativas serão objeto de deliberação - mediante valores, interesses e crenças, sujeitas à aceitação ou resistência. Valores informam estados de preferência de como as coisas devem ou deveriam ser na organização. Caso eles estejam efetivamente incorporados à filosofia da organização, prenunciarão muitos comportamentos que podem ser observados no nível dos aspectos visíveis (OBADIA; VIDAL; MELO, 2007, p. 127) sendo que: Mudanças nas práticas representam a margem de liberdade para influenciar a cultura organizacional, ou seja, os pressupostos fundamentais podem ser modificados a partir da introdução de novas práticas de gestão. Quando uma organização introduz uma nova prática para solucionar um determinado problema, essa só pode alcançar o nível de valor, uma vez que ainda não existe uma percepção compartilhada de sua realidade. Entretanto, se a solução proposta funcionar durante certo período de tempo, implicando em um reflexo correto da realidade, os membros do grupo se inclinarão a aceitar os valores como crenças e pressupostos, saindo do nível consciente e tornando-se inconscientes e automáticos [...]." (op. cit., p. 128) Nesse sentido, a formatação da organização burocrática também é afetada pelo grau de qualificação e de especialização do seu staff indicando que sua configuração também é contingenciada por ela mesma. Além das questões políticas, há interesses burocráticos ( técnicos ) que retardam ou impedem alterações na estruturas organizacionais de governos (CHILD, 1973 apud DONALDSON, 1999).

6 6 Para Rocha-Pinto e Muniz (2010) mudar é um processo complexo, limitado pelas atuais ideias de gerenciamento da mudança. Segundo Grey (2004), o que melhor define a noção de gerenciamento da mudança são os esforços empreendidos na gestão das respostas organizacionais (pró-ativas ou reativas) às grandes mudanças na economia ou na tecnologia. O autor refuta a ideia clássica de que ela dar-se-ia em três etapas 1 : descongelamento (sair da situação atual), movimento (estar a caminho do objetivo desejado) e re-congelamento (quando se chega à situação desejada). Ao apontar alguns mitos relacionados à resistência das pessoas à mudança como principal barreira ao sucesso da implantação, Hernandez e Caldas (2001) construíram um modelo de Resistência Individual à Mudança para rebater uma visão (equivocada e cristalizada) de que determinados ações (resistências) são inevitáveis nos processos de mudanças. Dependem da forma de como são compreendidas e quais sentimentos provocam (PENENGO, 1997). Portanto, a resposta é amparada naquilo que é percebido - que nem sempre é aquilo que o é de fato -, ou seja, está sujeita aos sentimentos e significados que os indivíduos atribuem ao processo de mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Sendo assim, o entendimento da complexidade do ser humano (emoções e sentimentos conscientes e inconscientes) é relevante para entender os aspectos emocionais e relacionais da mudança organizacional. A re(construção) da identidade organizacional (fruto de interpretações e interações entre o inconsciente dos indivíduos e os processos organizacionais, circunscrita à estrutura de poder vigente) podem gerar diferenciados mecanismos de defesa contra a ansiedade (repressão, regressão, projeção, reação e negação) gerada pelas incertezas do processo de mudança (SILVA; VERGARA, 2003). Dado que a mudança mobiliza as emoções dos indivíduos, o mais importante é como os indivíduos enxergam e respondem aos estímulos de mudanças apresentados - de como é possível ocorrer uma ruptura mental entre a realidade percebida e a situação-problema que resultará da reflexão (fruto de uma desordem mental) e em um novo modo de pensar e enxergar sua realidade 1 Cf. modelo de Lewin (1951). In: LEWIN, K. Field Theory in Social Science, Harper Row,. London, 1951.

7 7 (SCHREYÖGG, 2002) - e, no limite, ansiar pela mudança. Portanto, para atuar sobre a complexidade inerente à mudança deve-se atentar para a estrutura informal existente entre os membros da organização (ROCHA-PINTO; MUNIZ, 2010). A mudança, ao implicar na adoção de uma nova forma de gestão, não deve (pode) ser realizada de forma abrupta, pois pressupõe novas relações de poder e de saber (SROUR, 1994). Os atores envolvidos serão confrontados com novos modelos mentais, novas relações de poder e novas relações de saber que serão frutos de uma construção social gradual, que requer adaptação e coesão por parte daqueles (SROUR, 1994; WOOD JR.; CALDAS, 1998). Selznick 2 (apud MARIZ, 2007) destaca o papel do líder para harmonizar as disputas internas e as pressões do ambiente para que o (novo) caráter organizacional seja decorrente de um comportamento adaptável. Como aponta Damanpour 3 (apud NEIVA; PAZ, 2007), as atitudes dos gerentes frente à mudança determinam a participação dos empregados e o sucesso da implantação do programa de mudanças, ressaltando a importância do processo cognitivo, visto que "[..] o diálogo no processo de mudança organizacional é essencial para o bom desenvolvimento do processo de mudança" (ROCHA-PINTO; MUNIZ, 2010, p. 5). Portanto, cabe ao gerente atuar como facilitador ou sensibilizador do processo de mudança por meio da promoção de uma cultura de vínculo institucional, do desenvolvendo de valores de compromisso e colaboração e do incentivo à capacidade criativa e inovadora dos empregados, ou seja, refutar os paradigmas tradicionais do processo de mudança (PENENGO, 1997). Mas, isso também diz respeito ao arranjo estrutural, na medida em que ele deve prover espaços de negociação e mediação de conflitos. Ao disponibilizar mecanismos que permitam resolver os possíveis conflitos, ele é capaz de liderar e não simplesmente chefiar uma equipe baseado na autoridade do cargo ou na própria especialização técnica da pessoa (MOTTA, 1970). No arranjo burocrático weberiano isso é mais patente inclusive nas organizações públicas. 2 SELZNICK, P. Leadership in administration. New York: Harper and Row DAMANPOUR, F. (1991). Organizational innovation: a metaanalysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3),

