As mudanças organizacionais recentes e a necessidade de T.I. para sua implementação

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1 As mudanças organizacionais recentes e a necessidade de T.I. para sua implementação Author : Marco Antonio Pinheiro da Silveira Professor do IMES - Instituto Municipal de Ensino Superior de São Caetano do Sul e da ESAN - SBC - Escola Superior de Administração e Negócios de São Bernardo do Campo. Resumo: O artigo identifica em elenco de mudanças organizacionais recentes agrupadas em duas correntes básicas: a proposta da Produção Enxuta, proveniente do Japão e formalizada por Womack e Jones, e a proposta da Organização Virtual, de Venkatraman e Henderson. O objetivo é verificar em que medida as alterações dependem do uso de tecnologia, e em que medida elas são dependem de alterações nos padrões de relacionamento entre pessoas (funcionários, fornecedores e clientes). A análise classifica a primeira corrente como reestruturação das bases dos relacionamentos internos e externos da organização, e não depende do uso de T.I. A segunda corrente, da organização virtual, estaria mais relacionada com os meios de relacionamento, e está baseada na implementação de T.I. Ambos enfoques são importantes para as empresas, porém o primeiro é mais abrangente, porque está mais ligado à produção real e aos aspectos organizacionais que substituem o modelo da produção em massa. Tem sido intenso nos últimos anos, principalmente nesta década de 90, o processo de mudanças nas organizações, de um modo geral, e muitos esforços têm sido dispendidos neste sentido. Esse processo de mudança, na verdade, está inserido num contexto maior, que abrange toda a sociedade. Pode-se dizer ele decorre fundamentalmente da possibilidade de disponibilização ágil da informação o que é permitido pelo uso das novas tecnologias de informações e pela rede internet. O que se pretende neste artigo é identificar e listar mudanças que estão ocorrendo nas empresas neste período recente e avaliar a relação existente entre estas mudanças e o uso direto de recursos tecnológicos. O objetivo é verificar em que medida as alterações dependem do uso de tecnologia, e em que medida elas são dependem de alterações nos padrões de relacionamento entre pessoas (funcionários, fornecedores e clientes). Com isso, busca-se destacar que, apesar do fato indiscutível de que estamos vivendo uma revolução cuja base são os recursos tecnológicos, isto é, uma revolução que só é viabilizada a partir da existência destes recursos, uma parte significativa das alterações não está associada a uso de tecnologia. Consistem em mudanças de postura dos recursos humanos, tanto no nível interno da empresa no contato com fornecedores e clientes. A tecnologia somente não é suficiente para se concretizarem estas mudanças, conforme parecem acreditar alguns autores, e elas são fundamentais e de difícil implementação. Por outro lado, não se pode esquecer que é imprescindível a adoção das tecnologias modernas para participar de maneira competitiva no mercado atual.

2 Mudanças Organizacionais A tarefa de relacionar as mudanças organizacionais que têm sido propostas e implementadas neste período pode ser complexa, se considerarmos os inúmeros autores que tratam do assunto. Apesar disto, a partir da análise de algumas proposições importantes identificamos duas categorias de alterações no funcionamento das empresas os quais poderiam ser considerados de certa forma independentes, apesar de poderem ocorrer simultaneamente. A primeira delas é a que se refere às mudanças nas bases do relacionamento interpessoal e interempresarial - envolvendo funcionários e a própria estrutura organizacional, além bases das relações com fornecedores e clientes. A segunda categoria diz respeito aos e meios de relacionamento, em que se destaca a utilização dos contatos virtuais. Figura 1 - Categorização das mudanças organizacionais recentes Para identificar as principais mudanças organizacionais, estaremos, de um lado, utilizando como referências as técnicas japonesas, descritas e propostas por Womack, Jones e Roos, inicialmente colocadas em "A Máquinas que Mudou o Mundo"(1) e que tiveram aprofundamento em "A Mentalidade Enxuta"(2), escrito pelos dois primeiros autores. Esta referência fornece subsídios para a identificação das alterações organizacionais ligadas à reestruturação das empresas, relativas a processos, qualidade e flexibilidade. A abordagem representa a descrição da principal proposta de alteração estrutural das empresas, que é colocada como a passagem do modelo de produção em massa para o chamado modelo de produção enxuta. Este conjunto de mudanças está muito mais associado, segundo a nossa visão, ao primeiro grupo - o das bases do relacionamento. A leitura das abordagens sobre mudanças nas organizações permite a utilização de uma sub-divisão para este conjunto, da seguinte maneira. 1. Produção 2. Relacionamento com Fornecedores 3. Relacionamento com Clientes 4. Desenvolvimento de Produtos 5. Aspectos ligados ao Conhecimento

