PASSOS DA MUDANÇA NA COMPRA COLETIVA ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA SERRA GAÚCHA

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1 PASSOS DA MUDANÇA NA COMPRA COLETIVA ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA SERRA GAÚCHA Kelly Menezes Crespi Universidade de Caxias do Sul - UCS Paulo Fernando Pinto Barcellos Universidade de Caxias do Sul - UCS Resumo: Atualmente devido características como globalização e integrações com fornecedores e clientes de forma on-line, o comércio eletrônico tem se tornado a nova forma de realização de negócios. Uma das modalidades de comércio eletrônico que mais tem se destacado são os sites de compra coletiva. Os mesmos têm oportunizado que empresas de qualquer porte, especialmente pequeno e médio porte, consigam ofertar seus produtos e serviços a uma grande gama de consumidores. O objetivo deste estudo é identificar como as empresas de Caxias do Sul Serra Gaúcha estão administrando e adaptando as mudanças ocorridas durante o período de divulgação de ofertas. As informações foram coletas utilizando o questionário de Avaliação Rápida da Mudança proposto por Cohen (2005). O mesmo avalia a mudança baseado em oito passos, onde identificamos as dificuldades e oportunidades que surgiram neste período. O resultado obtido evidenciou que as três empresas pesquisadas passaram pelos oito passos da mudança. Também se constatou que as empresas conseguiram expressar o senso de urgência e direcionar os colaboradores para a nova visão, mas houveram algumas falhas de planejamento que afetaram os demais passos. As empresas precisam aprender a tirar lições de seus erros e agregar esse conhecimento ao seu dia-a-dia. Palavras-chave: comércio eletrônico, compra coletiva, mudança. Abstract: Currently due to features such as globalization and integration with suppliers and customers in an online way, the e-commerce has become the new way of doing business. One of the forms of e-commerce that has most prominent are the collective purchasing sites. They have nurtured that companies of all sizes, especially small and medium-sized, be able to offer their products and services to a wide range of consumers. The objective of this study is to identify how companies in Caxias do Sul Serra Gaúcha are managing and adapting the changes during the disclosure of the offers period. Information was collected using the Rapid Assessment of Change survey proposed by Cohen (2005). The same evaluates changes based on eight steps, where we identify the difficulties and opportunities that arisen during this period. The results showed that the three companies surveyed passed by eight steps of change. Also found that companies were able to express the sense of urgency and direct the employees to the new vision, but there were mistakes of management that affected the other steps. Companies need to learn from their mistakes and add this knowledge in their day by day. Key words: e-commerce, collective purchasing, change.

2 1. Introdução O novo ambiente empresarial é fundamentalmente baseado no ambiente digital, que tem como componente básico a Internet, considerada infraestrutura de comunicação pública de acesso fácil, livre e de baixo custo. A Internet e seus serviços complementares como o correio eletrônico têm criado um novo espaço para a realização de negócios. Esse novo ambiente tem fornecido para os agentes econômicos, tanto empresas quanto indivíduos, canais alternativos para trocar informações, comunicar-se, transferir diferentes tipos de produtos e serviços e iniciar transações comerciais. O comércio eletrônico faz parte deste novo espaço de realização de negócios. O mesmo já atinge diversos setores da economia e encontra-se em constante evolução. O e- commerce teve início a partir de empresas de grande porte. Atualmente identifica-se que empresas de médio e pequeno porte também estão procurando sua fatia de mercado na Internet. Uma modalidade de comércio eletrônico que surgiu para auxiliar estas empresas de menor porte foi a compra coletiva. Neste cenário, a empresa tem oportunidade de ofertar seus produtos ou serviços sem a necessidade de investir na construção de sites, campanhas de marketing, etc. Contudo, nada garante que em breve teremos empresas de grande porte ofertando também seus produtos em sites de compra coletiva. As empresas que ofertam seus produtos em sites de compra coletiva sofrem mudanças significativas na administração e adaptação das atividades durante o período da oferta, especialmente durante o período de resgate dos produtos ou serviços adquiridos pelos consumidores. O objetivo deste estudo é identificar em quais dos oitos passos da mudança propostos por Kotter e Cohen (2002), as empresas de Caxias do Sul Serra Gaúcha tiveram dificuldades e se as mesmas utilizaram esta oportunidade para iniciar ou potencializar um processo de mudança em sua organização. Para obtenção destas informações utilizou-se o questionário de Avaliação Rápida de Mudança proposto por Cohen (2005), que foi aplicado em três empresas que oferecem diferentes produtos/serviços e que recentemente ofertaram no site de compra coletiva Groupon. 2. Comércio Eletrônico (E-Commerce) O comércio eletrônico representa para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial: um avanço totalmente inusitado e inesperado. Assim como a ferrovia de 170 anos atrás, o comércio eletrônico está gerando um boom novo e distinto, provocando transformações aceleradas na economia, na sociedade e na política (DRUCKER, 2000). Segundo Kalokata e Whinston (1997), o comércio eletrônico pode ser definido como a compra e a venda de informações, produtos e serviços por meio de redes de computadores. Bloch, Pigneur e Segev (1996) estendem essa definição, incluindo que o comércio eletrônico é o suporte para qualquer tipo de transações de negócio sobre uma infraestrutura digital. Cabe mencionar o argumento de Connoly (1997), segundo o qual os estudos de comércio eletrônico em geral são fortemente focados em segurança, criptografia, moedas e pagamentos eletrônicos. Contudo, o comércio eletrônico não é somente troca de dinheiro, mas também pesquisa, desenvolvimento, marketing, propaganda, negociação, vendas e suporte, para citar alguns aspectos.

3 Uma definição mais recente de comércio eletrônico foi feita pelo autor Albertin (2000), onde o mesmo definiu que comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, em uma infraestrutura de informação e comunicação predominantemente pública, de acesso fácil, livre e de baixo custo. Na nova geografia mental criada pela ferrovia a humanidade dominou a distância. Na geografia mental do comércio eletrônico a distância foi eliminada. Existe apenas uma economia e um mercado. Uma consequência disso é que toda empresa precisa de tornar competitiva em nível global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional. A concorrência já deixou de ser local. Na verdade, não conhece fronteiras (DRUCKER, 2000). Nos últimos anos o comércio eletrônico tem sofrido grandes mudanças e novas modalidades de compra e venda estão surgindo em curtos espaços de tempo. Uma das mais modalidades que se destaca é a compra coletiva que é a baseada em uma velha regra de mercado. 3. Compra Coletiva 1 Compra Coletiva é quando um grupo de consumidores se reúne para alcançar o menor preço possível com um produto ou serviço. Atualmente empresas de Internet têm trabalhado esse conceito, através da modalidade de e-commerce que tem como objetivo vender produtos e serviços para um número mínimo pré-estabelecido de consumidores por oferta. Este modelo de negócio foi criado nos Estados Unidos por Andrew Mason, quando lançou o primeiro site do gênero em novembro de 2008, o Groupon. No Brasil o pioneiro foi o Peixe Urbano, iniciando suas atividades em março de Desde então, a compra coletiva se consolidou entre os brasileiros, beneficiando tanto as empresas que podem vender suas mercadorias em maior