8 8 Como ressaltado em Bertero (2001), a visão mecanicista (top-down) renega a importância da visão e conhecimento que existe na base das organizações (executores das ações e tarefas), pois somente a chefia possui capacidade (visão) para enxergar mudanças necessárias, relegando aos demais a tarefa de apenas executar a estratégia construído pela alta hierarquia. O processo decisório, por mais autoritário e centralizador que possa parecer, deve ser desempenhado amparado na busca de limitar, inibir e diminuir os conflitos internos. Os valores, as qualificações e as competências dos gestores e técnicos serão as mais variados, em cada nível da organização. Porém, eles devem ser elencados e compartilhados para construção de uma sinergia organizacional ao invés de uma simples concepção de comando e controle tradicional. Grey (2004), ao criticar a visão de que as organizações precisam estar sempre se adaptando às mudanças, também utiliza a metáfora mecanicista para ressaltar uma possível onipotência gerencial e de que a gestão da cultura ocorre de cima para baixo. Para contornar os fracassos dos processos de mudança, a retórica dos defensores valem-se das seguintes explicações: implementação imperfeita e resistência à mudança. Na primeira, os atores não adotam todas as práticas das receitas prescritas e, na segunda, eles adotam comportamentos (negação, defesa, descarte, adaptação e não interiorização das práticas) que poderiam ser remediadas por lideres fortes ao promoverem uma efetiva comunicação e participação. Desse modo, o fracasso seria explicado porque a resistência decorre do processo natural de as pessoas calcularem os possíveis ganhos e prejuízos que a mudança lhe causará, dado que as pessoas tendem a reproduzir as estruturas de poder e controle existentes na organização. Logo, repelindo mudanças que afetem tal arranjo (GREY, 2004, p. 22). São exemplos típicos as reações dos tipos: "só pra inglês ver" (adoção parcial sem alterar o status quo) e "frustração e negação" (estruturas de poder e condições operacionais não aconselhavam a mudança). Exemplos disso, são as reações apresentadas por empresas brasileiras frente à importação de tecnologias gerenciais (WOOD JR.; CALDAS, 1998). O fato é que, nos últimos anos, também na administração pública verificase uma pressão (tendência) por mudanças no seu aparato organizacional através da adoção de novas técnicas e ferramentas de gestão que produzem(riam) maior eficiência e agilidade na implementação das políticas públicas assim como na

9 9 melhoria dos resultados alcançados. Contudo, para Chaves e Marques (2006), as especificidades da máquina administrativa estatal - em especial, a lentidão das decisões e estabilidade ocupacional - atuam para a manutenção do status quo desse tipo de organização. IMPLEMENTAÇÃO PROGRAMADA E ADAPTATIVA Gohr e Santos (2011, p. 1677) citam que a mudança estratégica pode ocorrer (ou não) de forma planejada. Quando intencional, as organizações podem gerenciá-la formalmente através de um processo de planejamento deliberado e dedutivo. Quando emergente, a gestão da mudança pode ser feita informalmente pelas organizações, pois as alterações na estratégia serão fruto de um processo contínuo de adaptação (devido às pressões do ambiente incerto). Além disso, podem ser incremental ou radical. Na primeira, as transformações ocorrem gradualmente em aspectos específicos e em pequenos passos durante longos períodos permitindo que as empresas aprendam por meio de suas ações iniciais. Já na segunda, uma diversidade de variáveis mudam concomitantemente gerando transformações profundas nas estruturas da instituições, principalmente, nas relações de poder e nos processos decisórios. Não obstante, há uma distinção típica na literatura entre a implementação programada e a implementação adaptativa 4. Berman (1978) discute as circunstâncias que podem levar à escolha de cada uma, ou a uma mistura de ambas as estratégias, sendo que cada qual tem uma finalidade. Os adeptos da implementação programada são aqueles que acreditam que os problemas de execução de um programa político podem ser minimizados, senão eliminados, pela cuidadosa e explícita pré-programação dos procedimentos de implementação. A ênfase está no planejamento. Portanto, as especificações no desenho do programa devem reunir, preliminarmente, clareza, precisão e alta compreensividade da política. A decisão política, uma vez tomada, deve ser fielmente seguida. 4 A implementação programada e a implementação adaptativa são modelos ideais, polares ou antagônicos. Programas políticos são usualmente uma mistura de ambas, ainda que com prevalência de uma delas. Na literatura esses modelos são discutidos também como estratégias top-down e bottom-up.

10 10 Por essa linha de raciocínio argumenta-se que eventuais ambiguidades no desenho deixam os implementadores desnorteados. Por isso devem ser formulados objetivos específicos, detalhados e presumivelmente consistentes. A ambiguidade poderia se originar também de ter muitos atores com poder de decisão. Assim, é necessário estabelecer uma autoridade final, centralizada, que determina o que e como fazer. Já a potencial resistência à implementação se derivaria da má operacionalização das ações e do programa. Para evitar ou superar a resistência as opções são restringir a liberdade dos executores, estabelecendo o que devem fazer; monitorar o comportamento dos implementadores para que saibam que estão sendo fiscalizados; e usar de incentivos extrínsecos. Nesse cenário, a mudança organizacional ocorre de acordo com as diretrizes expressamente derivadas da chefia, de forma pré-especificada. A relação entre a decisão política e o produto da mudança deve comprovar que a execução foi realizada conforme foi concebida. Se os resultados forem abaixo das expectativas, a avaliação poderá ser usada de duas maneiras. Primeiro, se verificar que os executores se desviaram do programado, então eles poderiam ser responsabilizados e sanções (ou talvez mudanças na alocação de recursos e incentivos) seriam empregadas. Segundo, se os executores aderiram à orientação e os objetivos não foram alcançados, então as recomendações podem ser modificadas incrementalmente. Incrementalmente, não de forma profunda. A implementação programada assume que a base da decisão política está essencialmente correta. Se evidências avaliativas demonstram o contrário, então a política será julgada falha. Descartada, em vez de revista. A implementação adaptativa é, no modelo ideal, o contraponto da anterior. Ela é mais pessimista em relação ao planejamento e o concebe passível de cometer falhas e confundir incentivos e respostas esperadas. Para seus adeptos os problemas de implementação surgem da especificação exagerada e rigidez de metas, do erro de não considerar atores relevantes no processo decisório e pelo excesso de controle. A ênfase está na execução, em acompanhar os processos que permitiriam modificações na política, adaptando-a dadas as interações da política com a estrutura na qual ela atua.