3 Há outras maneiras de se agrupar mudanças, e também de estabelecer a abrangência das mesmas. Para ilustrar esta variação, pode-se utilizar a classificação estabelecida pelo Sindicato dos Metalúrgicos do ABC em 1996, no texto "Globalização e setor automotivo: a visão dos trabalhadores" (3), no qual eles consideram 4 grupos de inovações técnicoorganizacionais: 1. Base técnica (automação industrial e informática): microcomputadores para gerenciamento das informações, programação e controle da produção; máquinas ferramenta de comando numérico computadorizado (CNC); controladores programáveis (CLP) para comando de painéis eletrônicos, linhas de montagem, etc.; robôs; sistemas de transporte automático e flexível de materiais e sistemas de movimentação e armazenagem controlados por computador; sistemas CAD/CAM (projetos computadorizados) 2. Mudanças na organização da produção: Just in time/kanban; conceito de puxar a produção e não empurrá-la; formação de células de trabalho (ilhas de produção); minifábricas; consórcios modulares (o fornecedor ocupa parte da montadora, participando do processo produtivo) 3. Mudanças na gestão da produção: treinamento de mestres, supervisores e líderes na dimensão comportamental; corte de níveis hierárquicos e conseqüente aumento de autonomia dos próprios trabalhadores; introdução dos programas de qualidade total com todas suas ferramentas desenvolvimento de programas participativos, tais como prêmios por idéias, participação nos lucros/ resultados). 4. Transformações na organização dos processos de trabalho: trabalho polivalente, com mobilidade entre os postos de trabalho; trabalho em grupos (equipes ou times) o grupo recebe a responsabilidade para realizar determinados trabalhos ou tarefas, e a distribuição interna das funções cabe, em muito casos, ao próprio grupo. A classificação do Sindicato está mais voltada para o aspecto da produção, e observa-se alguma sobreposição entre os itens por exemplo, quando se fala em células de produção está-se falando também em trabalho em equipe. Portanto, quando se adota algum tipo de agrupamento das medidas provavelmente poderá haver esta sobreposição e além disso existe também o critério de se agrupar por autor ou corrente. Vários autores enfocam ou ressaltam aspectos das mudanças organizacionais e pode-se considerar indiscutível o fato de que as empresas passam por um período de mudanças radicais. Venkatraman e Henderson (4) destacam: "as possibilidades da revolução tecnológica desafiam a lógica tradicional de negócios, e as empresas estão experimentando uma grande variedade de alternativas estratégicas e formas organizacionais. Peter Drucker (5) destacou sua visão de uma organização baseada em conhecimento. Quinn documentou a salto em direção a uma economia baseada em serviços com um foco no intelecto. Hamel e Prahalad (6) argumentam para um foco crítico na "core

4 competence" (competência principal) e no desenho organizacional que melhor aproveita esta competência. Womack e Jones defendem a organização enxuta (1) Entre as diversas formulações, foi escolhida como referência para reestruturação das bases de relacionamento das empresas a proposta enxuta, quer tem como ponto de partida as transformações ocorridas na indústria automobilística, em função de sua importância e resultados observados. A outra referência para a análise é o texto do próprio Venkatraman e Henderson, que estaria dando base para o grupo da meios de relacionamento entre as empresas.. A compilação realizada por James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross, em "A Máquina que mudou o Mundo" trata de um conjunto de práticas e idéias aplicáveis em qualquer empresa, e que foi denominada "Produção Enxuta" (do inglês lean manufacturing). Womack e Jones lideraram o estudo Programa Internacional de Pesquisa Automobilística (International Motor Vehicle Program), do Massachussets Institute of Technology MIT. Como o nome diz, o estudo voltou-se para a indústria automobilística, e, segundo o autor, o "foram cinco anos explorando as diferenças entre a produção em massa e a produção enxuta". Em "A Mentalidade Enxuta" são apresentados os princípios para implementação do pensamento enxuto: 1. Especificar o Valor, que consiste na definição clara do bem ou serviço oferecido sob o ponto de vista do cliente final. 2. Identificar a cadeia de valor, ou seja, identificar claramente todo o conjunto de ações específicas necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou cada vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de transformação física, que vai da matéria prima ao produto acabado nas mãos do cliente. (Womack, 1998, p.8) Os autor enfatiza que "o pensamento enxuto precisa ir além da empresa, unidade padrão atual de acompanhamento dos negócios no mundo inteiro". 3. Fluxo, que significa conseguir obter fluxo contínuo para produtos específicos na produção de pequenos lotes, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas de um produto para o próximo e dimensionando corretamente as máquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (digamos, moldes, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente adjacentes umas das outras, enquanto o objeto em produção era mantido em fluxo contínuo. (Womack, 1998, p.12 e p.13). 4. Produção Puxada, que corresponde à capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer quando o cliente quer. Joga-se fora a previsão de vendas e simplesmente faz-se o que os clientes lhe dizem que precisam. (Womack, 1998, p.14)

