MUDANÇA ORGANIZACIONAL O CASO DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL RESUMO. Palavras-chaves: Mudança, Telecomunicações, Mudança Planejada.

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1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL O CASO DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL Autoria: Mônica Pereira da Silva, Camila Guimarães Monteiro de Freitas Alves RESUMO Os processos de transformação e mudança vivenciados a nível econômico, tecnológico, social, político ou cultural quando visto sob a ótica organizacional despertam o interesse da pesquisa na compreensão de como este fenômeno se manifesta no seio de uma organização. As dinâmicas e as configurações das organizações são alteradas face aos processos de mudança. Este artigo se propõe a analisar este contexto de mudança em uma empresa de telecomunicações cujo processo de fusão compreendeu grandes reconfigurações em sua estrutura organizacional, mercadológica e física. Pretendem-se, pois, analisar sob a ótica da mudança planejada quais os modelos de intervenção adotados neste processo de mudança. Palavras-chaves: Mudança, Telecomunicações, Mudança Planejada. 1. Introdução No contexto contemporâneo de grandes transformações mundiais seja a nível econômico, social, cultural, político ou tecnológico percebe-se que processos de mudança têm se tornado uma constante. Tais processos vistos sob a ótica organizacional despertam o interesse da pesquisa na compreensão de como este fenômeno se manifesta no seio de uma organização e de que forma altera suas dinâmicas e configurações à medida que necessita adaptar-se à realidade de novos cenários. Contudo, abordar a temática mudança organizacional não tem sido das mais fáceis tarefas dado a complexidade do tema e a dificuldade na obtenção de uma sistematização teórica aderente à realidade organizacional (Motta, 2001; Wood, 1992, Oliveira,1995). Este fato se manifesta sobremaneira em contextos nos quais a mudança se legitima pelo seu caráter estrutural implicando em profundas transformações nas organizações. Tais transformações são evidenciadas por processos de fusões, aquisições e incorporações que são inerentes à realidade das empresas modernas. Neste cenário de mudanças insere-se o setor de telecomunicações caracterizado por especificidades que o singularizam tais como a utilização intensiva de novas tecnologias, a vivência de processos contínuos de competição seja no mercado interno ou externo e, principalmente, uma estrutura setorial sedimentada por grupos de corporações que promovem arranjos societários, novos posicionamentos mercadológicos e que implicam em constantes mudanças em suas estruturas organizacionais. O objeto deste estudo trata-se de uma empresa de telecomunicações de grande porte de origem europeia e que se faz presente no Brasil por meio de uma das maiores operadoras de telecomunicações do país. Esta operadora de telecomunicações é resultado da união de duas outras empresas do segmento de telecomunicações: uma que atua nos serviços de telefonia 1

2 fixa no Estado de São Paulo e outra como braço de telefonia móvel com atuação em todo território nacional. O processo de integração concluído em março de 2012 seguiu passos de preparação e implementação que compreenderam desde a unificação da marca, execução de um programa de demissão voluntária, implementação de nova estrutura de gestão até a reestruturação de seu ambiente físico. Pergunta-se, então: quais foram os aspectos e modelos de intervenção adotados no processo de reestruturação desta empresa multinacional de telecomunicações sob a ótica da mudança planejada? Torna-se uma questão pertinente e relevante quando se precisa compreender a maneira mais adequada de gerenciar a mudança devido aos muitos modelos de intervenção e do alto volume de informações, além das dúvidas relacionadas à condução do processo, ao foco de intervenção, ao tempo necessário e ao papel da gestão de pessoas como forma de auxílio ao alinhamento dos indivíduos aos processos de mudança. Neste sentido, este artigo pretende analisar, frente à ótica de mudança planejada, as transformações recentes ocorridas nesta empresa de telecomunicações. Para tanto, tentar-se-á levantar quais modelos de intervenção foram identificados no processo de reestruturação no que tange as transformações em suas estruturas organizacionais, físicas, mercadológicas. O artigo encontra-se estruturado em torno de cinco seções, além da introdução. A primeira propõe uma reflexão teórico-conceitual sobre mudança organizacional e estabelecendo um panorama dos principais pensamentos dos autores. Na segunda, discutemse os modelos de intervenção utilizados em processos de mudança organizacional bem como suas principais categorizações. A terceira seção concentrou-se na análise da ótica da mudança planejada e suas formas de implementação. Na quarta seção é apresentado o caso de unificação da operadora de telecomunicações. Na quinta seção tenta-se estabelecer as relações entre o referencial teórico apresentado e o caso analisado. O artigo é finalizado com as principais conclusões e contribuições do estudo. 