11 11 Destarte, opta-se por regras que podem ser revistas. Por conceder arbítrio aos executores do programa - para potencializar o learning-by-doing. Por aumentar a participação dos grupos envolvidos - para trazerem mais pontos de vista e enriquecerem o processo. Na implementação adaptativa os resultados da mudança organizacional não são automáticos ou assegurados e a realidade parece-se mais com um processo desordenado de aprendizado do que com um processo previsível. É antecipado que o plano original vai sofrer mutações, quando posto em prática, porque ajustes serão causados por condições idiossincráticas de cada local e como desdobramentos do learning-by-doing. Consequentemente, a mudança organizacional considerará a informação disponível para que os ajustes locais e o aprendizado tomem lugar. Os dados recolhidos e encaminhados aos tomadores de decisão serão sobre processos adaptativos e resultados. Se a adaptação não se provar produtiva, haverá ajustes para que possa evoluir. Nesse contexto a formulação não é moldada em concreto, rígida, indiferente às circunstâncias. A implementação adaptativa é, pelo contrário, um meio de procurar especificidade. A execução conclui a formulação, criando ciclos de formulação e implementação. Assim sendo, a mudança organizacional, conforme os traços de implementação programada ou adaptativa, pode tomar caminhos bastante distintos. Excelentes desenhos de estruturas organizacionais, sem a devida execução, podem não ser satisfatórios. Excelentes execuções, mas de projetos mal elaborados, também não trazem os benefícios desejados. As especificidades de cada caso ditam a combinação a ser escolhida entre implementação programada e adaptativa. A mudança organizacional no setor público pode combinar ambas as estratégias, com predominância de uma ou outra, em função da a autonomia que os técnicos e as equipes gerenciais possuem nos seus órgãos de atuação.

12 12 MUDANÇA NO SETOR PÚBLICO Assim como no setor privado, as organizações públicas precisam mudar para tornarem-se mais eficientes e oferecer maior qualidade e mais serviços aos clientes (cidadãos) deixando para trás o apego às regras e rotinas e a supervalorização da hierarquia, ou seja, as características burocráticas (ROCHA- PINTO; MUNIZ, 2010). Prova disso é que: "Contribuintes e fontes de recursos estão insistindo que tanto o governo quanto as organizações não lucrativas podem fazer mais com menos. A resposta recomendável para essas pressões é organizar para haver mudança contínua, para se tornar uma organização flexível que possa se adaptar rapidamente às mudanças do ambiente. (...) A mudança, então, se tornará parte intrínseca do funcionamento organizacional. 5 " Em decorrência disso, para tornar o setor público menos burocrático e mais ágil para responder às demandas do ambiente, busca-se: a inovação, a redefinição de processos organizacionais, a busca por maior eficiência e a reformulação de valores e da cultura organizacional (op. cit., p. 2). No entanto, de uma forma geral, para Penengo (1997) havia (pode ser que ainda exista) um cultura gerencial calcada no modelo gerencial tradicional. Para o autor "predominam as estruturas piramidais, o clientelismo, traços autoritários, a rigidez, a falta de estímulo à inovação, políticas de pessoal obsoletas, visões antiquadas do trabalho do gerente e a burocratização."(op. cit., p. 80). Apesar de recorrente na historia brasileira, constata-se que reformas baseadas apenas na fusão, extinção e criação de órgãos não são suficientes para imprimir maior dinamicidade e eficiência do aparato governamental. Deve-se evitar a centralização e a superposição de órgãos e funções (BRASIL, 1995). Adotando uma visão mecanicista, as organizações brasileiras focaram sua atenção para a mudança estrutural e para os mecanismos e procedimentos administrativos (WOOD, 1992) como se fossem máquinas e que de forma controlada pudessem ser levadas do estágio atual a outro qualquer planejado (OBADIA; VIDAL; MELO, 2007). Para Souza 6 (apud Chaves; Marques, 2006), os comportamentos 5 Cf. ZORN, T. E.; PAGE, D. J.; CHENEY, G. Nuts about Change: Multiple Perspectives on Change- Oriented Communication in a Public Sector Organization. ManagementCommunication Quarterly. v. 13, n. 4, p SOUZA, Wertson Brasil de. Interesse Público e resistência à mudança: Estudo de casos em uma Secretaria de Estado p. Dissertação (Mestrado) - Centro de Pesquisa e Estudos em

13 13 humanos são ignorados no planejamento das mudanças e, mais uma vez, há uma ingênua fé no poder dos documentos formais. Aliado a isso, tem-se a descontinuidade administrativa verificada em muitas trocas de governo. Entretanto, isso não significa que alterações na estrutura organizacional não possam ser promovidas. A velocidade e a complexidade com que o mundo contemporâneo muda, implicando em novas e variadas demandas sociais (somadas àqueles ainda não atendidas) exige, por parte dos governos, a adoção de novos arranjos e mecanismos institucionais que sejam capazes de responder aos desafios impostos de maneira eficaz e efetiva. Apesar de um primeiro sinal de mudança ser a alteração nos organogramas dos governos, a efetividade da mudança perpassa por outras variáveis e, principalmente, pela mudança de comportamento. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A coleta de dados deste trabalho envolveu análise da legislação, documental, de artigos e demais materiais técnicos disponíveis, além de entrevistas semi-estruturadas com três remanescentes do processo de mudança. Os procedimentos utilizados seguiram a metodologia do trabalho de Neiva e Paz (2005). Nas entrevistas, foram observados os seguintes aspectos gerais: Visão geral da situação em que se encontrava a organização antes da mudança; Características organizacionais atuais; Objetivos do programa de mudança e razões de sua elaboração; Expectativas dos gerentes com o programa de mudança; Atividades realizadas pelo programa de mudança. O PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS E O ESCRITÓRIO DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS O Programa Estado para Resultados (EPR) Administração, Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1994.