volume por conta de seu baixo preço, assim como os consumidores, que poderão adquirir bens com generosos descontos por estarem realizando uma Compra Coletiva. Por meio deste comércio os compradores geralmente usufruem da mercadoria após um determinado número de interessados aderirem à oferta, para compensar os descontos oferecidos que em média vão até 90% de seu preço habitual. Por padrão deste mercado, os consumidores dispõem de um tempo limite para adquirir a oferta, que varia entre 24 horas e 48 horas após seu lançamento. Caso não atinja o número mínimo de pedidos dentro deste intervalo a oferta é cancelada. Atualmente o segmento de compra coletiva é composto de fornecedores de pequeno e médio porte, comercializando em sua maior parte bens de consumo não duráveis, como serviços de estética, fotografia, academia, hospedagem, pet shop, refeições, além de tantos outros que até pouco tempo não possuíam presença expressiva no e-commerce. A tendência para os próximos três anos (2011, 2012, 2013) é que o e-commerce de compra coletiva brasileiro passe por uma série de fusões, transformando muitas destas pequenas empresas que surgem a cada dia em gigantes do comércio eletrônico. Para os demais países do mundo é esperada uma evolução semelhante, principalmente em mercados onde a compra coletiva vem evoluindo rapidamente, como nos Estados Unidos e China. 1 E-Commerce News. Disponível em: Acesso em: 20 jul. 2011

4 4. Mudança O mundo contemporâneo assiste a um período de grandes transformações sociais, políticas e econômicas em esfera mundial. (SACOMANO NETO; ESCRIVÃO FILHO, 2000). Com o crescimento da sociedade de consumo, as organizações buscam adaptar-se a um novo cenário competitivo. As inovações tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade e mudam profundamente a produção de bens e a vida das pessoas (MOTTA, 1998). A flexibilidade organizacional que corresponde à capacidade de reação da organização frente aos sobressaltos impostos pelos movimentos de inovação, representa uma das vantagens competitivas na concorrência de mercado (SACOMANO NETO; ESCRIVÃO FILHO, 2000). As mudanças podem ocorrer externamente, através da tecnologia, clientes, concorrência, estrutura de mercado ou mesmo no ambiente sociopolítico ou internamente, ou seja, como a organização se adapta ao meio ambiente (SENGE et al, 1999). A necessidade de mudança para uma maior competitividade pode ser proveniente de distintos fatores, tais como o esforço exportador, adequações impostas por multinacionais instaladas no país, exigências provenientes de clientes, leis trabalhistas, aumento de produtividade, aumento de qualidade, crises econômicas, etc. (FLEURY; FLEURY, 2008). As autoras Moreno et al, 2000 explicam a ideia de mudança como parte da natureza das coisas prósperas e aplica-se paulatinamente à constituição de nosso próprio planeta e ao universo inteiro que, rompendo seu estatismo, expande-se infinitamente. A ideia de mudança penetra também a psicologia quando começa a observar o ser humano como um ser que evolui; mas em toda mudança há algo que permanece, e a conjunção da permanência e da mudança aumenta a complexidade dos novos fenômenos que se vislumbram, surgindo a necessidade de modelos capazes de dar conta da complexidade. Segundo Kotter e Cohen (2002) é comum ocorrer dissonâncias cognitivas durante processos de mudanças dentro das organizações. Há pessoas que se deixam dominar pela frustração a fim de protegerem-se psicologicamente, tentam convencer-se de que a necessidade de mudança é pequena, mas forças poderosas e incessantes agravam a turbulência. Há outras pessoas que são dominadas pelo desânimo e que para protegerem-se psicologicamente tentam convencer-se de que os problemas são inevitáveis e incontroláveis e finalmente outras que lidam com a mudança de maneira extremamente eficaz. 4.1 Oito Passos para a Mudança Entre os anos de 1995 e 2002 Kotter e Cohen (2002) realizaram uma pesquisa que envolveu cerca de 400 pessoas de 130 organizações. O resultado desta pesquisa foi à criação dos oito passos para a implantação de mudanças bem sucedidas dentro das organizações. Sendo elas: (I) Criação do senso de urgência; (II) Formação da coalizão; (III) Criação de uma visão; (IV) Comunicar a visão; (V) Empowering os atores para a visão; (VI) Criar diretrizes que estabeleçam vitórias de curto prazo; (VII) Consolidar melhorias e aprofundar as mudanças e, (VIII) Tornar a mudança duradoura. Dentro de cada um dos oito passos existem dois modos de promover mudanças de comportamento, sendo Ver-Sentir-Mudar e Analisar-Pensar-Mudar. Quase sempre o método básico é Ver-Sentir-Mudar onde se criam situações a fim de ajudar as pessoas envolvidas a vislumbrar a necessidade da realização da alteração e

5 transformam o que viram, em sentimento. Com isso, algumas atitudes indesejadas, como complacência, medo, raiva e cinismo, tornam-se menos frequentes. Podemos dizer que a motivação para mudança está muito mais próxima da alteração de sentimentos do que da alteração de pensamentos. Contudo, algumas pessoas mudam seu pensamento através de dados e análises que afetam seu raciocínio. No método Analisar-Pensar-Mudar coletam-se e analisam-se informações, escrevem-se relatórios e fazem-se apresentações dos problemas no ímpeto de criar novos raciocínios que mudam comportamentos antigos e reforçam novos comportamentos (KOTTER; COHEN, 2002). Com a finalidade de detalhar os oito passos do processo de mudança criados por Kotter e Cohen (2002) descrevemos as principais características e recomendações feitas pelos autores em cada um deles. Os autores recomendam que o processo de mudança siga a sequencia apresentada abaixo, mas em alguns momentos, em algumas organizações, haverá sobreposição de passos. Passo I - Criação do senso de urgência nesta primeira fase, é importante contar com certa massa crítica de pessoas, ou seja, pessoas que estão cientes da necessidade da implantação de mudança e que, ao mesmo tempo espalhem pela organização esse sentimento. Alguns fatores podem desfavorecer a implantação da urgência, como por exemplo: complacência, imobilidade, raiva e excesso de pessimismo. A complacência é observada com frequência, ou seja, muitos colaboradores não conseguem vislumbrar que existe uma necessidade real de mudança na organização. A complacência pode ser fruta da ausência de uma crise, do excesso de recursos aparentes, da insuficiência ou mesmo da ausência de feedback externo, da capacidade de recusa do ser humano, entre outros motivos. Com o intuito de estimular o senso de urgência nos membros da organização, pode ser utilizados artifícios como: gerar uma crise fictícia, suprimir situações claras de excesso de gastos, estabelecer objetivos ambiciosos de forma que somente serão atingidos com a efetivação de mudanças, incentivar contato frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, entre outras formas. Passo II - Formação da coalizão nesta etapa é criado uma equipe para orientar a implantação da mudança e também a criação de condições adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho. Para que a equipe tenha um bom desempenho deve-se selecionar cautelosamente as pessoas que irão participar da mesma a fim de que consigam trabalhar em conjunto. Os autores também sugerem que na formação da equipe sejam observados alguns pontos, tais como: inicialmente selecione uma pessoa que esteja certa da necessidade da mudança e após selecione os demais membros com base na junção de capacidades diversas (conhecimentos externos relevantes, credibilidade, experiência na organização, autoridade formal e habilidades gerenciais e de liderança). Passo III - Criação de uma visão neste momento, o grupo formado tem como objetivo o desenvolvimento da nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sensata e ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando a criação das estratégias. No processo de mudança a existência da visão tem por objetivo esclarecer a direção geral da mudança, motivar os colaboradores para a tomada de medidas adequadas e colaborar para a coordenação das ações dos mesmos. A visão ainda contempla seis características importantes, sendo elas: (i) ser imaginável, ou seja, possibilitar a visualização da organização no futuro, (ii) ser desejável para todos os envolvidos na mudança, (iii) ser viável no sentido de algo que possa ser atingido, (iv) ser concentrada, proporcionando clareza e diretrizes, (v) ser flexível

6 dando espaço para iniciativas e ações alternativas e (vi) ser comunicável no sentido de ser facilmente explicada e compreendida por todos. Passo IV - Comunicar a visão neste estágio da implantação da mudança em grande escala, os objetivos compreendem-se em comunicar a nova visão de forma clara e sucinta, ao mesmo tempo em que se deve fazer com que os colaboradores de fato compreendam e passem a agir de acordo com a nova visão aproximando a organização cada vez mais da situação deseja para o futuro. Passo V - Empowering os atores para a visão neste passo os objetivos podem ser divididos em duas linhas. A primeira consiste em prover aos colaboradores meios e condições para que a visão seja atingida. A segunda é liberar o caminho, considerando que poderão existir barreiras que irão dificultar o cumprimento dos objetivos propostos pela visão. As quatro principais barreiras encontradas são: estruturas formais da organização, deficiência de habilidades necessárias, sistemas de informação deficientes ou inadequados para o processo que está sendo implantado e coordenadores/supervisores que não guiam suas ações de acordo com a visão. Os autores lembram que as barreiras podem ser combatidas ou anuladas, mas também alertam que não se tente executar ajustes nas quatro fontes de barreiras ao mesmo tempo, isso evitará dispersão de energia e tempo. Passo VI - Criar diretrizes que estabeleçam vitórias de curto prazo considerando a dificuldade em implantar mudanças em empresas de grande porte é importante apresentar aos colaboradores as pequenas vitórias durante o processo de mudança. Essas vitórias não servem somente para motivar as pessoas, mas também como um feedback positivo com relação ao trabalho que vem sendo desempenhado. Reconhecer as vitórias de curto prazo, também acabam gerando um reforço sobre a real possibilidade de se atingir o sucesso na implantação da mudança, e isto, por sua vez, acaba por atrair os colaboradores que por sua vez ainda não estavam participando e acreditando na necessidade de mudar. Vale ressaltar, que as vitórias de curto prazo devem ser entendidas como vitórias parciais. Podemos dizer que as comemorações das vitórias de curto prazo são como placas na estrada que nos avisam que estamos no caminho certo, mas que não podem ser consideradas como o pórtico da cidade na qual estamos rumando. Passo VII - Consolidar melhorias e aprofundar as mudanças neste passo procura-se consolidar as vitórias de curto prazo obtidas até o momento, além de fomentar a geração de mais vitórias de curto prazo. Isto ajudará com que o desânimo comece a se instalar. Porém, o principal problema que pode passar a ocorrer nesta fase é o enfraquecimento da urgência. Equivocadamente as pessoas podem interpretar, de forma inconsciente, que as vitórias de curto prazo autorizam a baixa do nível de urgência e por fim esquecem-se da necessidade de implantação da mudança propostas pela nova visão. Passo VIII - Tornar a mudança duradoura decorridas os sete passos anteriormente descritos, este último passo descreve a necessidade de transformar a visão implantada como parte da cultura da organização. Não sendo observada e implantada esta etapa, logo antigos vícios existentes antes da implantação irão se manifestar de forma inapropriada e irão causar transtornos para a organização e seus colaboradores. Depois de todos os esforços e mudanças implantadas, cabe garantir que a nova visão realmente se torne parte da cultura da empresa.

7 5. Metodologia Quanto sua natureza este estudo classifica-se como aplicada. A natureza da pesquisa, seu delineamento, pode ser definida como sendo o plano e a estrutura da investigação, sendo concebidos de forma a obter as respostas para os questionamentos da pesquisa (KERLINGER, 1980). Quanto a seus procedimentos técnicos a forma de investigação definida é o estudo de caso. Procedimento justificável pelo caráter exploratório que tem por objetivo fornecer um quadro de referência que possa facilitar o processo de dedução de questões pertinentes na investigação de um fenômeno. A partir dessa exploração, é possível ao pesquisador a formulação de conceitos e hipóteses a serem aprofundadas em estudos posteriores (TRIPODI; FELLIN; MEYER, 1975). No que se refere a sua abordagem esta pesquisa classifica-se como qualitativa. A pesquisa qualitativa permite lidar com a complexidade de determinado problema, analisando a interação das variáveis, de modo a identificar e compreender processos dinâmicos vividos por grupos sociais, ampliando e aprofundando o entendimento de particularidades comportamentais (RICHARDSON, 1999). Desta forma, utilizando o Questionário de Avaliação Rápida de Mudança proposto por Cohen (2005) foram realizadas presencialmente três entrevistas com empresas que oferecem diferentes produtos e/ou serviços (2 empresas de prestação de serviços em alimentação e uma empresa que trabalha na prestação de serviços estéticos) no município de Caxias do Sul Serra Gaúcha e que disponibilizaram entre os meses de Maio e Junho de 2011 ofertas no site de compra coletiva Groupon. A escolha das empresas que ofertaram produtos/serviços através do site Groupon foi realizada baseada na fundamentação teórica onde se identificou que o Groupon, que possui abrangência internacional, foi o pioneiro nesta modalidade de comércio eletrônico. A escolha das três empresas foram baseadas na localidade de Caxias do Sul Serra Gaúcha e pelas vendas expressivas de seus produtos e/ou serviços. 6. Análises Quando aplicado o questionário de Avaliação Rápida de Mudança durante o acontecimento da mudança, é possível identificar as ameaças potenciais e neutralizá-las para que não se tornem barreiras à medida que a ela avança. Contudo, neste estudo o questionário foi aplicado ao término das ofertas no site de compra coletiva Groupon. Ou seja, a maioria dos oito passos da mudança já havia ocorrido (ou estavam em andamento). Quanto à análise dos dados referente às três empresas que colocaram seus produtos e/ou serviços à disposição dos consumidores por meio do site de compras coletivas Groupon temos a amostra demográfica abaixo apresentada: Empresa Grupo de Interessados Função Anos de Sexo Serviço Empresa A Profissional Administração 1 5 anos Masculino Empresa B Profissional Marketing 6 10 anos Feminino Empresa C Outro (Proprietário) Outro (Proprietário) 1 5 anos Masculino Quadro1 Amostra demográfica das três empresas. Fonte: Elaboração Própria.

8 Algumas informações relevantes referentes às três empresas que participaram deste estudo: Empresa A - Prestação de Serviços em Alimentação Vendeu em uma única oferta via o site de compra coletiva cupons de desconto. A empresa não dispõe de um setor específico de Marketing. O entrevistado foi o responsável pela estratégica de divulgação dos produtos e/ou serviços junto ao site de compra coletiva. Empresa B - Prestação de Serviços em Alimentação Vendeu em uma de suas ofertas via site de compra coletiva cupons de desconto. A colaborada entrevistada é responsável pelas atividades de Marketing e pela divulgação de ofertas via sites de compra coletiva. Empresa C - Prestação de Serviços de Estética Vendeu em uma oferta via site de compra coletiva 67 cupons de desconto. O entrevistado é proprietário da empresa que por sua vez não conta com funcionários na parte administrativa e Marketing, dado seu pequeno porte. Após as questões demográficas avaliam-se cada um dos oito passos da mudança que contam com um grupo de questões que foram classificadas pelos entrevistados dentro de uma escala Likert que varia de 1 Discordo Firmemente até 6 Concordo Firmemente ou ainda pode ser respondido como Não Sei. Cada passo foi pontuado conforme proposto por Cohen (2005). Para calcular deve-se atribuir para cada