5 5. Perfeição à medida que a organização faz o que está nos quatro itens anteriores, ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros é infinito. E a perfeição não parece idéia maluca. (Womack, 1998, p.15) A proposta da produção enxuta teve seu ponto de partida no Japão mas segundo os autores, "seus princípios são universais". É feita analogia entre o surgimento da produção em massa, após a primeira grande guerra, com Henry Ford e Alfred Sloan e o surgimento da produção enxuta após a segunda grande guerra, com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, colocando os dois movimentos num mesmo nível de importância, e afirmando ser inevitável sua expansão (Womack, 1992, p. 2). A seguir apresenta-se um elenco das características da produção enxuta, na forma de tópicos sintéticos, agrupados segundo os cinco grupos propostos anteriormente. 1. Características da Organização Enxuta ligadas à PRODUÇÃO Diminuir tempo de troca das ferramentas. Produzir lotes pequenos. Fazer com que os erros apareçam instantaneamente - a equipe identifica a causa do defeito rapidamente. JUST-IN-TIME - produzir peças numa etapa apenas para suprir necessidade imediata do nível posterior.

6 Transferir o máximo de responsabilidade para trabalhadores. Processo de melhoria contínua - Kaizen. Procurar reunir Gerente de Produto, Comprador, Engenheiro de Fabricação e responsável pelo cronograma de produção na área da equipe ao lado dos equipamentos de produção - as equipes preferencialmente devem ser pequenas. Dimensionar corretamente máquinas tradicionalmente de produção em massa - pintura, por exemplo - para que se ajustem diretamente ao processo de produção. Isso significa freqüentemente o uso de máquinas mais simples, menos automatizadas. Simplificar drasticamente o fluxo de trabalho. O sistema M.R.P. e os agilizadores associados não são mais necessários para transferir as peças de uma etapa para outra. 2. Características da Organização Enxuta ligadas à RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Estabelecer um regime de colaboração e trabalho conjunto com fornecedores, a fim de reduzir custos e manter qualidade, num modelo de transparência absoluta.

7 Os fornecedores são selecionados não pelo critério de preço, como na produção em massa, mas por histórico. Os fornecedores se organizam em níveis funcionais, sendo que os de 1º nível fornecem sub-conjuntos completos. Os fornecedores de 1º nível participam do desenvolvimento de produtos desde o início. Os fornecedores de 1º nível trocam idéias entre si. Os fornecedores de 1º nível formam um 2º nível de fornecedores, que lhes fornecem peças e sub-conjuntos menores. Os fornecedores são avisados sobre quedas nas vendas, e não são descartados. Em casos extremos tentam em conjunto outro negócio. Fornecedor até certo ponto considerado custo fixo. (Womack, 1992, p. 146)

8 São criadas Associações de Fornecedores. 3. Características da Organização Enxuta ligadas à DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Na Engenharia de Produtos há fusão das áreas industrial e de processos. No organograma matricial criado para projetos de desenvolvimento de produto, no qual funcionários de outras área são alocados, o líder é realmente um gerente, ao invés de coordenador, como era nos moldes da produção em massa. O desenvolvimento é simultâneo entre as áreas - ao invés de ocorrer de maneira sequencial, de um departamento para outro, como na produção em massa. O desenvolvimento simultâneo exige algumas vezes até previsão, a partir de informações preliminares da outra área. Os fornecedores de primeiro nível alocam engenheiros no projeto, logo no início dele. Eles assumem total responsabilidade pelo projeto e produção dos componentes. Cria-se conjuntamente - fornecedor e montadora - estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros.

9 4. Características da Organização Enxuta ligadas à RELACIONAMENTO COM CLIENTES (tratando mais diretamente da Toyota no Japão) Sistema de revendas bem mais concentrado, com menor número revendas. Abordagem ativa e não passiva. O pessoal da revendedora visita periodicamente todos os domicílios na sua área de atuação. O comprador ou proprietário é parte integral do processo de produção. A elaborada coleção de dados sobre preferências dos consumidores é repassada sistematicamente para as equipes de desenvolvimento de novos produtos. Mantém-se relação de longo prazo com o cliente. Revendedora /comprador encaixados no sistema de produção (sistema de encomendas).