14 14 Programa criado pela Lei Delegada 112/2007 com a atribuição de fomentar a gestão estratégica no Governo, bem como efetivar uma gestão por resultados no Estado. O Programa tinha um Coordenador Executivo, contudo recebia suporte da Secretaria de Estado de Planejamento, Gestão e Finanças. Seu quadro de pessoal era composto por funcionários de recrutamento amplo e restrito. Quando da implementação do Programa, foi criado o cargo de Empreendedor Público, pela Lei delegada nº 174, de 26 de janeiro de Havia possibilidade de nomeação de 90 Empreendedores Públicos, em duas categorias. Os objetivos do programa, definidos na Lei Delegada, eram: I - viabilizar a ação coordenada do Estado nas Áreas de Resultado definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI; II - alinhar as ações estratégicas de governo, de forma a proporcionar a atuação articulada dos órgãos e das entidades encarregados da gestão de Projetos Estruturadores e Projetos Associados; III - incentivar o alcance dos objetivos e metas das Áreas de Resultado, Projetos Estruturadores e Projetos Associados; IV - acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas implementadas pela Administração Pública do Poder Executivo estadual; e V - oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão estratégica do governo, de forma a contribuir para o seu controle social. Sua estrutura, estabelecida em lei, foi composta de três unidades com funções específicas, conforme se segue: Unidade de Gestão Estratégica responsável pela realização de reuniões de acompanhamento da estratégia do Governo, presididas pelo Vice-Governador, intituladas Comitês de Resultados; Unidade de Indicadores responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do governo, acompanhando um conjunto de indicadores, pesquisas e avaliações que refletem o desenvolvimento do Estado e de suas políticas públicas; Unidade de Empreendedores responsável por um sistema que inova na seleção, alocação, acompanhamento e avaliação de cargos em comissão empreendedores públicos que tem por objetivo apoiar as ações estratégicas do Governo O Programa Estado para Resultados extinguiu-se em 31 de janeiro de

15 15 O Escritório de Prioridades Estratégicas O Escritório de Prioridades Estratégicas, criado pela Lei Delegada 181/2011, com status de Secretaria de Estado, é um órgão autônomo, ligado diretamente ao Governador com a finalidade de contribuir para a definição e a execução das prioridades estratégicas do Governo, assumindo papel colaborador junto aos órgãos e entidades da Administração Pública do Poder Executivo. São objetivos do Escritório: Estimular a definição das prioridades estratégicas nas áreas prioritárias estabelecidas pelo Governador: Educação, Saúde, Defesa Social e Trabalho/ Emprego; Participar efetivamente da realização dos resultados das prioridades estratégicas definidas pelo Governador de Minas Gerais e pactuadas com as unidades setoriais; Participar da implementação da Gestão para a Cidadania, principalmente na coordenação do Projeto Movimento Minas; Promover a utilização das informações qualificadas para a tomada de decisão no Governo; Acompanhar intensivamente os projetos do Governador. Suas competências legais: I - assessorar, quando por ele solicitado, o Governador e os órgãos e entidades responsáveis pela execução das ações ligadas às prioridades estratégicas na tomada de decisões, por meio da consolidação de informações, da elaboração de estudos técnicos e análises conjunturais, setoriais e regionais relevantes para o desenvolvimento econômico e social do Estado; II - apoiar, articular e alinhar as ações do Governo para a consecução das prioridades estratégicas definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), em cooperação com as unidades setoriais, sob a orientação do Governador;

16 16 III - viabilizar a ação coordenada entre os órgãos e entidades governamentais para as entregas prioritárias do Governo e sua divulgação, em articulação com a Subsecretaria de Comunicação Social, com o objetivo de contribuir para a consolidação e a ampliação da transparência da ação governamental, sob a orientação do Governador; IV - coordenar o sistema estadual de monitoramento e avaliação de políticas públicas e de programas, instituído por ato do Governador, garantindo o rigor técnico, a objetividade e a utilização dos resultados das avaliações realizadas para esse fim; V - induzir a produção de informações regionalizadas, zelar pela qualidade das bases de dados produzidas pelos órgãos e entidades públicas do Estado e difundir metodologias de avaliação, visando ao fortalecimento do sistema estadual de monitoramento e avaliação de políticas públicas; VI - apurar e acompanhar, em articulação com os órgãos e entidades governamentais, indicadores relevantes para o monitoramento das políticas públicas estaduais e contribuir para a divulgação de seus resultados; VII - promover o compartilhamento e as interfaces dos sistemas de informação e das bases de dados georreferenciadas, a fim de subsidiar a formulação, a implementação e a avaliação das políticas públicas; VIII - realizar a alocação e a gestão estratégica dos Empreendedores Públicos com o objetivo de apoiar a consecução das prioridades estratégicas de governo; IX - cooperar para o alcance do desenvolvimento integrado, com o objetivo de facilitar a transversalidade necessária à implementação de políticas públicas prioritárias; X - colaborar na implementação e consolidação de iniciativas de inovação que gerem aumento da efetividade da ação pública governamental; XI - exercer atividades correlatas. A estrutura do Escritório é assim organizada: Núcleo de Avaliação, Análise e Informação, que tem por finalidade subsidiar as decisões estratégicas governamentais por meio da disponibilização de informações tempestivas, confiáveis

17 17 e relevantes, bem como promover a aprendizagem organizacional; Núcleo de Entregas e de Empreendedores Públicos, que tem por finalidade apoiar a consecução das prioridades estratégicas e gerenciar a alocação dos Empreendedores Públicos; Núcleo de Sistemas e Gestão, que tem por finalidade criar e gerir soluções tecnológicas para facilitar a consolidação e disponibilização de bases de dados. Quanto aos Empreendedores Públicos, com o Escritório houve ampliação do quantitativo de cargos para 120, divididos em cinco categorias, conforme estabeleceu a Lei Delegada 182, de 21 de janeiro de O Escritório de Prioridades Estratégicas assumiu as ações desenvolvidas no âmbito do Programa Estado para Resultados e extinguir-se-á em 31 de março de ENTREVISTAS REALIZADAS Foram realizadas entrevistas com três dos dez remanescentes do processo de transição de um órgão para o outro. O primeiro entrevistado atribuiu as mudanças mais à troca do paradigma do Governo (enfoque na cidadania, em vez de nos resultados) do que à troca nas pessoas, apesar de apontar diferenças de perfil entre as chefias, em especial no seu ritmo de trabalho. Foram apontadas mudanças gradativas na política de Recursos Humanos e na própria estrutura do órgão, além das naturais trocas nas pessoas que o compõem. Apesar de não visualizar mudanças na política de recrutamento, este entrevistado apontou uma aparente elevação no quantitativo de profissionais com cargos de recrutamento amplo, conforme esperado com a troca no comando. A troca foi atribuída por ele a uma mudança natural de governo, da mesma forma que previu processo semelhante na mudança de governo posterior, em Não foi identificada por ele uma estratégia de transição para tais momentos.