2. Reflexão sobre os conceitos de mudança organizacional Esta seção tem por objetivo propor uma reflexão teórico-conceitual sobre mudança organizacional identificando os diversos modelos propostos pelos autores no que tange à análises de mudanças. A intenção não é de estabelecer complementariedade ou conexões entre as ideias dos autores, mas sim de traçar um panorama sobre seus pensamentos e ideias. Na tentativa de analisar as abordagens de mudança organizacional alguns autores a vêm como fenômeno de forma evolutiva, contínua e inerente ao próprio desenvolvimento e crescimento da organização, enquanto outros já a interpretam como algo episódico e planejado motivado por objetivos determinados. Dentro da lógica de compreender a mudança organizacional como um processo contínuo, Bruno-Faria (2003) a define como qualquer alteração, planejada ou não, na organização e que necessariamente traz um impacto nos seus resultados e/ou nas relações entre os indivíduos que atuam dentro dela. A autora esclarece que estas alterações podem ocorrer nas estruturas físicas, nos valores, nos processos e nas rotinas. Cardoso e Freire (2003) consideram que a mudança organizacional representa uma nova maneira de estruturar a percepção e as ações da organização quanto ao ambiente. Para ele, este fenômeno é visto como oportunidade de realinhamento e readequação ao surgimento de novos cenários. Lima e Bressan (2003) compreendem que a mudança organizacional ocorre quando há uma alteração nos componentes da organização ou nas relações entre a organização e seu 2

3 ambiente que geram consequências para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. Portanto, para os autores a mudança organizacional deve ser vista como um processo de melhoria contínua. Morgan (2010) permeia seu livro com várias metáforas que tentam explicar como acontece a mudança organizacional. O autor compara o funcionamento das organizações a máquinas, organismo, cérebro, como conflitos de poder e exploração psíquica e, sobretudo como fluxo e transformação elucidando as relações estabelecidas entre a organização e seu ambiente em meio a mecanismos de mudança. Além das diversas definições sobre mudança, existem também alguns aspectos importantes das dimensões da mudança, tais como sua intencionalidade, temporalidade e relevância. Em relação à temporalidade, Lima e Bressan (2003) as classificam como contínuas ou descontínuas, sendo que mudanças de natureza contínua consomem menos tempo para se consolidar do que mudanças radicais. Neiva (2003) também classifica as mudanças em contínuas ou descontínuas, sendo as contínuas incrementais e as descontínuas transformacionais. Robbins (1999) também categoriza a temporalidade da mudança em dois tipos: a de primeira ordem, que é linear, contínua e não altera os pressupostos dos membros da organização; e a mudança de segunda ordem, que é descontínua e radical e implica em transformações nas pressuposições sobre a organização e seu ambiente. Quanto à relevância Lima e Bressan (2003) caracterizam duas formas de mudança em que há que envolve apenas pequenas alterações na organização e outra, na qual há uma ruptura de padrões anteriores e o redirecionamento da organização. Quanto à intencionalidade, Lima e Bressan (2003) destacam que a mudança pode ser planejada ou não planejada. Neiva (2003) as classifica em episódicas e contínuas. Nas mudanças episódicas, o processo é planejado, intencional, direcionado a objetivos e motivado pelo desequilíbrio. O agente de mudança é alguém que direciona e prevê a mudança. Já a mudança contínua destaca a intervenção como algo que redireciona o que já está em um caminho certo. Neste caso, o processo é cíclico e as intervenções visam restaurar o equilíbrio. O agente de mudança é alguém que comunica o sentido do que está ocorrendo, redirecionando a mudança. Já Robbins (1999) afirma que as mudanças são atividades intencionais proativas e direcionadas. A tabela 1 demonstra uma síntese sobre os aspectos de temporalidade, relevância e intencionalidade da mudança organizacional de acordo com pensamento de seus respectivos autores. Tabela 1 Quadro síntese de dimensões da mudança organizacional Temporalidade Relevância Intencionalidade Lima e contínuas ou pequenas alterações planejada ou não planejada Bressan descontinuas ou ruptura de padrões linear/contínua ou Atividades intencionais Robbins - radical/descontínua proativas e direcionadas contínuas ou Neiva - episódicas ou contínuas descontínuas Fonte: organizado pelas autoras Outra discussão importante refere-se aos fatores que impulsionam à mudança organizacional e sobre a observância dos aspectos da organização que serão afetados pela mudança. 3