10 5. Características GERAIS da Organização Enxuta Todas as informações relativas ao trabalho metas, panes, faltas de pessoas, produtividade, etc são exibidas a todos os funcionários. Há grande ênfase na transparência. Trabalho é realizado em conjunto, e os trabalhadores são polivalentes. Por causa das características anteriores, os trabalhadores são pró-ativos buscando encontrar soluções. Os empregados têm garantia de emprego. É importante evitar flutuações na produção, por causa de Apesar de apresentados de maneira sucinta, percebe-se que o conjunto das características da proposta enxuta enfatiza as bases do relacionamento, e Womack e Jones destacam que o disseminação do pensamento enxuto deve preceder qualquer implantação. Dois aspectos que ressaltam a ênfase nos relacionamento baseado na confiança: a idéia da garantia de emprego dos trabalhadores e o compromisso no relacionamento com fornecedores. É certo que são aspectos polêmicos, mas não podem ser desprezados no conjunto da mentalidade enxuta. Pode-se identificar a ênfase nas bases do relacionamento nos aspectos que se referem a Transparência - tanto nas relações com empregados, como com fornecedores, no fato das informações estarem disponíveis a todos e no próprio modelo de trabalho em equipes de trabalhadores multi-qualificados. A segunda categoria das mudanças organizacionais, que denominamos meios de relacionamento, estaria representada pelo conjunto de propostas que enfatizam o aspecto

11 virtual dos relação, o que compreende práticas extremamente inovadoras, disponibilizadas de maneira bastante abrupta. Apesar de estarmos classificando estes aspectos como mudanças nos meios pelas quais se efetivam as relações, pode-se entender também que esta alteração contribui para alteração das bases do relacionamento. Apesar disso, consideramos que há um nível baixo de relação direta entre o uso dos novos meios eletrônicos de relacionamento e a mudança estrutural das organizacionais, a qual seria muito mais resultante da reforma mais ampla pela qual passa a sociedade - e que é também resultante do avanço tecnológico - cujos principais indicadores são a globalização e aumento da competitividade. Devido ao caráter tão inovador dos meios eletrônicos e à dificuldade de adesão ou adaptação aos mesmos (com relação a isso, podemos observar o próprio uso da Internet pelas pessoas em geral) a adoção destes meios está sendo considerada como mudança organizacional. O que procuramos destacar, porém é o risco de se enfatizar estes aspectos como os principais na reestruturação empresarial, em detrimento do que consideramos o desafio maior, do ponto de vista do empresário, que é a necessidade de reestruturar o que estamos chamando de padrões de relacionamento interpessoal e interempresarial. Venkatraman e Henderson procuram conceituar a organização virtual, que eles definem como a arquitetura do modelo de negócios do século 21, sendo que "arquitetura" seria a estrutura para conduzir o negócio, o facilitador, o guia, o que provê um contexto para a empresa (Venkatraman, 1998). "Nós rejeitamos a organização virtual como uma estrutura diferente (como, funcional, divisional ou matriz). Ao contrário, nós tratamos a virtualidade como uma característica estratégica aplicável a qualquer organização; nossa discussão então é aplicável a empresas centenárias que produzem cimento, produtos químicos, automóveis tanto quanto a novas empresas no altamente mutável mercado de alta-tecnologia. (Venkatraman, 1998). Buscando também classificar as características desta nova organização, eles definem a virtualidade como uma estratégia que reflete três vetores distintos, que coincidem em parte com a classificação apresentada utilizada neste artigo: O vetor interação com cliente (batalha virtual) trata dos novos desafios e oportunidades para a interação entre empresas e clientes. A T.I. agora permite que os clientes experimentem produtos e serviços de maneira remota, participe ativamente na customização dinâmica, e crie mutuamente comunidades de clientes. O vetor configuração de ativos (fontes virtuais) focaliza os requisitos para que a empresas seja virtualmente integrada numa rede de negócios, num contraste marcante com o modelo verticalmente integrado da economia industrial. Empresas usando a Internet para transações podem estruturar e gerenciar um portfolio dinâmico de relacionamentos para montar e coordenar os ativos necessários para fornecer valor aos clientes.