18 18 Não foram apontadas mudanças no contexto externo, nas atribuições e demandas do Escritório, assim como nas atividades pessoais do entrevistado. Sobre a atuação dos Empreendedores Públicos, concordou com a afirmação de que haveria uma aparente contradição no papel atribuído a eles na estrutura burocrática de Governo, apesar de visualizar esse como o próprio fim de sua atuação. Já o segundo entrevistado atribuiu a mudança tanto ao aspecto da gestão quanto ao contexto institucional. No aspecto da gestão, com o entendimento de que as secretarias finalísticas também precisam ser apoiadas para alcançar os resultados esperados e com a percepção, após várias discussões da cúpula, da necessidade de se incorporar essa visão ao entendimento de que as secretarias deveriam ser cobradas e controladas para alcançar resultados. A gestão para resultados continuaria como objetivo e embasamento para as decisões a serem tomadas, mas com uma nova postura, de apoio e colaboração para o alcance dos resultados (estruturação das unidades de entrega por prioridades no Escritório), ficando para a Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) a função de checagem e medição (monitoramento de indicadores antes feito pelo EpR). A legislação anterior previa o fim do Estado para Resultados em 2011, mas a pressão para concluí-lo como planejado, além da expectativa de um novo salto em inovação, como foi com o Escritório de Projetos (GERAES) em 2003 e com o EpR em 2007, além do sucesso alcançado por este órgão, permitiu que fosse idealizado um órgão autônomo, independente da SEPLAG - o EpR era vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão e portanto com maior força institucional. Houve alteração completa na estrutura organizacional, na medida em que se trata de órgão autônomo, com outras finalidades, e um organograma construído do zero. Foi alterada a natureza dos cargos e atribuições, para atender aos objetivos e competências traçados para cada órgão nas respectivas Leis Delegadas. A opinião do entrevistado foi que o trabalho dos Empreendedores nas Secretarias continua com as mesmas atribuições, conforme cada setor ou projeto no qual trabalham. Grande parte das demandas continuou, na medida em que o órgão permanece como ponto de origem dos Empreendedores Públicos, é referência para informações de ordem quantitativa, visto que herdou o pessoal do EpR que

19 19 trabalhava com indicadores, e avaliação, por terem participado ou conduzido as avaliações de impacto e executivas no tempo do EpR. Mas também surgiram novas demandas, na medida em que os próprios setores internos se diferenciavam das estruturas anteriores; o Núcleo de Entregas, por exemplo, teria papel diferente do que o EpR fazia. Neste ponto, o trabalho não se restringiria mais à elaboração de relatórios e pesquisas, mas à confecção destes, com recomendações de adaptações e suporte para a realização das alterações que fossem aprovadas e implantadas. Uma grande inovação seria o Movimento Minas, projeto estratégico dentro do Escritório, que tem agenda própria, com equipe específica e produtos a desenvolver pactuados no Acordo de Resultados. Outro exemplo de inovação seria o Núcleo de Sistemas e Gestão, que desenvolve ferramentas e bancos de dados utilizando as informações disponibilizadas pela equipe do Núcleo de Avaliação, balizadas pelo conhecimento nesta área de quem veio do EpR, como o Mapa de Resultados. Desse modo, internamente os atores com que o órgão tem de se relacionar são basicamente os mesmos. Externamente, houve uma mudança de acordo com as demandas de cada um dos projetos, que são específicos por prioridade ou Secretaria. O Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) nos EUA, por exemplo, é parceiro para a área de emprego, na construção do Product Space de MG. A Consultoria McKinsey & Company é parceira na expansão do Programa de Intervenção Pedagógica para os municípios mineiros. A empresa que administra o QlikView, software utilizado na gestão de contratos da Secretaria de Defesa Social e no Mapa de Resultados, é parceira nessas iniciativas. Outras mudanças nas equipes se derivam do fato de o Escritório ser bem maior que o EpR. O número de Empreendedores Públicos, por exemplo, saiu de 90 para 120. No Escritório trabalham cerca de pessoas, enquanto no EpR o máximo deve ter sido de em torno de 40 pessoas. O Recrutamento de Empreendedores passa pelo mesmo processo e o de servidos efetivos e em comissão é igual ao de outras secretarias, sem nenhuma carreira específica e exclusiva do EpR ou do Escritório.

20 20 Sobre as atividades desenvolvidas, o Escritório atua menos focado em monitoramento e avaliação, que era diferencial do EpR, e mais em realização junto das Secretarias parceiras, principalmente nas Secretarias de Educação, Defesa Social, Emprego, Desenvolvimento Econômico e Saúde, de acordo com as prioridades definidas pelas chefias das pastas e do Escritório e com a anuência direta do Governador. Não houve alteração na estrutura de incentivos e recompensas, de modo que o Prêmio de produtividade e o reconhecimento pelo trabalho continuam sendo os grandes diferenciais, além do prestígio de trabalhar em unidade considerada um núcleo estratégico de inteligência, o que atraiu profissionais qualificados para as duas instituições (EpR e Escritório). A estrutura de autonomia e responsabilidades foi alterada, levando em conta que no Escritório há maior autonomia do ponto de vista legal e pelo respaldo diário; as equipes têm certa liberdade para elencar quais são as intervenções mais estratégicas e prioritárias, com maior potencial de impacto e urgência. O Escritório, assim como o EpR, tem seu funcionamento validado pelo Governador. No entanto, diferentemente do EpR, foca em algumas áreas, não em todas. O EpR trabalhava indicadores e informações, como para os Comitês de Resultados, para todas as áreas de resultado. O Escritório, com equipe maior, foca em algumas áreas, nas quais objetiva causar mais significativos e perceptíveis resultados. Dentre os aspectos negativos da mudança, apontou-se que ainda não foi realizada de forma sistematizada a transferência das responsabilidades do Estado para Resultados para a SEPLAG, como o monitoramento dos indicadores e a avaliação dos principais projetos do governo como forma de levantar as oportunidades de melhorias. Além disso, levando em conta que a iniciativa de buscar construir uma unidade de entrega com o Escritório é bastante ousada e não há um mapa a seguir; por muito tempo houve a percepção de que não se sabia o que/porque/como se estava fazendo a diferença. Já os aspectos positivos da mudança seriam que ambos os pontos negativos estão sendo superados, apesar de esperar-se que já estivessem consolidados no meio da atual gestão.