questão a pontuação conforme sua escala e posteriormente somar a coluna horizontalmente. Por fim, somam-se os totais de cada coluna para se obter o resultado do respectivo passo. Empresa Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7 Passo 8 Empresa A Empresa B Empresa C Média Aritmética 20, , ,33 12,67 Mediana Quadro 2 Totais de cada passo e suas respectivas médias aritméticas e medianas. Fonte: Elaboração Própria. Segundo Cohen (2005) os resultados até quatro pontos significam grande risco no referido passo da mudança; resultados abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos considerados de baixo risco. Baseado nos critérios de avaliação de risco propostos por Cohen (2005), podemos realizar as inferências abaixo: Avaliando de forma singular podemos dizer que a Empresa A apresentou maior dificuldade nos Passos 5 e 8. Foi identificado que em ambos os passos que tiveram pontuação inferior a 16 pontos, os mesmos contaram com respostas Não Sei as quais não pontuam. Identificou-se pelas respostas que a empresa tem uma intenção clara de mudança e melhorias

9 em sua estrutura física a fim de expandir seus negócios. Contudo, a mesma falhou não considerando que existiria barreiras que iriam dificultar o cumprimento dos objetivos propostos pela visão. Neste caso, a falta de funcionários para atender a demanda. A Empresa A teve que contratar em medida de emergência garçons e auxiliares de cozinha, além de alguns inconvenientes e atrasos terem sido causados pela demora no atendimento. Pode-se concluir que a empresa falhou em trabalhar a mudança de forma emergencial e não se preocupou em tornar a mudança permanente, logo não se criou uma cultura baseada na aprendizagem que obtiveram no período de compra coletiva. A Empresa B por sua vez teve bons resultados nos oito passos para a mudança durante o período que foi ofertado seus produtos e/ou serviços no site de compra coletiva. Enfatizamos o Passo 4 onde a empresa obteve 23 pontos. A empresa foi muito habilidosa em comunicar a visão prevendo uma necessidade de esforço maior para atender o aumento da demanda. Também houve a preocupação em manter todos os envolvidos informados sobre as metas e estratégias da mudança. Apostamos nas compras coletivas como forma de aumentar nossas vendas e alcançar o público em horários e dias da semana que antes não eram ocupados em sua capacidade máxima. (Profissional de Marketing da Empresa B). A Empresa C obteve pontuações abaixo de 16 pontos em todos os passos, exceto o Passo 1 - Criação do senso de urgência, onde de certa forma, a maior parte deste passo é conduzido pelo site de compra coletiva. Identificamos que grande parte das questões foram respondidas como Não Sei, sendo que, esta opção não marca pontuações. A empresa por vezes, devido seu pequeno porte, não possui tal procedimento e/ou não antecipou as mudanças provenientes da oferta via site de compra coletiva. O entrevistado verbalizou a importância de ter ofertado seus produtos e/ou serviços no site de compra coletiva, pois divulgou a sua empresa e a partir disso pretende expandir seu negócio. Pessoas que antes não conheciam a empresa puderam conhecê-lo e independe de promoções via site de compra coletiva continuaram adquirindo produtos e/ ou serviços. O imprescindível é manter a qualidade dos serviços, diz o proprietário da Empresa C. Analisando a pluralidade das informações através de suas médias aritméticas e medianas obtidas, pode-se observar que o site de compra coletiva está cumprindo com sua finalidade que é criar o senso de urgência (Passo 1) nos consumidores. Os consumidores sentem-se atraídos em adquirir determinado serviço e/ou produtos devido o desconto que será concedido. As empresas por sua vez, estabelecem o senso de urgência entre seus colaboradores a fim de motivá-los e mantê-los focados no atendimento da nova demanda. Outras questões que se destacam estão relacionadas a apresentar aos colaboradores as vitórias de curto prazo (Passo 6) e não permitir o desânimo (Passo 7), para que se mantenha o senso de urgência presente durante todo o período da oferta. As empresas trabalham para manter seus colaboradores motivados e comprometidos com a nova visão, especialmente no que se refere à mudança do aumento da demanda. Contudo, nota-se que as médias aritméticas e medianas mais baixas ocorreram nos Passos 5 e 8, onde as empresas deveriam prover aos colaboradores meios e condições para que a visão seja atingida e posteriormente continuar a vigília para que essa nova visão incorpore-se a cultura da empresa. Através das três empresas estudadas identificamos que o Passo 5 foi afetado devido a falta de planejamento diante do aumento da demanda e o Passo 8 demonstra que as empresas não estão preocupadas em manter as mudanças ocorridas pelo

10 período de compra coletiva. Sendo assim, perdendo a oportunidade de incorporar melhorias em suas atividades diárias. 7. Considerações Finais A mudança de sucesso de qualquer porte passa por todas as oito etapas, usualmente na sequência mostrada Rosabeth Moss Manter, Harvard Business School. Através deste estudo, foi possível visualizar que todas as empresas pesquisadas passaram pelos oito passos da mudança, alguns passos bem definidos e outros que sofreram alguns tropeços. Todas as empresas foram unânimes ao afirmar que encontraram nos sites de compra coletiva uma boa oportunidade para divulgar seus produtos e/ou serviços e que pretendem continuar utilizando esta modalidade de comércio eletrônico. Desta forma, empresas de pequeno e médio porte conseguem destacar-se através dos bons preços. Contudo, não bastam bons preços, se os produtos e/ou serviços não forem entregues com agilidade e qualidade a fim de conquistar uma gama de consumidores fiéis. Com a ajuda dos sites de compra coletiva as empresas conseguem criar facilmente o senso de urgência (Passo 1) nos consumidores e baseado na necessidade da empresa em atender a nova demanda, alguns passos ocorrerão naturalmente se houver planejamento de recursos e pessoas e se as mesmas forem motivadas para ver o sentido da mudança. Destacamos pelas evidências obtidas que as empresas precisam atentar mais no que se refere às lições aprendidas, para que em outros momentos, mesmo fora do período de oferta em sites de compra coletiva, os mesmos erros não voltem a ocorrer. As mudanças devem servir como aprendizado e serem enraizadas aos valores da empresa. Este estudo foi direcionado a identificar como o período de compra coletiva aferiu sobre o ambiente das empresas e como foram administradas e adaptadas as atividades que compõem os oito passos da mudança. Sugerimos a expansão deste estudo para outras modalidades de comércio eletrônico a fim de identificar se os resultados serão semelhantes aos obtidos neste trabalho. 8. Referências Bibliográficas ALBERTIN, A. L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 2 ed. São Paulo: Atlas, BLOCH, M.; PIGNEUR, Y.; SEGEV, A. On the road of electronic commerce: a business value framework, gaining competitive advantage and some research issues. Paris: Université de Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales/Institut L Informatique et Organisation, COHEN, D. S. The heart of change field guide: tools and tatics for leading change in your organization. Boston: Harvard Business School Press, CONNOLY, D. W. Na evaluation of the world wide web as a platform for electronic commerce. In: KALAKOTA, R.; WHISTON, A. Readings in electronic commerce. Reading, MA: Addison-Wesley, DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Revista Exame Digital, São Paulo, ed. 710, p , mar

11 E-Commerce News. Disponível em: Acesso em: 20 jul FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, KALAKOTA, R.; WHISTON, A. Frontiers of electronic commerce. Reading, MA: Addison-Wesley, KERLINGER, F. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. Um tratamento conceitual. São Paulo: EDUSP, KOTTER, J. P.; COHEN, D. S. O coração da mudança. Rio de Janeiro: Campus, MORENO, M. et al. Conhecimento e mudança. São Paulo: Unicamp, MOTTA, P. R. Transformação organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, SACOMANO NETO, M; ESCRIVÃO FILHO, E. Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da mudança organizacional em quatro grandes empresas industriais. Gestão & Produção, v. 7, n. 2, p , SENGE, P. M. et al. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, ª Reimpressão. TRIPODI, T.; FELLIN, P.; MEYER, H. Análise da pesquisa social. Petrópolis: F. Alves, 1975.

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