12 O vetor alavancagem do conhecimento (especialista virtual) diz respeito às oportunidades para alavancar diversas fontes de especialidades dentro e fora das fronteiras organizacionais. A T.I. agora permite que o conhecimento e a especialidade se tornem condutores da criação de valor e eficácia organizacional. Os três vetores, portanto, poderiam ser associados respectivamente a Relacionamento com Cliente, Relacionamento com Fornecedor e o último ao que chamamos Aspectos Ligados ao Conhecimento. Pode-se observar que este último grupo não teve menção quando relacionadas as características da organização enxuta. É interessante apresentar a visão de Venkatraman e Henderson sobre o que é o cerne das mudanças para as empresas. "Nós discordamos da literatura corrente sobre organização virtual que propõe melhorias incrementais para a lógica de negócios baseada na era industrial. Nós desenvolvemos a nossa lógica da organização virtual colocando a T.I. no centro. A poderosa convergência de computadores e tecnologia de comunicação e a emergência da Internet são o que permite este novo modelo de negócio. Nós acreditamos que a arquitetura emergente da organização virtual não é possível, ou construída efetivamente, sem o poder significativo da T.I." (Venkatraman, 1998). Esta afirmação é importante porque evidencia o antagonismo para o qual pretendemos chamar atenção entre duas correntes que tratam das mudanças organizacionais em curso. Se compararmos esta abordagem com o conjunto da proposta enxuta vemos que, para aqueles autores, de nada vale o uso da T.I. sem antes haver implementação da mentalidade enxuta. Já os teóricos da organização virtual, e outros autores, não enfatizam aspectos estruturais e de organização do trabalho. Num texto que discute a customização em massa, Laudon e Laudon (7) apresentam três exemplos da customização em massa e afirmam "a customização em massa usa o estado da arte da tecnologia da informação para produzir e entregar produtos e serviços projetados para se ajustar às especificações de clientes individuais" (Laudon e Laudon, 1999, p.23). Um dos exemplos trata da Motorola, que produz pagers segundo especificações dos clientes, os quais desenham desenham estas especificações na loja. Os dados digitados são imediatamente enviados à linha de montagem. Durante 80 minutos, robôs selecionam os componentes apropriados para cada ordem e pessoas montam-nos". Neste caso, a automação e as características do produto permitem que se coloque em segundo plano o aspecto organizacional, porém, num segundo exemplo não parece ser assim: A planta da John Deere Harvester Works em Moline, Illinois, produz uma grande variedade de equipamentos agrícolas, muitos deles vendidos por mais de U$ ,00. Os clientes podem escolher a partir de um conjunto de opções, incluindo fertilizantes líquidos ou secos e semelhantes, que compreendem milhares de diferentes configurações. Até 1992, a fábrica era tipicamente de produção em massa. Ela mantinha um estoque de cerca de 300 plantadeiras/colheitadeiras, com base na projeção da demanda e nas previsões de produção,

13 porque eles não poderiam responder rapidamente a ordens individuais. Então Deere equipou a fábrica com um novo software de programação da fabricação que poderia fornecer lead times menores e maior flexibilidade. Com este novo sistema, a fábrica da Deere pode reprogramar a produção a cada dia em resposta a ordens de consumidores. A planta necessita manter apenas 20 máquinas acabadas em estoque." (Laudon e Laudon, 1999, p.23) A reprodução do exemplo visa ilustrar uma visão que coloca em segundo plano aspectos organizacionais, mais ligados ao assunto das bases de relacionamento. Antes de enumerar em tópicos sucintos as mudanças apontadas na proposta de "Real Strategies for Virtual Organizing" é interessante apresentar os 3 estágios de cada um dos vetores, que são a base para as mudanças identificadas: Vetor Características Interação cliente virtual) e com (batalha Configuração de ativos (fontes virtuais) Alavancagem do conhecimento (especialista virtual Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Experiência remota de produtos e serviços Fontes de Módulos Especialidade da unidade de trabalho Customização dinâmica Interdependência de processos Ativo corporativo Comunidades clientes Coalisões recursos Comunidade profissional especialidade de de de Fonte: Venkatraman e Henderson, 1998 Apesar de não fazer parte dos vetores, estaremos incluindo o aspecto da Produção a partir de colocação dos autores sobre a integração promovida pelos Sistemas Integrados. Ainda que não seja um assunto ligado estritamente à produção, pode-se considerar ela é a "base", ou eixo central de um Sistema de Gestão. A Produção (de bens ou serviços), juntamente com Vendas, é a atividade-fim (Oliveira, p. 56) de qualquer empresa - então a produção é o eixo central da empresa. E como o Sistema Integrado abrange todas as áreas da empresa, também ele teria o mesmo eixo. De acordo com Venkatraman e Henderson, "estes três vetores foram tradicionalmente independentes: eles focavam funções isoladas marketing, compras, e recursos humanos,

14 respectivamente, com seus processos idiossincráticos e sistemas de informações. Por exemplo, as atividades de marketing no vetor de interação com o cliente são suportadas por telefones, centrais de telefones e simulações de produtos. As atividades de compras são suportadas pela integração entre fornecedores e processos de manufatura por EDI e CAD/CAM. Sistemas de Suporte à Decisão e Sistemas para Trabalho em Grupo dão suporte ao trabalho gerencial. Historicamente não há plataforma comum unificando puxando estas três atividades juntas. Entretanto, a crescente adoção de sistemas integrados do tipo SAP, Oracle, Baan e Peoplesoft, combinada com a rápida aceitação dos protocolos da Internet, oferecem a possibilidade de uma plataforma de tecnologia comum." Não se menciona o aspecto da produção. 1. Características da Organização Virtual ligadas à PRODUÇÃO / GERAL Uso de Sistemas de Gestão, que integram os três vetores até agora separados em uma plataforma de T.I. interoperável que dá suporte e delineia o novo modelo de negócios. 2. Características da Organização Virtual ligadas à RELACIONAMENTO COM CLIENTES (do vetor Interação com cliente) Experiência Remota de Produtos e Serviços - permitindo a simulação de produtos. (*) Customização Dinâmica

15 Modularidade: partição de uma tarefa em módulos independentes que funcionam como um todo em uma determinada arquitetura. Inteligência: software agente inteligente disponível para usuários de internet em que se criam perfis de consumidores - sites inteligentes distribuem listas personalizadas para estes consumidores. Organização: desenho organizacional esteja preparado para liberar produtos e serviços em uma base dinâmica e adaptativa. (*) Neste aspecto comenta-se o fato de que grandes fabricantes de produtos para o consumidor, como Procter & Gamble, Colgate, Kraft Foods, e fabricantes de bens duráveis como G.M., G.E. e Caterpillar incrementaram suas estratégias de negócios alavancando ativos físicos e desenvolvendo marcas globais poderosas suportadas por anúncios em massa e distribuição em massa. Mas ligações remotas com os consumidores se aplicam igualmente bem a estas empresas. As ligações remotas e contínuas com consumidores se tornam críticas, já que o conceito de identidade de marca e eqüidade (equity) da marca são redefinidos. A Cozinha Interativa da Kraft é um exemplo de uma empresa de produtos para o consumidor relacionando-se com eles através de provisão de serviços baseados em informação tais como planejadores de cardápio, receitas, sugestões, e técnicas de cozinhar. A intenção da Kraft é ter conexões e interações remotas com consumidores em novos caminhos. (Venkatraman, 1998) 3. Características da Organização Virtual ligadas à RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES (do vetor Configuração de ativos) Contratação efetiva para capacidades (ou competências) complementares - ligações estreitas com fornecedores (finalmente as fronteiras se tornam indistintas). Exemplo da Nike, que consiste basicamente em pesquisa e projeto de mercado, terceirando atividades. Obter produtos modulares eficientemente (Depois do EDI, mais ainda com a Web).

16 Especialistas externos podem realizar processos de negócios intensivos-em-informação (contabilidade, controle de estoques, serviço ao consumidor, call centers, análise de banco de dados, telemarketing e logística). 4. Características da Organização Virtual ligadas à AO CONHECIMENTO A especialidade (expertise) é virtualmente disponibilizada. (*) Transformar dados em informação Escritório sem papel No terceiro estágio cria-se comunidade de especialidade profissional. Ao invés de manter trabalhadores que mudam de emprego, a especialidade é utilizada para tarefas específicas e freqüentemente está conectada eletronicamente. (*) São citados alguns exemplos: a British Petroleum fez experiências com um programa de trabalho em times. Quando equipamentos falhavam no Mar do Norte, os engenheiros em exercício transportavam o hardware danificado para frente de uma pequenina câmera conectada às estações virtuais do time de trabalho. Usando uma ligação por satélite, eles podem falar com um equipamento especialista em exercício em Aberdeen que pode visualmente inspecionar a parte enquanto fala para os engenheiros. Então a especialidade distribuída é virtualmente disponibilizada para suportar os problemas que requerem resposta sensível ao tempo. Empresas de consultoria, como Arthur Andersen, McKinsey, KPMG também estão focando a identificação, captura e alavancagem de seus ativos de conhecimento. A Arthur Andersen combinou sistemas convergentes e divergentes; os primeiros enfocam as informações codificadas transformadas em conhecimento e as comunicam através de canais padrões em intervalos pré-estabelecidos; os sistemas divergentes são sub-sistemas de criação de conhecimento baseados em informações não codificadas mas disseminadas em tempo real.

17 Provavelmente poderíamos acrescentar outros tópicos na relação de mudanças, mas nos limitamos a este conjunto, separado nestes dois blocos, que direcionam a sub-divisão entre bases e meios dos relacionamentos. Vale a pena fazer alguns comentários adicionais sobre o último grupo, o dos Aspectos Ligados ao Conhecimento, porque é um tema de grande importância e representa a maior inovação entre os grupos. Pode-se dizer que há ainda uma baixo grau de estruturação e de amadurecimento nas empresas neste sentido, apesar dos exemplos citados anteriormente. Em "Sociedade Pós-Capitalista"(5), de Peter Drucker, o assunto é tratado de maneira abrangente, e se faz referência aos "trabalhadores do conhecimento"- executivos que sabem como alocar conhecimento para os usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso (Drucker, 1993,p. XVI). Drucker faz um relato sobre a Revolução da Produtividade, ocorrida há duzentos e cinqüenta anos, na qual o conhecimento mudou de significado e começou a ser aplicado a ferramentas, processos e produtos. Em 1881, Taylor pela primeira vez aplicou o conhecimento ao estudo do trabalho, à sua análise e à sua engenharia. Mas, segundo Drucker, a Revolução da Produtividade já terminou, e o que importa agora é a produtividade dos trabalhadores não manuais. E isso requer a aplicação do conhecimento ao conhecimento" (Drucker, 1994) "Especificamente, toda organização deve embutir em sua própria estrutura três práticas sistemáticas: 1. Aperfeiçoamento permanente de tudo o que faz (kaizen), 2. Aprender a desenvolver novas aplicações a partir de seus próprios sucessos, 3. Aprender a inovar; (Drucker, 1994) Vale a pena enfatizar que, apesar da evidente importância da questão do conhecimento no mercado atual, a inserção desta "atividade" ocorre de forma pouco estruturada ou não institucionalizada, isto é, variando caso a caso (e isso aumenta quanto mais estratégico é o nível do conhecimento). Assim, torna-se difícil a identificação medidas que caraterizem a mudança da organização no sentido de incorporar "o conhecimento", apesar de já termos citado os exemplos de sistemas de conhecimento. Complementando os comentários de Peter Drucker em "Sociedade Pós-Capitalista" (a sociedade do conhecimento), é interessante analisar o fato de que "o trabalhador do conhecimento está ganhando mobilidade rapidamente" (Drucker, 1993, p. 41). Pode-se considerar este fato um indício de que há dificuldade em estabelecer estrutura formal para obtenção deste conhecimento. Ao mesmo tempo o autor coloca que "oficialmente, o Japão ainda acredita em compromisso vitalício, em especial para trabalhadores do conhecimento, profissionais liberais, gerentes e técnicos - mas mesmo lá este trabalhador tende a ganhar mobilidade" (idem). Esta questão pode ter alguma relação com o assunto das bases e meios do relacionamento entre profissionais - é possível utilizar conhecimentos de profissionais, sem um vínculo baseado na confiança e transparência?

18 Numa visão próxima à da abordagem enxuta, Drucker define os pré-requisitos para a produtividade no trabalho do conhecimento como sendo: definir o desempenho; determinar o fluxo adequado do trabalho; formar a equipe correta; e concentrá-la no trabalho e nos resultados. (Drucker, 1993, p.61). Ele também afirma que "em trabalho do conhecimento e em serviços, a parceria com o trabalhador responsável é a única maneira de se elevar a produtividade. Nada mais funciona." Assim, observa-se que o grupo de mudanças que chamamos "Aspectos ligados ao conhecimento" tem um caráter de inovação maior com relação aos demais. O primeiro item das características ao conhecimento - a especialidade (expertise) é virtualmente disponibilizada - abrange também os sistemas que transformam dados em informações para os trabalhadores. Bill Gates, o proprietário da empresa Microsoft, no livro "A Empresa na Velocidade do Pensamento" (10) chama de sistema nervoso digital ao fluxo perfeito de informação, através dos meios eletrônicos. Ele afirma que "a questão dos anos 80 era qualidade e a dos anos 90, a reengenharia, então a questão da primeira década do próximo século será a velocidade." (Gates, 1999, p.9). E propõe a criação de um escritório sem papel. A tecnologia digital transformaria os processos de produção e processos empresariais, liberando as pessoas que trabalham com ela de processos lentos e inflexíveis que usam papel. A substituição destes por processos digitais libera os profissionais do conhecimento para fazer trabalho produtivo" (Gates, 1999, p.53). Análise e conclusão As características apresentadas neste texto, em seus dois conjuntos - produção enxuta e organização virtual - representam duas correntes que enfatizam aspectos diferentes das mudanças organizacionais que estão ocorrendo nas empresas. Observa-se que a primeira trata de medidas que não envolvem o uso de tecnologia. São medidas que enfatizam a viabilização da produção através de trabalhadores organizados em equipes não muito grandes, numa configuração em que todos estão aptos a realizar todas as tarefas, e todos acompanham o desempenho geral da produção - com o objetivo comum de gerar valor ao cliente. Nas relações entre empresa e fornecedor também prevalesce este espírito, que se pode dizer está baseado em um compromisso e colaboração. Na segunda corrente, são enfatizadas as mudanças nos meios utilizados entre pessoas e empresas. As medidas apresentadas neste grupo, baseadas em Venkatraman e Henderson, não colocam no centro a questão das bases em que se dá o acordo entre trabalhadores e entre empresa e fornecedores, como ocorre na proposta enxuta. O destaque é o aspecto da agilidade permitida pelos novos formatos dos meios eletrônicos de relacionamento. A proposta virtual não discute os casos em que são necessários recursos humanos para realizar a tarefa de produção, qual seria o modelo estrutural que substituiria o modelo da produção em massa, que se tornou obsoleto.

19 É certo que com a automação e também com a eliminação de papel, muitas tarefas e postos de trabalho são eliminados. Mas isto não elimina a necessidade de organização para a produção - uma organização real, e não virtual. As características apresentadas na forma de itens sucintos não demonstram com a argumentação suficiente a essência da proposta enxuta, mas permite perceber que não é a tecnologia de informação que está no centro, como na organização virtual. Nesta, porém, não ficam explícitos os aspectos estruturais necessários para obter a Modularidade e a Organização (no item Relacionamento com o Cliente), para situações em que a automação não pode ser utilizada de forma substancial. Da mesma forma, grupo Relacionamento com o Fornecedor, na contratação de capacidades complementares, não são mencionadas quais as bases do acordo, se seriam as mesmas da produção em massa, em que os fornecedores são escolhidos com base em preço e são substituídos com facilidade. Mas ambos os enfoques são importantes, porque a virtualidade está sendo incorporada no mercado de forma muito acelerada, e a adaptação e o tirar proveito destes novos meios não é algo que se consegue rapidamente. As empresas que não se apressarem em incorporá-las estarão correndo sérios riscos de perderem mercado. Porém, a proposta enxuta tem maior abrangência, ao contemplar as bases do relacionamento entre os agentes num negócio - internos e externos e para isso não é necessário uso de tecnologia. Além disso, nada impede o uso de todos os meios apresentados nos três vetores da organização virtual - inclusive os aspectos ligados ao conhecimento. As experiências na indústria automobilística com base na proposta japonesa incorporam todas estas tecnologias. Por outro lado, há uma lacuna deixada na abordagem virtual, relativa a estrutura organizacional, sobre os moldes que substituiriam a departamentalização utilizada na produção em massa. Robert Kurz, em artigo sobre a virtualização da economia, comenta o fato de que desde 1910 o capital financeiro passou a ditar o desenvolvimento, um capital financeiro virtual, mas que ainda mantinha laços com a sociedade industrial. Porém, a partir de 1980, em função de novas condições técnicas, que permitem um pequeno dispêndio de energia humana, o capital financeiro rompeu todo o vínculo com o sistema industrial. Assim, este capital deixa de representar o futuro virtual da indústria, como era até 1980, e favorece apenas a sua própria virtualidade. Mas como o fundo de capital não está cingido a ganhos industriais reais, a qualquer momento ele pode retirar-se e a economia se arruina. (Kurz, Folha de São Paulo, 23/05/1998) É evidente que a virtualidade propiciada pelos novos meios eletrônicos de comunicação e pela internet deve ser prioridade na reestruturação das empresas, no sentido de incorporar estes novos meios, assim como os processos automatizados. Mas deve vir acompanhada da reestruturação do que chamamos "bases" das relações empresariais, propostas e implementadas pelos idealizadores da proposta enxuta, porque estas consistem em alterações associadas ao aspecto real da produção e que na verdade não dependem diretamente da aplicação de T.I.

20 BIBLIOGRAFIA (1) Womack, J. P., Jones D. T. e Roos D. "A Máquina que mudou o Mundo", Rio de Janeiro, Editora Campus, (2) Womack, J. P., Jones D. T."A Mentalidade Enxuta", Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998 (3) Sindicato dos Metalúrgicos do ABC - "Globalização e setor automotivo: a visão dos trabalhadores. São Paulo: Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, 1996 (4) Venkatraman, N. e Henderson, J.C. "Real Strategies for Virtual Organizing, Sloan Management Review, Fall 1998, p (5) Drucker, P. "Pos-Capitalist Society, Oxford: Butterworth Heinemann, 1993 (6) Hamel, G. e Prahalad, C.K. "Competing for the Future", Boston: Harvard Business School Press, 1994 (7) Laudon e Laudon, "Management Information Systems - New approaches to Organization and Technology" New Jersey: Prentice Hall, 1998 (8) Oliveira, Djalma de P. R. "Organização, Sistemas e Métodos" São Paulo: Editora Atlas, 1998

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