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar março de 2012 Introdução Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar na gestão pública. A criação

Leia mais

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável Felipe de Oliveira Fernandes Vivemos em um mundo que está constantemente se modificando. O desenvolvimento de novas tecnologias

Leia mais

Experiência: MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM BUSCA DA EXCELÊNCIA

Experiência: MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM BUSCA DA EXCELÊNCIA Experiência: MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM BUSCA DA EXCELÊNCIA Comissão Nacional de Energia Nuclear Instituto de Engenharia Nuclear Ministério da Ciência e Tecnologia Responsável: Isaac José Obadia - Coordenador-Geral

Leia mais

Gestão de Programas Estruturadores

Gestão de Programas Estruturadores Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

Gestão de Processos Estratégicos

Gestão de Processos Estratégicos Gestão de Processos Estratégicos Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais e

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI

PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento

Leia mais

CAPÍTULO VI - AVALIAÇÃO DE RISCOS, PROCESSOS DECISÓRIOS E GERENCIAMENTO DE RISCOS

CAPÍTULO VI - AVALIAÇÃO DE RISCOS, PROCESSOS DECISÓRIOS E GERENCIAMENTO DE RISCOS CAPÍTULO VI - AVALIAÇÃO DE RISCOS, PROCESSOS DECISÓRIOS E GERENCIAMENTO DE RISCOS VI.1. Introdução A avaliação de riscos inclui um amplo espectro de disciplinas e perspectivas que vão desde as preocupações

Leia mais

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência

Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial. Sistema de Gestão Estratégica. Documento de Referência Ministério do Desenvolvimento Agrário Secretaria de Desenvolvimento Territorial Sistema de Gestão Estratégica Brasília - 2010 SUMÁRIO I. APRESENTAÇÃO 3 II. OBJETIVOS DO SGE 4 III. MARCO DO SGE 4 IV. ATORES

Leia mais

O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios

O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios O movimento de modernização da gestão pública no Brasil e seus desafios 10 de Novembro de 2011 2º Congresso de Gestão do Ministério Público Informação confidencial e de propriedade da Macroplan Prospectiva

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

O PAPEL DO GESTOR COMO MULTIPLICADOR

O PAPEL DO GESTOR COMO MULTIPLICADOR Programa de Capacitação PAPEL D GESTR CM MULTIPLICADR Brasília 12 de maio de 2011 Graciela Hopstein ghopstein@yahoo.com.br Qual o conceito de multiplicador? Quais são as idéias associadas a esse conceito?

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Empreendedores Públicos. Outubro de 2007

Empreendedores Públicos. Outubro de 2007 Empreendedores Públicos Outubro de 2007 CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MINEIRA Equilíbrio Fiscal Déficit Zero Qualidade Fiscal Reorganização Institucional Racionalizar o setor público Estratégia GERAES

Leia mais

SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SEPLAG. GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS Alberto Pinto Coelho

SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SEPLAG. GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS Alberto Pinto Coelho SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SEPLAG GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS Alberto Pinto Coelho SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO Renata Maria Paes de Vilhena SUBSECRETÁRIA DE

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES?

A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES? A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES? BARREIROS, Marat Guedes Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos Coordenador de Curso, Professor Faculdade do Guarujá GODOY, Valdir

Leia mais

CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS. Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br

CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS. Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br CAPTAÇÃO DE RECURSOS ATRAVÉS DE PROJETOS SOCIAIS Luis Stephanou Fundação Luterana de Diaconia fld@fld.com.br Apresentação preparada para: I Congresso de Captação de Recursos e Sustentabilidade. Promovido

Leia mais

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Fevereiro/2014 AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão

Leia mais

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI UM RESUMO EXECUTIVO Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI Ao longo da última década, a TI da EMC tem passado por uma transformação para se tornar uma parceira estrategicamente

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL Curso: Tecnologia Social e Educação: para além dos muros da escola Resumo da experiência de Avaliação do Programa "Apoio

Leia mais

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003 Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC ATRIBUIÇÕES DOS GESTORES ESCOLARES DA REDE PÚBLICA MUNICIPAL DE ENSINO VERSÃO PRELIMINAR SALVADOR MAIO/2003 Dr. ANTÔNIO JOSÉ IMBASSAHY DA SILVA Prefeito

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento)

Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Brasil em Ação (Investimentos Básicos para o Desenvolvimento) Nos dois últimos anos, vimos construindo as bases de um crescimento sustentável e socialmente benéfico para a grande maioria dos brasileiros.

Leia mais

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Pablo Sandin Amaral Renato Machado Albert

Leia mais

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Roteiro 1. Contexto 2. Por que é preciso desenvolvimento de capacidades no setor

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE PROJETO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ

Leia mais

REGULAMENTO NÚCLEO DE APOIO PEDAGÓGICO/PSICOPEDAGÓGICO NAP/NAPP. Do Núcleo de Apoio Pedagógico/Psicopedagógico

REGULAMENTO NÚCLEO DE APOIO PEDAGÓGICO/PSICOPEDAGÓGICO NAP/NAPP. Do Núcleo de Apoio Pedagógico/Psicopedagógico REGULAMENTO NÚCLEO DE APOIO PEDAGÓGICO/PSICOPEDAGÓGICO NAP/NAPP Capítulo I Do Núcleo de Apoio Pedagógico/Psicopedagógico Art. 1º O Núcleo de Apoio Pedagógico/Psicopedagógico- NAP/NAPP do Centro de Ensino

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS. RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS. RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA GESTÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS RELATOR Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme RESPONSÁVEIS Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme - 3350-8628 - ajayme@pmc.curitiba.pr.gov.br - SEPLAN

Leia mais

VERSÃO APROVADA Tradução de cortesia ANEXO 4

VERSÃO APROVADA Tradução de cortesia ANEXO 4 ANEXO 4 RELATÓRIO PRELIMINAR DO CEED AO CONSELHO DE DEFESA SUL- AMERICANO SOBRE OS TERMOS DE REFERÊNCIA PARA OS CONCEITOS DE SEGURANÇA E DEFESA NA REGIÃO SUL- AMERICANA O é uma instância de conhecimento

Leia mais

Competências avaliadas pela ICF

Competências avaliadas pela ICF Competências avaliadas pela ICF ð Estabelecendo a Base: 1. Atendendo as Orientações Éticas e aos Padrões Profissionais Compreensão da ética e dos padrões do Coaching e capacidade de aplicá- los adequadamente

Leia mais

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento;

