A GESTÃO DE PROJETOS NA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA DEVIDO À EXPANSÃO DA DEMANDA

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1 Disponível eletronicamente em Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 7 (2008) p ISSN Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008 A GESTÃO DE PROJETOS NA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA DEVIDO À EXPANSÃO DA DEMANDA Anielle Philot Mathias Administradora de Empresas com habilitação em Empreendorismo e Negócios Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão Carlos Eduardo Sanches Professor Adjunto IV Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão Valéria Fonseca Leite Professora Assistente Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão RESUMO No Brasil há um alto índice de mortalidade das pequenas empresas, sendo um dos principais fatores a falta de planejamento. Este trabalho apresenta um modelo para a estruturação da gestão de projetos em uma pequena empresa empreendedora. O modelo visa estruturar a mudança de localização de uma pequena empresa devido ao crescimento da demanda, para expandir a área produtiva. O modelo foi elaborado com base nas teorias existentes sobre o gerenciamento de projetos, empreendedorismo e sistemas organizacionais, através de uma pesquisa qualitativa organizacional utilizando o método de pesquisa-ação. Pretende-se, com este estudo, fornecer uma fonte básica de referência para Gestão de Projetos em pequenas empresas que pretendem mudar de localização. Conclui-se, que o paradigma de que o sucesso da condução dos projetos depende de grandes estruturas para o seu gerenciamento deve ser revisto, visando reduzir o índice de mortalidade, pois pode contribuir significativamente para a redução do índice de mortalidade das pequenas empresas. Palavras-chave: Projeto; Gestão; Empreendedorismo; Pequena Empresa.

2 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p THE MANAGEMENT OF PROJECTS IN THE CHANGE OF LOCALIZATION OF A SMALL ENTERPRISING COMPANY DUE TO EXPANSION OF THE DEMAND ABSTRACT In Brazil, the small companies mortality index is high mainly because of lack of planning. This paper shows a model to apply project management in an entrepreneurial small company. The model presented aims to structure the moving process to a bigger place due to increased demand, in order to expand the production area. It was elaborated based on project management, entrepreneurship and organizational systems theories, through an organizational qualitative research using the research-action method. This study aims to be a basic source of reference to project management in small companies that intend to move. In conclusion, the paradigm that the conduction success of projects depends on great structures for its management must be reassessed, in order to reduce the mortality index, since it can contribute significantly for its reduction. Keywords: Project Management; Entrepreneurship; Small Business Management; Company move. 1. INTRODUÇÃO Dentro de um cenário de grandes transformações econômicas, políticas e tecnológicas e, conseqüentemente, do mercado de trabalho, vem-se consolidando no Brasil a necessidade de empreender. No contexto de um ambiente caracterizado por constante e acelerado movimento tecnológico, coloca-se, claramente, um desafio relativo à qualificação das pessoas para atuarem de forma efetiva na sociedade, como agentes de mudanças e como parceiros na criação de novas possibilidades. Neste contexto, com constantes mudanças tecnológicas, Dornelas (2001) afirma que o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. O empreendedorismo é considerado como criação de valor para uma empresa e o comportamento do empreendedor é destacado, pois ele vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, o empreendedor não provoca a mudança, mas ele sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade (DRUCKER, 1996). Filion (2000) define o empreendedor como uma pessoa que empenha toda a sua energia na inovação e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando sua empresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa preexistente (que herdou ou comprou, por exemplo). Nova empresa, novo produto, novo mercado, nova maneira de fazer tais são as manifestações do empreendedor. E, neste ambiente inovador detecta-se que os empresários, em geral, detêm vastos conhecimentos relativos à sua área de atuação específica. Porém, conhecimentos relativos à empresa como organização produtiva não são inteiramente dominados por eles. As dificuldades variam desde a obtenção de recursos financeiros e humanos necessários a um projeto de inovação tecnológica, até

3 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p problemas de escassez de habilidades gerenciais (LEMOS, 1998). E também referentes à decisões estratégicas em situações de crescimento e mudanças que interferem no contexto atual das empresas para que se adaptem a mudanças impostas por questões externas. Fatores que influenciam no diretamente o alto índice de mortalidade empresarial no Brasil. De acordo com o SEBRAE (2004) a taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com até 02 (dois) anos de existência, 56,4% com até 03 (três) anos e 59,9% não sobrevivem além dos 04 (quatro) anos (SEBRAE, 2004). As causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença potencial de consumidores. Falta de dados consistentes para a tomada de decisão, desde a escolha do negócio a ser empreendido, até a forma de financiamento das operações, política de vendas, estratégia de compras e estrutura de produção, dentre outros fatores. Viera (2002) afirma que muitas pequenas empresas morrem ainda jovens, por vários motivos: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mão obra especializada, além de mudanças na política econômica do país. Porém, um dos principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz. Novamente, se vê empresas que têm dificuldade em perceber quando mudar, como mudar e como gerenciar mudanças. O mercado exige que as empresas estejam em constante mudança. As empresas precisam sempre corresponder a demandas. A partir dessa necessidade de mercado, a Gestão de Projetos ganhou significativa importância na gestão de qualquer organização, pois ela se apresenta como uma maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar. Ela está associada a diversos fatores no ambiente de negócio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefício. Portanto, o presente trabalho tem como objetivo principal dar suporte e descrever a estruturação da gestão de projetos numa empresa de pequeno porte do setor metalúrgico de São José dos Campos (SP), a qual atualmente não tem está atendendo completamente sua demanda devido à limitação do espaço físico. Esta pretende duplicar sua capacidade produtiva mudando suas instalações para um terreno de fácil acesso, próximo a Via Dutra e estruturando o novo layout de acordo com suas necessidades. A partir de um diagnóstico preliminar da atual sistemática de trabalho, foram delineadas propostas de criação de um modelo de gestão por projetos. 2. PEQUENAS EMPRESAS Como o foco deste estudo são as pequenas empresas, faz-se necessário saber o que são, como planejam e como gerenciam seus projetos. No Estatuto de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ ,00 e R$ ,00, respectivamente). Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ ,14 e igual ou inferior a R$ ,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais) (SEBRAE, 2007)

4 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números: Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas; II) no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas; Pequena empresa: I) na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas; II) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas O Planejamento em Pequenas Empresas Megginson, Scott e Megginson (1991) consideram o planejamento fundamental para o sucesso destas pequenas empresas. Segundo os autores, o planejamento bem desenvolvido pode despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na operação do negocio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e futuros funcionários. Estes autores afirmam, ainda, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e por isso, muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. O plano de negócios é uma das principais ferramentas utilizadas pelas pequenas empresas para planejar. Segundo Pizo (2002) o plano de negócios passou a ter maior destaque com o crescimento das atividades de incentivo ao empreendimento nos últimos anos, e com o aumento da importância das pequenas empresas na economia mundial. A necessidade de sua elaboração fica mais evidenciada quando se consideram os números e os motivos que levam os pequenos negócios e encerrarem suas atividades prematuramente no Brasil. Para Dolabela (1999) o plano de negócios deve descrever de forma completa o que é ou que pretende ser uma empresa. Porém, cabe salientar que seu uso é verificado com maior freqüência junto ao planejamento de novos empreendimentos, não se desaconselhando, todavia, seu uso para empresas que já estejam em funcionamento e que desejam ampliar seus negócios, ou mesmo realizar profundas mudanças internas. Entretanto, para estas situações há a gestão de projetos que para o PMI Project Management Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como sendo um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único (PMBoK, 2000). Tuman (1983) diz que um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. 3. GESTÃO DE PROJETOS Segundo Vargas (1988) os projetos têm como características: Um empreendimento não repetitivo; Seqüência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim; Objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos.

5 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de projetos. Segundo o PMI Project Management Institute (PMBoK, 2000), gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais. Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos, comunicação do empreendimento. Para se alcançar o sucesso de um projeto é necessário o cumprimento do prazo e dos custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas é muito importante para obter o sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa comunicação, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança. (RABECHINI JR, 2001). Por outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso são: estimativas e planos não realistas, definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e objetivos mal traçados. Os estágios ou fases do projeto são compostos por: início, que trata da conceituação; planejamento, que se baseia na estruturação e viabilização operacional do projeto; a execução, que é a fase que concretiza tudo o que foi planejado; controle, que é a parte de averiguação da execução o projeto; e a conclusão, que trata do encerramento, no qual é avaliado através de uma auditoria interna ou externa (KEELLING,2002; MENEZES, 2001). 4. METODOLOGIA Como dito anteriormente, a metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa organizacional qualitativa, utilizando a técnica de pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1994), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica, que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, que no caso em estudo é propor uma estrutura formalizada do projeto de mudança de localização da pequena empresa em questão. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo de pesquisa, os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador está envolvido diretamente na estruturação como o responsável por elaborar o modelo de gestão do projeto, interagindo com o objeto de estudo, entrando com as informações e observando o impacto de criação de acordo com a opinião do empreendedor. Para o plano de coleta de dados adotaram-se técnicas de entrevistas com funcionários administrativos, como também o uso de dados secundários, em seguida, fez-se a entrevista em profundidade com o proprietário da empresa. Os dados coletados foram organizados metodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tópicos, ou seja, em necessidades prioritárias do projeto. Serão selecionados os pontos mais importantes, para posterior codificação, a fim de facilitar na analise e interpretações dos mesmos. Foram utilizados também cronograma, roteiros e planilhas.

6 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA Os critérios para a escolha do caso a ser analisado foram: primeiramente a quantidade de funcionários que se enquadre com a definição de pequena empresa de acordo com o critério mencionado do SEBRAE. A não existência de qualquer tipo de gestão de projetos, a fim de verificar a postura do empreendedor diante da metodologia proposta e possíveis contribuições deste artigo para o estudo de empreendedorismo. A postura empreendedora do proprietário de acordo com as definições citadas acima, detectada através da entrevista em profundidade. Com base nestes critérios, foi selecionada uma pequena empresa localizada na cidade de São José dos Campos, com 20 empregados, que atua no setor metalúrgico. Esta empresa está no mercado há 20 anos, e diante do crescimento de sua demanda o empreendedor pretende em 2008 adquirir um novo terreno de fácil acesso, visando duplicar sua capacidade produtiva atual, facilitar a logística e conquistar novos clientes. Iniciou-se a pesquisa-ação através da implementação dos conceitos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMBoK. Adotando-se as seguintes premissas: O acabamento final está incluso nas atividades de construção; O terreno será em área industrial; Serão cumpridas todas as exigências legais; As máquinas necessárias para expansão da empresa não serão contempladas no projeto; A quantidade de funcionários a serem contratados não será contemplada no projeto; O investimento não será contemplado nesta fase; O Capital para a execução do projeto será disponibilizado pelo patrocinador Detecção da Necessidade ou Problema A necessidade detectada foi a elaboração da Gestão de Projetos para expansão e mudança de localização de uma pequena empresa de São José dos Campos Resumo do Projeto Enquanto o objetivo do projeto focaliza no que precisa ser feito, os benefícios descrevem os ganhos (quantificáveis ou não) a serem obtidos uma vez que o projeto tenha sido completado e implementado (tabela 1). Já o escopo é a definição junto às partes interessadas das fronteiras lógicas do projeto.

7 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p Título do projeto Coordenador Patrocinador Áreas envolvidas Time de trabalho Objetivo Escopo Tabela 1 Resumo do Projeto Resumo do Projeto Expansão e mudança de localização da empresa Gerente administrativo Proprietário da empresa Toda a empresa Gerente administrativo, encarregado de produção, engenheiro civil terceirizado, engenheiro eletricista, mestre de obras, representante do setor financeiro, agente imobiliário Transferir a empresa para um local de fácil acesso, com o dobro da área útil que permita atender a atual demanda produtiva. Compra do terreno de acordo com as necessidades descritas no objetivo, construção do galpão, almoxarifado, escritórios, vestiários, restaurante, portaria e sistemas auxiliares à produção. Instalação de maquinário para produção não faz parte do escopo. Aumentar a capacidade produtiva para aumentar seu lucro, diminuir os custos de transporte e de divulgação, e expandir os negócios. Resultados esperados (Benefícios) Início 5/1/2008 Conclusão prevista 15/9/2008 Fonte: 5.3. Identificação das pessoas-chave e respectivos benefícios ou expectativas Pessoas-Chave são todas aquelas pessoas, grupos de pessoas e entidades envolvidas ou afetadas, direta ou indiretamente pelo projeto e seus produtos. A elaboração da lista das pessoas-chave para o projeto foi elaborada através de entrevistas (tabela 2). Tabela 2 Pessoas-Chave do Projeto Pessoas-Chave do Projeto Pessoas-chave Patrocinador Funcionários do escritório Operários Segurança patrimonial Clientes 5.4. Gestão de Risco Benefícios/Expectativas Atendimento do escopo dentro do prazo e custo previsto. Melhoria das condições de trabalho, melhor localização do escritório dentro da planta. Melhoria das condições de trabalho, instalação dos vestiários e restaurante *Receio de a empresa ficar longe de sua residência. Aumento da segurança, melhoria da iluminação noturna. Atendimento das necessidades, entrega dentro do prazo. Fonte: O objetivo desta etapa é identificar potenciais problemas e ameaças que podem gerar um impacto (positivo ou, mais comumente, negativo) com gravidade variável no projeto (tabela 3). Segundo uma certa probabilidade de ocorrência e com antecedência suficiente, para que sejam elaborados e postos em prática planos e ações que minimizem ou eliminem seus impactos sobre o projeto.

8 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p Tabela 3 Gestão de Riscos Gestão de Riscos Risco Impacto Responsável Ação Probabilidade Gravidade Risco Não achar Inviabilização do Gerente terreno Adiar o Projeto Projeto administrativo adequado Falta de recurso para aquisição do Terreno Aumento de preço de material de construção Atraso no andamento da obra Acidente com trabalhadores Inviabilização do Projeto Aumento do custo do projeto Prorrogação da abertura da nova sede, e lucro cessante Diminuição de recurso e despesa com auxílio. Representante setor financeiro Representante setor financeiro Mestre de Obras Busca de financiamento Rever orçamento Buscar recursos extras Treinamento, Mestre de Obras provisão de EPIs Fonte: Os critérios estabelecidos de 1, 2 ou 3 significam respectivamente os fatores de menor, média e maior importância de acordo com a visão da equipe. Os riscos com classificação 6 devem receber maior atenção e serem acompanhados com maior rigor ao longo do projeto, sendo neste caso o atraso no andamento da obra Gestão da Comunicação Esta etapa consiste em reportar o progresso (status) do projeto, sendo essencial já que é o meio de manter os envolvidos informados de como os recursos estão sendo utilizados para se atingir os objetivos (tabela 4). Podem-se utilizar relatórios de status e progresso, os quais descrevem onde o projeto se encontra, o que já foi feito, o que falta para ser feito e qual as chances do projeto ser completado dentro do prazo, custo e requisitos pactuados.

9 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p Tabela 4 Gestão da Comunicação Gestão da Comunicação Para quem O que Freqüência Responsável Como Patrocinador Status do Projeto detalhado Diário Mestre de obra Relatório Patrocinador Imprevistos Diário Gerente Administrativo Boletim Informativo Funcionários Após compra do Localização do escritório terreno Gerente Administrativo Comunicado Funcionários 2 meses antes da Previsão de mudança do escritório mudança Gerente Administrativo Comunicado Operários Localização Após compra do terreno Gerente Administrativo Comunicado Operários Previsão de mudança 2 meses antes da mudança Gerente Administrativo Comunicado Clientes Localização Após compra do terreno Gerente Administrativo Comunicado Clientes Status do Projeto Trimestral Gerente Administrativo Comunicado Clientes Vantagens da nova sede Início do projeto Gerente Administrativo Apresentação Fonte: Elaborado pelos autores 5.6. Detalhamento do escopo Consiste em executar o desdobramento hierárquico, significa quebrar o projeto em partes gerenciáveis (Estrutura Analítica do Projeto, figura 1). Esta abordagem deve ser de cima-para-baixo, sendo que os principais componentes, etapas, fases irão compor o nível 1 da WBS (Work Breakdown Structure). Este pode ser identificado e classificado por: produtos (deliverables), fases do ciclo-de-vida e localização geográfica. Após isto, deve-se identificar os deliverables intermediários para cada componente. Expansão e Mudança de Localização da Empresa Gestão Layout Planejamento Construção Definir o Layout Fazer o desenho Validar com o coordenador e patrocinador Definir o terreno Especificar materiais Procurar/Negociar terreno Adquirir terreno Cotar material de construção Adquirir Material de Construção e Planejar datas de Entrega Definir Mão-de-Obra Necessária Figura 1 - Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Elaborado pelos autores Alinhar Nível do Terreno Fazer Fundação/Piso Construir Colunas/Paredes/Muros Montar Telhado Construir Dependências Internas e Portaria Fazer Instalação Elétrica Fazer Instalação Hidráulica Instalar Sistemas Auxiliares à Produção

10 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p Definição das atividades À medida que as tarefas são definidas (passo anterior) o próximo passo é a designação dos recursos à execução das mesmas. A formalização da designação de recursos garante a disponibilidade dos recursos humanos nas fases críticas do projeto e evita conflito de recursos com outros projetos. Tabela 5 Definição das Atividades Atividade Entrega Responsável Duração Precedência 1. Layout 1.1. Definir o Layout Esboço do Layout com Engenheiro 5 dias Dimensões Preliminares Civil 1.2. Fazer o Desenho Desenho Engenheiro 10 dias 1.1 Civil 1.3. Validar com o Coordenador e Layout Aprovado Engenheiro 1 dia 1.2 Patrocinador Civil 1.4. Definir Terreno Ter dimensão e Engenheiro 5 dias 1.3 potenciais localidades Civil 1.5. Especificar Material Lista de material Engenheiro 5 dias 1.3 Civil 2. Planejamento 2.3 Cotar Material de Construção Orçamento Gerente 2 dias 1.5 Administrativo 2.1. Procurar/Negociar Terreno Cotações Agente 30 dias 1.4 Imobiliário 2.2. Adquirir Terreno Escritura Patrocinador 10 dias Adquirir Material de Construção e Pedido de Compra Mestre de 2 dias 2.3 Planejar datas de Entrega Obras 2.5. Definir Mão-de-Obra Necessária Lista de recursos 2 dia Construção 3.1. Alinhar Nível do Terreno Terreno plano Mestre de Obras 3.2. Fazer Fundação/Piso Fundação Mestre de Obras 3.3. Construir Colunas/Paredes/Muros Colunas/Paredes/Muros Mestre de Obras 3.4. Montar Telhado Galpão Coberto Mestre de Obras 3.5. Construir Dependências Internas e Dependências Internas e Mestre de Portaria Portaria 3.6. Fazer Instalação Elétrica Sistema Elétrico Funcionando Adequadamente 3.7. Fazer Instalação Hidráulica Sistema Hidráulico Funcionando Adequadamente 3.8. Instalar Sistemas Auxiliares à Produção Obras Engenheiro Eletricista Mestre de Obras Sistemas Funcionando Encarregado Adequadamente de Produção Fonte: Elaborado pelos autores 5 dias dias dias dias dias dias dias dias Cronograma Consiste na representação das atividades no período (tabela 6), e primeiramente determina-se o ponto inicial para a otimização.

11 ISSN Disponível eletronicamente em Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 7 (2008) p Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008 Tabela 6 Diagrama de Gantt do projeto Diagrama de Gantt Atividade Responsável jan feb mar apr may jun jul aug sep 1. Layout 1.1. Definir o Layout Engenheiro Civil x 1.2. Fazer o Desenho Engenheiro Civil x x 1.3. Validar com o Coordenador e Patrocinador Engenheiro Civil x 1.4. Definir Terreno Necessário Engenheiro Civil x 1.5. Especificar Material Engenheiro Civil x 2. Planejamento 2.1. Cotar Material de Gerente Construção Administrativo x 2.2. Procurar/Negociar Terreno Agente Imobiliário x x x x x x 2.3. Adquirir Terreno Patrocinador x x 2.4. Adquirir Material de Construção e Planejar datas de Mestre de Obras x Entrega 2.5. Definir Mão-de-Obra Necessária Mestre de Obras x 3. Construção 3.1. Alinhar Nível do Terreno Mestre de Obras x 3.2. Fazer Fundação/Piso Mestre de Obras x x x x x x 3.3. Construir Colunas/Paredes/Muros Mestre de Obras x x x x x x 3.4. Montar Telhado Mestre de Obras x x 3.5. Construir Dependências Internas e Portaria Mestre de Obras x x x x 3.6. Fazer Instalação Elétrica Engenheiro Eletricista x 3.7. Fazer Instalação Hidráulica Mestre de Obras x 3.8. Instalar Sistemas Auxiliares à Produção Encarregado de Produção x x x x x x Fonte: Elaborado pelos autores

12 ISSN CONCLUSÃO Disponível eletronicamente em Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 7 (2008) p Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008 Após a pesquisa de dados secundários e entrevista com funcionários administrativos, e após a entrevista em profundidade com o proprietário, definiu-se a necessidade do projeto, de estruturar a Mudança de Localização da Pequena Empresa através do modelo PMBok, visando, assim, dar suporte ao empreendedor e descrever as etapas do projeto. Primeiramente, fez-se o resumo do projeto, identificaram-se as pessoas-chave e respectivos benefícios ou expectativas, elaborou-se a gestão de risco e da comunicação. Em seguida, elaborou-se o detalhamento do escopo, definiram-se as atividades e o respectivo cronograma. Através de entrevista com o dono da empresa e observações da pesquisadora pode-se analisar a aplicação das técnicas preconizadas no gerenciamento do projeto (tabela 7). Tabela 7 Analise das técnicas de gerenciamento de projeto Técnica utilizada Benefícios Limitações (dificuldades) Escopo O proprietário da empresa deixou Não se pode determinar o explicito suas necessidades e quais investimento, pois não há um valor são os resultados esperados com o estimado do terreno o qual projeto. representa o maior montante. Pessoas chave Determinaram-se formalmente as expectativas dos membros, focando N/A assim, nos objetivos principais. Analise de riscos qualitativa O proprietário irá focar em acompanhar diariamente a obra para evitar o atraso no andamento. Planejamento da comunicação Permite um acompanhamento sistemático da obra. Cronograma O proprietário delegou formalmente as responsabilidades de cada membro e estabeleceu os respectivos prazos. Fonte: Elaborado pelos autores Podem haver outros riscos que não foram cogitados, por não haver um engenheiro civil na equipe que elaborou esta estrutura. N/A O cronograma pode ser alterado de acordo com o tamanho do terreno que será comprado. Das ferramentas utilizadas acima, o cronograma foi de grande valia para o proprietário, pois além de determinar o tempo necessário para a conclusão do projeto, este também delega as respectivas responsabilidades dos membros. O que facilita o controle do andamento do projeto através das etapas pré-definidas e da formalização das responsabilidades, para posterior monitoramento dos resultados. Além disso, ao concluir todas as etapas da Gestão de Projetos, o empreendedor acredita que através do estabelecimento de um fluxo claro e padronizado para se levantar e avaliar necessidades/oportunidades de melhoria e com uma sistemática bem definida para colocá-las em prática sua empresas pode alcançar o desempenho desejado nos seus processos de expansão. Isso parece possível mesmo não tendo sido contemplado o investimento, pois como o projeto começará somente em 2008 pode haver alteração nos valores, principalmente do terreno.

13 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p Desta forma, como contribuição para o empreendedorismo este artigo mostra que o paradigma de que o sucesso da condução dos projetos depende de grandes estruturas para o seu gerenciamento deve ser revisto, visto que a Gestão de Projetos pode ser uma ferramenta de grande valia para empresas de pequeno porte realizarem o planejamento prévio de seus projetos visando reduzir seu alto índice de mortalidade. No entanto, este estudo, não envolveu o estudo de fatores comportamentais. Sugere-se, assim, como tema para trabalhos futuros a abordagem comportamental envolvida nos processos de mudança dentro de uma organização e a abordagem em projetos com mais etapas definidas no WBS. O método apresentado foi elaborado com base em estruturas de pequenas empresas, nas quais existem administrações centralizadas responsáveis pelo comando de vários setores ou departamentos, aplicando os conceitos de empreendedorismo, gestão de projetos, pequena empresa e a metodologia de pesquisa-ação. REFERÊNCIAS BRYMAN, A. Research methods and organizational studies. Londres: Unwyn Hyman, DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (Entrepreneurship): Prática e princípios. São Paulo: Pioneira FILION, Louis Jacques e colaboradores - Boa Idéia! E agora? São Paulo: Cultura Editores Associados, KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. São Paulo: Saraiva, 2002, p LEMOS, M.V. de. (1998) O papel das incubadoras de empresas na superação das principais dificuldades das pequenas empresas de base tecnológica. MEGGINSON L. C.; SCOTT C. R.; MEGGINSON W. L.; Successful small business management. Boston: Irwin, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo:Atlas, 2001, p PIZO, C. A. Planos de negócios para empresas virtuais: uma analise do uso e especificidades p. Dissertação (Mestrado) Universidade de Santa Catarina, Florianópolis, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guide of Project Management Body of Knowledge - PMBoK, RABECHINI JR, Roque. A importância das habilidades do gerente de projetos. Revista Administração de Empresas - RAE, São Paulo, 2001, v.36, n.1, p , jan./mar. SANTOS, G. T.; ROSSI, G.; JARDILINO, J. R. L. Orientações metodológicas para elaboração de trabalhos acadêmicos. 2 ed. São Paulo: Gion Editora, 2000.

14 Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 07 (2008) p SEBRAE - Critérios de Classificação do Porte da Empresa. Disponível em Acesso em 05/08/2007. SEBRAE, Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas do Brasil - Brasília, THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, TUMAN, G.J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control Systems, In: CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983.

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