4 Robbins (1999) destaca seis fatores que levam à mudança organizacional: a natureza da força de trabalho, choques econômicos, tendências sociais, política mundial, tecnologia e concorrência. Dentro desta lógica, Lima e Bressan (2003) destacam duas hipóteses que sustentam a realização de mudanças organizacionais: a existência de uma relação entre mudança organizacional e sustentabilidade institucional e a acontecimento da mudança visando obter maior eficiência organizacional. Quanto aos aspectos da organização afetados pela mudança, Lima e Bressan (2003) alertam que se deve ter uma visão de uma organização composta por quatro componentes: o trabalho, as pessoas, a estrutura formal e a organização informal. Para os autores, uma organização em equilíbrio apresenta uma coerência entre esses quatro elementos e a estratégia organizacional, sendo que quando há uma alteração na estratégia todos os elementos devem sofrer uma alteração para que se restaure a congruência. Além dos componentes internos, a relação da organização com o seu ambiente também sofre o processo de mudança. Salienta-se, portanto, que em face deste universo teórico e prático tão complexo, as tentativas de analisar e classificar mudança organizacional devem ser compreendidas como formas de aproximação de uma realidade. Após o levantamento conceitual e tipológico, abordar-se-á, nas seções seguintes, as formas de condução e de intervenção utilizadas em um processo de mudança organizacional. 3. Modelos de intervenção na mudança organizacional Inicialmente, nesta seção, serão elencadas as principais dimensões organizacionais abordadas na implementação da mudança organizacional. Em seguida, serão examinadas quais as premissas que permeiam a intenção do processo de mudança, isto é, quais são as ideias centrais que principiam e impulsionam a mudança. Morgan (2010, p.30), alerta em seu livro sobre metáforas que toda teoria ilumina e esconde. Da mesma forma, no processo de mudança organizacional, algumas dimensões organizacionais são privilegiadas em detrimento de outras. Tal fato ocorre conforme a perspectiva na qual se baseia a tomada de decisão, e, sobretudo a forma de se ver a organização e sobre quais objetivos se deseja atingir com a mudança. Neste sentido, Motta (2001) destaca seis perspectivas ou modelos de análise organizacionais: estratégica, estrutura, tecnológica, humana, cultural e política. A perspectiva estratégica busca a racionalidade e privilegia a relação da organização com a sociedade, entendendo a organização como um sistema aberto e inserido em um contexto social, econômico e político. Assim, na visão desta perspectiva, para modificar uma organização é mister redefinir sua missão, seus objetivos e suas formas de selecionar cursos de ação. Para a perspectiva estrutural, os principais conceitos são hierarquia, autoridade, responsabilidade e subordinação. Esta perspectiva vê a organização como um sistema de autoridade e responsabilidade, estando o papel formal dos funcionários previamente definidos. Com relação à mudança, para alterar uma organização é indispensável modificar a distribuição de autoridade e responsabilidade. A perspectiva tecnológica destaca a divisão do trabalho, a especialização de funções e a tecnologia utilizada. Sua atenção volta-se para a racionalidade do processo produtivo. No que tange a mudança, é preciso alterar sua tecnologia e seus processos produtivos, revendo como são utilizados os recursos materiais e intelectuais. 4

5 Já a perspectiva humana vê a organização como um conjunto de indivíduos e grupos. Assim, para se transformar uma organização é imperativo alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos, envolvendo o incentivo a colaboração, motivação, liderança, sistema de recompensas, de carreira e de aperfeiçoamento pessoal. Para a perspectiva cultural, a organização é um conjunto de valores, crenças e hábitos coletivamente compartilhados, que tornam a organização singular. Ao contrário da perspectiva humana, preocupa-se mais com o coletivo e menos com comportamentos individuais. Nesta perspectiva, a mudança é coletiva e acontece por meio da mobilização das pessoas para se alterar seus valores, hábitos, ritos, mitos, símbolos e interesses comuns. No que diz respeito à perspectiva política, vê-se a organização como um sistema de poder no qual objetiva-se maior influência no processo decisório. Presume-se que os funcionários agem de forma a maximizar seus interesses ou conservar seus recursos de poder. Quanto à mudança, para que esta aconteça é necessário redistribuir o poder, de forma a satisfazer novas prioridades de ação. Na tabela 2 há uma correlação entre cada modelo conceitual apresentado por Motta e as ações essenciais para a implementação da mudança organizacional. Tabela 2 Principais ações na mudança organizacional Perspectiva Principais ações Estratégica Redefinir missão, objetivos e formas de escolher seu plano de ação Estrutural Modificar a distribuição de autoridade e responsabilidade o papel normativo Tecnológica Alterar sua tecnologia e seus processos produtivos Humana Alterar atitudes e comportamentos Cultural Alterar do coletivo e não do individual por meio da mobilização de pessoas Política Redistribuir o poder Fonte: Adaptada de Motta, 2001, p.73. Além dos modelos conceituais apresentados, Motta (2001, p. 129) identifica premissas distintas na abordagem da mudança organizacional. Tais premissas, de acordo com o autor, principiam e motivam o desejo da mudança. Neste sentido, alguns modelos de processo de mudança podem ser concebidos como produto de ideias predefinidas, valorizando o planejamento do processo; outros, julgados a partir de ideias novas como advindas da necessidade de se resolver problemas; e outros compreendidos como emergentes e por isso tende-se a preconizar modelos menos dependentes de programações. Estes modelos exemplificados por Motta (2001) são categorizados em três divisões quanto à iniciação do processo de mudança: intenção estratégica, reação adaptativa e aprendizado contínuo. A intenção estratégica busca modificar as organizações através da deliberação racional de intervir na realidade por meio de uma ação planejada. Com o conhecimento antecipado das oportunidades e ameaças, as organizações podem readaptar-se ao seu ambiente de forma planejada. A reação adaptativa denota ver a mudança como uma resposta planejada a situações problemáticas. A mudança estava relacionada à consciência de um problema a ser resolvido. Já o aprendizado contínuo prevê que ideias inovadoras já estão disponíveis na organização e fazem parte da experiência das pessoas, assumindo o aprendizado em grupo como base da mudança organizacional, pois a inovação requer questionamentos, percepções e ação colaborativa. Neste modelo, o processo de mudança é amplo e experimental. O processo de mudança mescla expectativas positivas e receios em relação ao indivíduo, suas tarefas e sua organização. 5

6 Há outra proposta distinta sobre como deve ser elaborada a implementação e a condução da mudança organizacional que é defendida por Kilmann (1991). Segundo o autor, um programa de mudança completamente integrado deve envolver pelo menos três elementos: (1) as variáveis controláveis que definem o êxito da organização, (2) as abordagens múltiplas, que consistem em instrumentos e procedimentos que podem modificar as variáveis controláveis, e (3) as atividades em andamento que gerenciam a mudança em âmbito organizacional. No que tange ao primeiro elemento, um programa completamente integrado deve ser dirigido com base em uma visão holográfica dos problemas e oportunidades que têm de ser avaliados para que o objetivo organizacional seja alcançado. O segundo elemento, este diz respeito às abordagens múltiplas, visando influenciar os pontos de alavancagem que possam modificar o comportamento do indivíduo, do grupo e da organização. Nesta etapa, diversas ferramentas são organizadas em uma sequencia de cinco trilhas: cultura, habilidades gerenciais, formação de equipes, estratégia-estrutura e sistema de recompensas, as quais podem transformar as variáveis controláveis entre o ambiente externo à organização e o psiquismo do indivíduo. O terceiro componente refere-se ao fato de como a mudança pode ser gerenciada em uma organização, face às complexidades e à dinâmica de um sistema vivo. Verifica-se, portanto, que os modelos apresentados são tentativas propostas no intuito de abordar e conduzir da melhor maneira o processo de mudança organizacional e não pretendem ser concebidos como receitas prontas na implementação da mudança. Modelos organizacionais são formas particulares de ser ver um fenômeno complexo e amplo como mudança organizacional. Contudo, a teoria tem a capacidade de explicar a realidade e partir para uma aplicação prática na resolução dos problemas corporativos. Na seção seguinte será abordado o conceito teórico sobre mudança planejada estabelecendo o detalhamento das etapas e descrições das ações exigidas para sua implementação. 4. A escolha pela mudança planejada Cunha e Rego (2002) sintetizam e simplificam o conceito de mudança planejada quando afirmam ser um processo guiado pela gestão e destinado a conduzir à organização de um estado A para um estado B mais favorável. Kilmann (1991) declara que embora um processo de mudança possa ser gerido por um número arbitrário de fases destacando cinco estágios importantes: (a) dar início ao programa, (b) diagnosticar os problemas, (c) programar as trilhas, (d) implantar as trilhas e (e) avaliar os resultados. Na fase de início do programa, analisam-se as oportunidades para iniciar uma mudança planejada, sendo que algumas organizações conseguem prever os problemas antes que uma crise se instale. Deve-se analisar se existem condições para que o esforço de melhoria seja bem-sucedido, como por exemplo, se haverá comprometimento com a implantação do programa completo de mudança planejada. Na etapa de diagnóstico, o objetivo é desenvolver uma compreensão dos problemas que a organização enfrenta, assim como as oportunidades. O autor aborda um modelo, denominado modelo de obstáculos ao êxito, o qual é usado para verificar os obstáculos que impedem o êxito e que podem ser transformados em oportunidades. O modelo consiste em cinco categorias, que representam os aspectos aparentes de uma organização, e três aspectos 6

7 não aparentes. As cinco categorias são: ambiente, que envolve a complexidade dinâmica; organização, que engloba a estratégia-estrutura e o sistema de recompensas; gerência, que abarca as habilidades gerenciais; grupo, voltando-se para a tomada de decisão; e resultados, que envolvem a performance. Os três aspectos não aparentes são a cultura, as hipóteses e os psiquismos. A cultura envolve valores, convicções e normas compartilhadas. Já as hipóteses são convicções aceitas como verdadeiras, mas que, após uma analise, poderão ser consideradas falsas. O terceiro aspecto é o mais profundo: as qualidades mais íntimas do espírito e da mente humana. Embora os psiquismos não possam ser mudados em curto espaço de tempo, é essencial uma compreensão precisa da natureza humana para que as organizações sejam gerenciadas e os problemas resolvidos. De acordo com Kilmann (1991), o próximo estágio é a programação das trilhas, que envolve (1) a seleção da primeira unidade a participar do programa e sua extensão às demais unidades, (2) a seleção dos métodos para realizar a mudança que comporão cada uma das cinco trilhas, e (3) a programação das cinco trilhas em uma sequencia de atividades de duração preestabelecida. A partir do momento que o plano de ação tenha sido formalizado, passa-se a trabalhar na aplicação desse plano com a implantação das trilhas. O último estágio refere-se à avaliação dos resultados, por meio da qual se observa os obstáculos que ainda requerem atenção se o programa atingiu os resultados pretendidos. Já Cunha e Rego (2002) destacam três fases principais no processo de mudança organizacional: preparação, implementação e reforço da mudança. A fase de preparação corresponde à análise do que se pretende com a mudança. Entre outras vantagens, a visão pode gerar envolvimento emocional das pessoas e disponibilidade para lidarem com a mudança e as suas implicações. A etapa da implementação incide em se colocar em prática as ações necessárias para alcançar os objetivos estipulados na etapa anterior, incluindo a comunicação da visão, a explanação das responsabilidades, o apoio sócio-afetivo aos colaboradores. Já a fase de reforço envolve a criação e divulgação de resultados positivos, ainda que de pequena escala, visando-se gerar entusiasmo e transmitir a mensagem de que a mudança é um desafio compensador, reforçando-se os comportamentos facilitadores da mudança. Os autores elencam algumas vantagens e riscos inerentes à opção pela mudança planejada, quais sejam: As vantagens: Focalizam a atenção de toda a organização nos objetivos de mudança devido ao fato de serem normalmente antecedidas de campanhas intensivas de comunicação; Normalmente está alinhada com a distribuição do poder, o que pode facilitar a sua implementação; Fornece uma aparência de racionalidade, o que pode aumentar a legitimidade; Possibilita a análise de diversas alternativas; A legitimidade permite que os processos sejam mais facilmente conduzidos. Os riscos: O planejado nem sempre é implementado; A informação pode ser distribuída assimetricamente entre as unidades, formando visões diferentes do problema e do processo; 7

8 Pode induzir a adoção de práticas que funcionaram bem em outros contextos, mas que não se adequam às especificidades da organização; Pode ser formulada por pessoas que desconhecem as particularidades locais. Há outros estudos nos quais a cerne funcionalista que determina a lógica das propostas apresentadas não se faz tão presente. O trabalho empírico de Silva e Vergara (2003) realizado em cinco organizações no Rio de Janeiro dispõe de uma nuance diferente da ótica do planejamento e identifica que os principais problemas relativos à gestão de mudanças organizacionais planejadas ou intencionais referem-se: (a) à dificuldade de comunicar os objetivos da mudança à organização, (b) tornar este objetivos compreensíveis aos indivíduos e (c) fazer com que os assimilem e adotem a mudança. Os autores reforçam que a mudança organizacional, não pode se entendida somente sob a ótica da estratégia e da tecnologia. É preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações. Afirmam também que o processo de mudança poderá ser menos traumático à medida que se criem oportunidades para que os indivíduos construam um significado para sua atuação no novo contexto. A partir destes argumentos, pode-se entender que as vertentes, funcionalista ou não, que explicam a mudança planejada, compreendem etapas que envolvem desde a avaliação, preparação e implementação de mudança. Tais etapas perpassam em dimensões especificas da organização e têm por objetivo levar a organização a um novo contexto desejado. A seção a seguir aborda sobre o caso da reestruturação de uma empresa de telecomunicações. Serão relatadas as principais ações tomadas durante o processo da mudança organizacional. 5. O lado empírico da mudança organizacional O setor de telecomunicações é sedimentado por grupos de grandes corporações que promovem constantes arranjos societários, novos posicionamentos mercadológicos e que implicam em mudanças em suas estruturas organizacionais. No Brasil, este setor é caracterizado por processos de aquisições, fusões e incorporações. O objeto deste estudo faz parte de um grupo espanhol de telecomunicações que representa a terceira maior empresa de telecomunicações no mundo e, no Brasil, se faz presente por meio de uma grande operadora de telecomunicações que opera tanto no segmento de telefonia fixa como móvel. Esta operadora de telecomunicações é resultado da união de duas outras empresas do mesmo segmento: uma que atua nos serviços de telefonia fixa no Estado de São Paulo e outra como braço de telefonia móvel. O processo de integração das operações fixa e celular demandou 18 meses e foi concluído em março de Neste processo de mudança foram seguidos passos de preparação e implementação. Os principais passos na realização desta integração foram: A unificação da marca e logo da nova empresa; A execução de um programa de demissão voluntária (PDV); A implementação de uma nova estrutura de gestão; A implementação da integração tecnológica; A reestruturação de suas instalações físicas. 8

9 O modelo de integração foi deflagrado em julho de 2010 quando a empresa espanhola assumiu o controle do seu braço de telefonia móvel no Brasil, antes compartilhado com outra empresa de telecomunicações europeia. Este modelo de integração seguiu ao adotado pela matriz espanhola em outros países e está refletido no formato da marca, nos aspectos comportamentais, mercadológicos e formatos de trabalho estabelecidos na operadora no Brasil. O modelo de unificação da marca e do logo, seguiu ao adotado pela matriz espanhola: o de unir todas as operações sob uma única marca. Assim, o processo de unificação da marca abrangeu uma nova estratégia de marca para a operadora. A marca de origem espanhola foi definida como única marca institucional de comunicação com os stakeholders: governo, investidores, sociedade e funcionários. E foi definida também uma marca comercial e tem relação direta com a comunicação aos clientes, conforme site institucional da Empresa. No processo de implementação do Programa de Demissão Voluntária (PDV), segundo fontes do Sindicato dos Trabalhadores do Estado de São Paulo (Sintetel), foram reduzidos aproximadamente postos de trabalho em São Paulo e no Rio de Janeiro. As condições do pacote incluíram a extensão temporária por seis meses de benefícios como plano de saúde, pagamento proporcional ao tempo de serviço e assistência especializada para recolocação no mercado. Segundo a Sintetel, esta decisão de negociar acordo sindical foi uma forma encontrada para minimizar os impactos sobre os empregados para que lhes fosse permitido conciliar as perspectivas individuais dos funcionários, seu momento de vida e carreira e a necessidade da empresa em se reestruturar para melhor atender à sua nova realidade. Ainda assim, a Empresa permanece entre os cinco maiores empregadores no Brasil com 107 mil empregos distribuídos entre as quatro empresas do Grupo, conforme dados de junho de 2012 da Teleco, site especializado em telecomunicações. A implementação de uma nova estrutura de gestão organizacional iniciou-se pela troca de seu principal executivo do cargo de diretor-presidente. Tal estratégia privilegiou, segundo a companhia, a integração dos negócios fixo e móvel. Outro aspecto deste processo de mudança da estrutura organizacional foi a segmentação das operações comerciais divididas em duas unidades: a mercado individual, gerida por um executivo do braço móvel, que abriga os segmentos individual e residencial e a unidade mercado empresas, gerida por um executivo do braço da fixa, que reúne cliente corporativos. (Globo. G1, 2012) O processo de implementação de integração tecnológica foi finalizado em setembro de 2012 e compreendeu a inauguração de um novo Data Center em Santana do Parnaíba - SP, que atende às infraestruturas de TI (Tecnologia da Informação) das operações fixa e móvel. Neste Data Center trabalham 200 empregados e nele estão armazenados os dados da companhia e de seus clientes, como cadastros, contratos, origem, destino e duração das chamadas, conforme site institucional da Empresa. O processo de reestruturação do seu ambiente físico teve como medida a localização dos postos de trabalho nas instalações da empresa com a integração das equipes em uma nova sede central em São Paulo. Esta estratégia considerou conceitos de ocupação modernos e obtenção de sinergia que facilitem o fluxo de trabalho e as atividades entre as áreas, conforme intranet corporativa da Empresa. Na seção a seguir, serão discutidas ações do processo de implementação de mudança organizacional sob a ótica da mudança planejada. 6. A mudança planejada no âmbito da empresa de telecomunicações 9

10 O processo de mudança da operado de telecomunciações foi ao mesmo tempo impulsionado e caracterizado pela fusão de duas empresas distintas em suas configurações e advindas de diferentes segmentos no setor de telefonia e que, resultou no surgimento de uma nova companhia igualmente distinta das duas anteriores. Tal fato se refletiu em vários aspectos organizacionais da companhia como a estrutura organizacional, física, mercadológica e a de gestão de pessoas. Como salientado por Motta (2001) este modelo de iniciação do processo de mudança está calcado na intenção estratégica, pois há uma deliberação racional de intervir na realidade por meio de uma ação planejada. Desta forma, as ações implementadas nesta desarticulação organizacional foram postas de forma lógica e intencional para que se estabelecesse um novo patamar na companhia. A partir da base teórica referenciadas nas seções anteriores, podem-se estabelecer algumas relações nas dimensões que a mudança assumiu na companhia neste processo de reestruturação, quais sejam: a dimensão de temporalidade assume um caráter radical dado às profundas alterações estabelecidas em suas configurações; a dimensão de relevância assume um papel de ruptura na qual se estabeleceu como afirmado por Lima e Bressan (2003), uma ruptura dos padrões anteriores e o redirecionamento da organização; e, quanto à dimensão de intencionalidade, a mudança caracteriza-se como planejada, intencional e com objetivos determinados. As perspectivas de mudança organizacional evidenciadas por Motta (2001) denotam quais os focos foram evidenciados no processo de mudança da companhia. Ressaltamos no estudo do caso a perspectiva estratégica para a compreensão do fenômeno. Dentro da perspectiva estratégica, destacam-se, sobretudo as ações de mudanças que privilegiaram a estratégia da convergência fixo-móvel tanto na estrutura de gestão quanto na mercadológica. Outro ponto refere-se aos propósitos da companhia legitimados por sua visão e valores calcados no poder da transformação conforme site institucional da Empresa. Os modelos de mudança planejada propostos por Kilmann (1991), Cunha e Rego (2002) são formas particulares de se enxergar um fenômeno amplo e global. Todavia, conseguem refletir os estratos da reconfiguração organizacional ocorrida na Telefônica Vivo. Neste sentido, as etapas de inicio/preparação, implementação/implantação e reforço de mudança/avaliação de resultados são identificadas nas principais ações tomadas pela companhia no seu processo de mudança. A unificação da marca e do logo se configurou como uma das estratégias iniciais na mudança e detonou o processo de unificação da companhia de forma se alinhar aos moldes da matriz espanhola. Desta forma, esta ação estratégica principiou a fusão de duas empresas com operações distintas na convergência em uma única consolidando seu posicionamento no setor de telecomunicações. O programa de demissão voluntária (PDV) refletiu a continuidade do processo de integração e caracterizou uma das etapas de implementação do plano de mudanças. Com a fusão entre as duas empresas e a integração dos negócios resultaram no enxugamento do headcount como forma de atender ao novo cenário de atuação. Da mesma maneira, a reorganização de uma nova estrutura organizacional que privilegiou executivos de ambas as operações reforçou a estratégia de convergência adotada pela companhia. As integrações tecnológicas e do ambiente físico finalizaram e consolidaram a fase de implantação do processo de mudança à medida que criaram espaços únicos de convivência e de relação tecnológica. Conclui-se, portanto, que as profundas transformações vivenciadas pela companhia se legitimaram em mudança planejada de caráter radical e que provocaram ruptura de padrões. As ações de mudança, sejam em nível de gestão ou mercadológicas, privilegiaram a 10

11 convergência das operações fixas e móveis da operadora. Esta dinâmica revela o esforço empreendido pela organização em atender e se adequar aos novos cenários de setor de telecomunicações. 7. Considerações finais Falar sobre mudança organizacional, como já explicitado no inicio deste estudo, não é tarefa fácil dada a dificuldade de sistematizar o tema à realidade das organizações. Este artigo tentou elaborar um panorama que pudesse revelar alguns pensamentos sobre como sistematizar o processo de mudança no seio de uma organização. O estudo do caso tornou-se oportuno, haja vista os momentos de mudança radical pelo qual a organização tem passado. Neste sentido, conclui-se que os processos de unificação e integração organizacional, permeados pela mudança do tipo planejada, possuem peculiaridades no seu formato. Tais peculiaridades se refletem na constatação de que duas empresas distintas, de ambientes distintos, fundiram-se em outra, com composição também diferente. Para que isso ocorresse foram necessárias profundas alterações em suas dinâmicas: etapas de implementação marcadas por fortes reconfigurações e solidificação da visão da companhia. Foram etapas marcadas pela racionalidade e objetividade. Para complementar este estudo sugerimos pesquisas futuras, tal qual como dito por Silva e Vergara (2003), que tenham a mudança organizacional sob a ótica da mudança de relações do indivíduo com a organização e com seus grupos. Para que além da análise da ótica da sistematização da mudança planejada, se descubra esta implicação para os indivíduos que atuam nas organizações. 8. Referências BRUNO-FARIA, Maria de Fátima. Criatividade, inovação e mudança organizacional. In: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, CARDOSO, Heden; FREIRE, Luís Carlos. Mudança e aprendizagem nas organizações. In: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, CUNHA, Miguel Pina e; REGO, Arménio. As duas faces da mudança organizacional: planejada e emergente. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, V.1, Nº2, Jul./Set GARETH, Morgan. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, GLOBO G1. Acesso site em 02/09/

12 INSTITUCIONAL TELEFÔNICA. Acesso site em Acesso em 10/09/2012. INSTITICIONAL TELEFÔNICA, Assessoria de Imprensa. Acesso site em em 08/09/12. INTRANET CORPORATIVA, Telefônica Vivo Acesso site Acesso em 09/10/2012 KILMANN, Ralph H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas: um programa totalmente integrado para criar e manter o sucesso organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma introdução. In: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark NEIVA, Elaine Rabelo. Metodologia para avaliação da mudança organizacional. In: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, OLIVEIRA, Marco A. A dinâmica da mudança: fatos geradores e geradores de fatos nas empresas. São Paulo: Nobel, ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro, LTC, SILVA, José Roberto Gomes; VERGARA, Sylvia Constant. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional. RAE, vol. 43, n o 3, SINTETEL. Sindicato dos Trabalhadores do Estado de São Paulo. Acesso site Acesso em 02/09/2012. SOUKI, Gustavo Quiroga; PEREIRA, Cláudia Aparecida. Impactos das Práticas Organizacionais sobre as Atitudes dos Funcionários: um estudo empírico no setor de telecomunicações. ENANPAD, TELECO Disponível em Acesso em 09/10/2012. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed, Porto Alegre: Bookman, WOOD, Thomaz Jr. Mudança Organizacional: aprofundamento de temas atuais em Administração. São Paulo: Atlas, WOOD, Thomaz Jr. Mudança Organizacional: Uma abordagem preliminar. RAE, vol.32, n o 3, p , jul/ago,

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