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento; FRANCISCO BITTENCOURT Consultor Sênior do MVC VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS Visão sem ação é um sonho, sonho sem visão é um passatempo. Fred Polak INTRODUÇÃO No conhecido diálogo entre Alice e o gato Ceeshire,

Leia mais

PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO. Programa de Educação Ambiental Interno

PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO. Programa de Educação Ambiental Interno PROGRAMA EDUCAÇÃO AMBIENTAL DA SAMARCO Programa de Educação Ambiental Interno Condicionante 57 LO 417/2010 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO 04 2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 05 3. REGULAMENTO APLICÁVEL 06 3.1. FEDERAL

Leia mais

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS Inter-American Development Bank Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de desenvolvimento Banque interámericaine de développment BR-P1051 Departamento de Países do Cone Sul (CSC) Rascunho

Leia mais

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em 1 Introdução Não é recente a preocupação das empresas em buscar uma vantagem competitiva, de forma a gerar mais valor para os seus clientes do que os concorrentes por meio da oferta de produtos ou serviços

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

V Congresso Auditar. Tema:

V Congresso Auditar. Tema: V Congresso Auditar Tema: Carreira em Organizações Públicas - Conceitos e Experiências Prof. Dr. José Antonio Monteiro Hipólito Brasília, 05 de setembro de 014 14:00 15:30h Agenda 1. Introdução: Importância

Leia mais

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2009 GESTÃO PARA RESULTADOS RELATOR. Maria Tereza Gonçalves RESPONSÁVEIS

APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2009 GESTÃO PARA RESULTADOS RELATOR. Maria Tereza Gonçalves RESPONSÁVEIS APRESENTAÇÃO DA PRÁTICA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2009 GESTÃO PARA RESULTADOS RELATOR Maria Tereza Gonçalves RESPONSÁVEIS Maria do Carmo Aparecida de Oliveira - (41) 3350-9565 - - - IMAP -

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

REGIMENTO INTERNO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA CAPÍTULO I DA NATUREZA, FINALIDADE E OBJETIVOS

REGIMENTO INTERNO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA CAPÍTULO I DA NATUREZA, FINALIDADE E OBJETIVOS REGIMENTO INTERNO DO NÚCLEO DE INOVAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA CAPÍTULO I DA NATUREZA, FINALIDADE E OBJETIVOS Art. 1 o. O Núcleo de Inovação e Transferência de Tecnologia - NITTEC é um Órgão Executivo

Leia mais

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA SUMÁRIO DE PROJETOS WORKFLOW... 03 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO... 04 IDENTIDADE CORPORATIVA... 04 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS... 05 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO... 05 REMUNERAÇÃO...

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências José Roberto Gomes da Silva Os desafios de gestão das IES Maior Complexidade Mudanças na sociedade Competitividade Novo papel Nova identidade

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA DE PROJETOS

CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA DE PROJETOS www.tecnologiadeprojetos.com.br Diretoria de Acompanhamento e Avaliação de Projetos da Secretaria de Estado da Educação de Minas Gerais DAPE/SEE-MG RELATÓRIO DE PESQUISA 1 : CONTRIBUIÇÃO DE UMA DIRETORIA

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA Boletim GESTÃO DE PESSOAS & RECURSOS HUMANOS IPEA, 13 de outubro de 2010 EXTRA Nº 2 OUTUBRO INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA PORTARIA Nº 385, DE 13 DE OUTUBRO DE 2010. Institui, no âmbito do IPEA,

Leia mais

DECRETO Nº 1.528, DE 21 DE AGOSTO DE 2008.

DECRETO Nº 1.528, DE 21 DE AGOSTO DE 2008. DECRETO Nº 1.528, DE 21 DE AGOSTO DE 2008. Dispõe sobre modificações no processo de implantação do monitoramento dos programas e ações governamentais, no âmbito da Administração Pública do Estado de Mato

Leia mais

1. COMPETÊNCIAS DAS DIRETORIAS

1. COMPETÊNCIAS DAS DIRETORIAS 1. COMPETÊNCIAS DAS DIRETORIAS 1.1. Diretoria Executiva (DEX) À Diretora Executiva, além de planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar as atividades da Fundação, bem como cumprir e fazer cumprir

Leia mais

EDITAL DO LEILÃO Nº 2/2011 ANEXO 9 DO CONTRATO PLANO DE TRANSFERÊNCIA OPERACIONAL (PTO)

EDITAL DO LEILÃO Nº 2/2011 ANEXO 9 DO CONTRATO PLANO DE TRANSFERÊNCIA OPERACIONAL (PTO) EDITAL DO LEILÃO Nº 2/2011 CONCESSÃO PARA AMPLIAÇÃO, MANUTENÇÃO E EXPLORAÇÃO DOS AEROPORTOS INTERNACIONAIS BRASÍLIA CAMPINAS GUARULHOS EDITAL DO LEILÃO Nº 2/2011 ANEXO 9 DO CONTRATO PLANO DE TRANSFERÊNCIA

Leia mais

AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE

AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE MOVE 2015 AVALIAÇÃO E EDUCAÇÃO PERMANENTE DE SAÚDE II CONGRESSO TODOS JUNTOS CONTRA O CANCER MOVE 2015 PRINCIPAIS MENSAGENS 01 AVALIAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA GARANTIR A QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE EDUCAÇÃO

Leia mais

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Concepção do Curso de Administração A organização curricular do curso oferece respostas às exigências impostas pela profissão do administrador, exigindo daqueles que integram a instituição

Leia mais

PROGRAMAs de. estudantil

PROGRAMAs de. estudantil PROGRAMAs de empreendedorismo e protagonismo estudantil Ciclo de Palestras MAGNUM Vale do Silício App Store Contatos Calendário Fotos Safari Cumprindo sua missão de oferecer uma educação inovadora e de

Leia mais

Apresentação da FAMA

Apresentação da FAMA Pós-Graduação Lato Sensu CURSO DE ESPECIIALIIZAÇÃO 444 horras/aulla 1 Apresentação da FAMA A FAMA nasceu como conseqüência do espírito inovador e criador que há mais de 5 anos aflorou numa família de empreendedores

Leia mais

Anexo PROPOSTA DOCUMENTO BASE. Versão Consulta Pública SISTEMA NACIONAL DE PROMOÇÃO DA IGUALDADE RACIAL - SINAPIR

Anexo PROPOSTA DOCUMENTO BASE. Versão Consulta Pública SISTEMA NACIONAL DE PROMOÇÃO DA IGUALDADE RACIAL - SINAPIR 1 Anexo PROPOSTA DOCUMENTO BASE Versão Consulta Pública SISTEMA NACIONAL DE PROMOÇÃO DA IGUALDADE RACIAL - SINAPIR A Definição e organização do sistema: 1 O Sistema Nacional de Promoção da Igualdade Racial

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini

Outubro 2009. Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Outubro 2009 Carlos Eduardo Bizzotto Gisa Melo Bassalo Marcos Suassuna Sheila Pires Tony Chierighini Sustentabilidade Articulação Ampliação dos limites Sistematização Elementos do Novo Modelo Incubação

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Concurso para agente administrativo da Polícia Federal Profa. Renata Ferretti Central de Concursos NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 1. Organizações como

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO

TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: SERVIÇO

Leia mais

Sistema de Educação a Distância Publica no Brasil UAB- Universidade Aberta do Brasil. Fernando Jose Spanhol, Dr

Sistema de Educação a Distância Publica no Brasil UAB- Universidade Aberta do Brasil. Fernando Jose Spanhol, Dr Sistema de Educação a Distância Publica no Brasil UAB- Universidade Aberta do Brasil Fernando Jose Spanhol, Dr www.egc.ufsc.br www.led.ufsc.br O Sistema UAB Denominação representativa genérica para a rede

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais

Business & Executive Coaching - BEC

Business & Executive Coaching - BEC IAC International Association of Coaching Empresas são Resultados de Pessoas José Roberto Marques - JRM O Atual Cenário no Mundo dos Negócios O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo, nesse

Leia mais

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Publicada no DJE/STF, n. 127, p. 1-3 em 3/7/2013. RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Dispõe sobre a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação no âmbito do Supremo Tribunal Federal e dá outras

Leia mais

RIO GRANDE DO NORTE LEI COMPLEMENTAR Nº 478, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2012.

RIO GRANDE DO NORTE LEI COMPLEMENTAR Nº 478, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2012. RIO GRANDE DO NORTE LEI COMPLEMENTAR Nº 478, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2012. Dispõe sobre concessão de incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no âmbito do Estado do Rio Grande do Norte.

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

TEXTO BASE PARA UM POLÍTICA NACIONAL NO ÂMBITO DA EDUCAÇÃO PATRIMONIAL

TEXTO BASE PARA UM POLÍTICA NACIONAL NO ÂMBITO DA EDUCAÇÃO PATRIMONIAL TEXTO BASE PARA UM POLÍTICA NACIONAL NO ÂMBITO DA EDUCAÇÃO PATRIMONIAL Eixos Temáticos, Diretrizes e Ações Documento final do II Encontro Nacional de Educação Patrimonial (Ouro Preto - MG, 17 a 21 de julho

Leia mais

Inovação no acervo e acesso de informações: o sistema de repositório institucional nos Tribunais de Contas do Brasil

Inovação no acervo e acesso de informações: o sistema de repositório institucional nos Tribunais de Contas do Brasil Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Inovação no acervo e acesso de informações: o sistema de repositório institucional nos Tribunais de Contas do Brasil Sílvia Maria Berté Volpato (TCE/SC) - silviaberte@hotmail.com

Leia mais

Terceirização de Serviços de TI

Terceirização de Serviços de TI Terceirização de Serviços de TI A visão do Cliente PACS Quality Informática Ltda. 1 Agenda Terceirização: Perspectivas históricas A Terceirização como ferramenta estratégica Terceirização: O caso específico

Leia mais

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PARA DISCUSSÃO 1

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PARA DISCUSSÃO 1 AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PARA DISCUSSÃO 1 Sandra M. Zákia L. Sousa 2 As demandas que começam a ser colocadas no âmbito dos sistemas públicos de ensino, em nível da educação básica, direcionadas

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

4. Registro e compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas

4. Registro e compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas Módulo 4: Melhores práticas e lições aprendidas 4. Registro e compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas Oficinas de capacitação do LEG para 2012-2013 - Oficina dos PMDs de língua portuguesa

Leia mais

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA

PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA 1. Introdução A apresentação dos Projetos de Inovação e Melhoria - PIM pelos Escalões/Divisões possui os seguintes objetivos: a. Estimular os Escalões e Divisões do Cmdo

Leia mais

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE

RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE RECONHECIDO INTERNACIONALMENTE COACHING EDUCATION By José Roberto Marques Diretor Presidente - Instituto Brasileiro de Coaching Denominamos de Coaching Education a explicação, orientação e aproximação

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA CONTRATAÇÃO DE CONSULTOR PESSOA FÍSICA MODALIDADE PRODUTO

TERMO DE REFERÊNCIA CONTRATAÇÃO DE CONSULTOR PESSOA FÍSICA MODALIDADE PRODUTO TERMO DE REFERÊNCIA CONTRATAÇÃO DE CONSULTOR PESSOA FÍSICA MODALIDADE PRODUTO Número e Título do Projeto Função no Projeto: Resultado: Atividades: Antecedentes: (breve histórico justificando a contratação)

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009

QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Universidade Federal Fluminense Oficina de Trabalho Elaboração de Provas Escritas Questões Objetivas Profª Marcia Memére Rio de Janeiro, janeiro de 2013 QUESTÃO 11 ENADE Administração/2009 Cada uma das

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Elaboração Luiz Guilherme D CQSMS 10 00 Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes Avaliação da Necessidade de Treinamento

Leia mais

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Um jeito Diferente, Inovador e Prático de fazer Educação Corporativa Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Objetivo: Auxiliar o desenvolvimento

Leia mais

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP CULTURA ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP Cultura é uma característica única de qualquer organização Apesar de difícil definição, compreende-la pode ajudar a: Predizer como a organização

Leia mais

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade O caminho para o sucesso Promovendo o desenvolvimento para além da universidade Visão geral Há mais de 40 anos, a Unigranrio investe em ensino diferenciado no Brasil para cumprir com seu principal objetivo

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

PRINCÍPIO DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIO DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS - UNICAMP INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS - IFCH DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E PLANEJAMENTO ECONÔMICO - DEPE CENTRO TÉCNICO ECONÔMICO DE ASSESSORIA EMPRESARIAL

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais