UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS Por: Rosane Cardoso de Lima Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por : Rosane Cardoso de Lima

3 3 DEDICATÓRIA Á minha filha pela recepção que me revigorava a cada noite após as aulas. Ao meu marido pela compreensão e apoio logístico e à minha mãe, por cuidar de todos possibilitando minha qualificação.

4 4 AGRADECIMENTOS À Deus por ter me dado oportunidade e saúde para concluir este objetivo. À minha família, pela compreensão e apoio durante o curso.

5 5 RESUMO Os termos Projeto e Qualidade tornam-se a cada dia mais habituais dentro das Organizações sem que a popularidade dos termos esteja relacionada à compreensão de sua amplitude mesmo quando se trata de requisitos consagrados como escopo, tempo e custo onde ainda reside grande dificuldade dos profissionais de projeto na promoção dos alinhamentos necessários à especificação do projeto. Desta forma, este trabalho busca apresentar os conceitos de Projeto e Qualidade abordando procedimentos para gestão de projetos e a relação de contribuição dos conceitos de Qualidade principalmente sob a ótica da norma ISO 9001 e do PMBOK.

6 6 METODOLOGIA Este estudo caracteriza-se como bibliográfico por ter sido realizado com base na verificação de informações de constantes em diversas fontes bibliográficas (livros e internet), observando os conteúdos publicados dos diversos autores e registrando o resultado desta observação a fim de demonstrar a relação entre os conteúdos de pesquisa e as questões reais existentes nas organizações.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 10 CAPÍTULO II - Gestão da Qualidade 16 CAPÍTULO III Gerenciamento da Qualidade em Projetos 26 CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 41

8 8 INTRODUÇÃO A popularidade do termo Projetos nas Organizações pode dar a falsa impressão de que existe uma maturidade organizacional sobre o assunto. No entanto, as críticas referentes à qualidade dos projetos nas organizações demonstram que os desafios enfrentados pelos profissionais de gestão de projetos vão além da restrição tripla (escopo, tempo e custo). Os desafios aos profissionais de gestão de projetos envolvem a habilidade de disseminar seus conceitos promovendo a adequação cultural necessária ao atingimento da maturidade organizacional em relação ao assunto. Neste cenário, o conhecimento de Gestão da Qualidade e suas ferramentas atuam como aliados destes profissionais em seus desafios. A motivação desta pesquisa é observar a relação existente entre o Gerenciamento da Qualidade e o Gerenciamento de Projeto, consolidando estas observações neste estudo a fim de servir como base de consulta prática aos interessados no tema. No inicio desta pesquisa a interpretação remetia a presumir que o gerenciamento da qualidade do projeto resume-se no fundamental o controle e monitoramento de fatores como o escopo, prazo, custo em um projeto e nesta linha traçamos o plano inicial tendo o objetivo de conceituar Qualidade e Projetos, compreender o tema gerenciamento da qualidade do projeto, aprender sobre as ferramentas da qualidade descobrindo a contribuição que a Qualidade pode conceder ao gerenciamento dos projetos. Neste estudo definimos que para obtenção de informações seriam utilizadas como principais fontes a norma ISO 9001 e o PMBOK voltadas para os fatores essenciais referentes a contribuição do gerenciamento da qualidade no gerenciamento de projetos, não abordando questões de implantação de processos da qualidade do produto dos projetos uma vez que estes são diversos e específicos conforme setor de atuação.

9 9 Assim, este trabalho apresenta o conceito e a evolução de Projeto e de Qualidade, aborda o tema gerenciamento da qualidade do projeto e apresenta as ferramentas da qualidade com a intenção de demonstrar a contribuição que a Qualidade pode promover no gerenciamento dos projetos. A relação da Qualidade com Projetos é reforçada quando observamos que a Norma ISO 9001 dedica um de seus itens a Projeto e Desenvolvimento e da mesma forma o PMBOK apresenta um capitulo inteiro dedicado ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

10 10 CAPÍTULO I GESTÃO DE PROJETOS Gestão de projetos, gerência de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. Fonte: Wikipédia, O Que é Projeto? Segundo Harold Kerzner, projeto é um empreendimento com objetivo bem definido que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.(gestão de Projetos Melhores Práticas. 2ª Edição. Pag. 15) Elencamos abaixo características que devem ser lembradas quando o profissional de projetos precisar avaliar se o que tem em mãos é ou não um projeto. Os projetos são únicos; Os projetos são de natureza temporária; Os projetos têm data de início e fim definidas; Os projetos estarão concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem alcançados ou quando se conclui que não é possível cumprir suas metas e objetivos, o que determina seu cancelamento. Um projeto só é bem sucedido quando atende (ou excede) as expectativas dos stakeholders (pessoas - ou organizações - que tem interesse no projeto). Um projeto concluído significa que foi promovida uma entrega exclusiva que podem ser:

11 11 Um produto ou objeto quantificável e que pode ser um item final ou um componente. Uma função de negócio que dá suporte à produção ou à distribuição, permitindo a realização de um serviço. Um resultado, como por exemplo, um projeto de pesquisa que tem como resultado final um documento. Outro ponto importante a ser observado é a diferenciação entre Projetos e trabalho operacional pois embora partilhem de semelhança por serem realizados por pessoas, serem restringidos por recursos limitados e serem planejados, executados e controlados diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Projetos e Operações diferem ainda, quanto aos seus objetivos uma vez que o primeiro visa atingir seu objetivo chegando a conclusão e o segundo de natureza contínua tem o objetivo de manter o negócio. Os projetos normalmente surgem considerando uma necessidade estratégica como uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal. 1.2 O que é Gerenciamento de Projetos? De acordo com o PMBOK gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui a identificação das necessidades, o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, o balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, a adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes expectativas das partes interessadas. O Gerenciamento de Projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o

12 12 andamento do projeto. Os gerentes de projeto são os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto. Para um bom Gerenciamento de Projetos é fundamental o gerenciamento dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento Processos de Iniciação - facilitam a autorização formal para iniciar um projeto. Neste grupo de processos são gerados o Termo de Abertura e a Declaração de Escopo que servem não apenas de entrada para o grupo de processos de Planejamento, mas como a confirmação de que o projeto deve ter início, concedendo aprovação para que se comprometam os recursos da organização necessários àquele projeto Processos de Planejamento Os processos de planejamento ajudam a coletar informações de muitas fontes, desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, identificam, definem e amadurecem o escopo, o custo e agendam as atividades do projeto. Neste grupo de processos, se formulam e revisam as metas e objetivos do projeto e se desenham os planos que serão usados para cumprir os propósitos do projeto. Os grupos de processos seguintes dependem do planejamento e da documentação gerada neste grupo de processo para executar suas funções. O Grupo de processos de Planejamento inclui os seguintes processos Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Planejamento do escopo. Definição do escopo. Criar EAP. Definição da atividade. Sequenciamento de atividades. Estimativa de recursos da atividade. Estimativa de duração da atividade. Desenvolvimento do cronograma. Estimativa de custos. Orçamento.

13 13 Planejamento da Qualidade. Planejamento de recursos humanos. Planejamento das comunicações. Planejamento do gerenciamento de riscos. Identificação de riscos. Análise qualitativa de riscos. Análise quantitativa de riscos. Planejamento de respostas a riscos. Planejar compras e aquisições. Planejar contratações Processos de Execução O grupo de processos de Execução compreende a concretização dos planos do projeto. A atuação do gerente no processo de execução requer a coordenação e direcionamento dos recursos a fim de manter o plano sobre controle e assegurar que a execução do projeto permaneça em sincronia com os objetos visados. Este grupo de processos costuma absorver a maior parte do tempo e dos recursos e normalmente é nele que as mudanças são implementadas. Os maiores desafios enfrentados pelo gerente neste ciclo dizem respeito aos cronogramas. O Grupo de processos de Execução inclui os seguintes processos: Orientar e gerenciar a execução do projeto. Realizar a garantia da qualidade. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. Desenvolver a equipe do projeto. Distribuição das informações. Solicitar respostas de fornecedores. Selecionar fornecedores Processos de Monitoramento e Controle Neste grupo de processos são feitas e analisadas as avaliações de desempenho, verificando se o projeto está seguindo o planejado permitindo que possíveis desvios sejam identificados bem como realizando o controle de mudanças, implementando sempre que necessário ações corretivas e preventivas para assegurar a

14 14 conformidade do projeto. O grupo de processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes processos: Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Controle integrado de mudanças. Verificação do escopo. Controle do escopo. Controle do cronograma. Controle de custos. Realizar o controle da qualidade. Gerenciar a equipe do projeto. Relatório de desempenho. Gerenciar as partes interessadas Processos de Encerramento Este grupo é responsável pelo término formal e ordenado das atividades de uma fase ou de um projeto em si. O Encerramento é importante porque é nesse momento que todas as informações do projeto são reunidas e armazenadas para referência futura. A documentação reunida durante o processo de encerramento pode ser analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas em projetos futuros. A aceitação e aprovação formais são obtidas junto aos stakeholders. A figura 1 a seguir apresenta os 44 processos de Gerenciamento de Projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos conforme demonstrado no PMBOK.

15 15 Figura 1: Grupo de processos do gerenciamento de projetos. (extraída de GUIA PMBOK, 2004, p. 70.)

16 16 CAPÍTULO II GESTÃO DA QUALIDADE 2.1 Conceito e história Para compreensão do conceito de Gestão da Qualidade é necessário passarmos pela história, uma vez que a interpretação deste conceito está associado à evolução do processo produtivo desde a época dos artesãos que tinham domínio de todo o processo produtivo desde a concepção do produto até o pós-venda e estava muito próximo do cliente que colocava as necessidades para que o artesão atendesse, passando pela Revolução Industrial onde iniciou-se o processo de padronização e a produção em larga escala passando o trabalhador a ter domínio apenas de uma fração do trabalho, passando pelo período de 1924 e década de 30 em que o conceito de qualidade deu um salto com a criação dos gráficos de controle e a proposição do ciclo PDCA por Walter A. Shewhart e ainda o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo, pelo período pós guerra com o surgimento das primeiras associações de profissionais da área da qualidade e as ricas ações de Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi até o surgimento da Norma ISO em 1987 em meio a globalização e forte concorrência dos mercados. Ao longo de todo este período histórico surgiram algumas definições da qualidade que se tornaram clássicas. Estas definições retratam o ponto de vista dos grandes autores da qualidade: Deming Qualidade é satisfação das necessidades do cliente. Juran Qualidade é adequação ao uso. Crosby Qualidade é conformidade com os requisitos. Ishikawa Qualidade é, em termos de produto, o mais econômico, o mais útil e que sempre satisfaça ao consumidor.

17 17 Todas as definições estão corretas e nenhuma é absoluta pois qualidade é percebida de várias maneiras. Após pesquisar as definições de qualidade David Garvin classificou em cinco abordagens:, quais sejam : filosófica ou transcendental, baseada em produto, baseada no usuário ou cliente, baseada na produção e ainda, baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes do conceito de qualidade conforme demonstra a figura 2 a seguir. Figura 2: Abordagens da qualidade. (extraída de CARVALHO e PALADINI, 2012, p.9).

18 18 Os conceitos, metodologias e ferramentas relacionados à qualidade evoluíram e ao longo dos anos e alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências. A Classificação proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras é uma das classificações mais adotadas Era da Inspeção - Anos 20 Voltada para a linha de produção. A inspeção era realizada a partir do produto pronto. A inspeção produto a produto não era suficiente para atender a uma demanda crescente. A inspeção do produto final limitava-se a descobrir defeitos, deixando a prevenção em um plano secundário Era do Controle Estatístico Anos 30 e 40 O foco passou a ser no desempenho e controle do processo. Shewart, cria um sistema para mensurar a variabilidade na linha de produção que ficou conhecido como Controle Estatístico do Processo CEP. Uso da estatística como ferramenta de controle da qualidade. Inspeção por amostragem. Aparecimento do setor de controle da qualidade nas organizações Era do Controle da Qualidade Total Anos 50 Padronização - Garantia ao consumidor de que o produto seguia certos padrões. A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a organização. Mudança do foco no produto ou serviço para o foco no sistema (sistema da qualidade). Abordagem de longo prazo, baseada na medida da satisfação dos clientes Era da Gestão da Qualidade Total A partir dos anos 80

19 19 Crescente globalização da economia e acirramento da competição pelos mercados consumidores. As empresas passaram a conduzir suas ações considerando os mercados, a satisfação dos clientes e os conhecimentos e habilidades de seus funcionários. A qualidade passa a ser requisito necessário para a sobrevivência das organizações no longo prazo, dentro de um contexto de mercado altamente competitivo. Como vimos muitos dos princípios de todas as eras estão presentes no contexto atual, o que mostra que os mesmos não foram se anulando mas se aprimorando e contribuindo para a percepção atual da qualidade como fator estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade. 2.2 Gurus da Qualidade Conforme vimos muitos teóricos ajudaram a construir a área de qualidade contribuindo para a evolução do conceito da qualidade e suas práticas. Mas alguns tiveram papel especial fazendo parte da história tanto pela contribuição teórica como pela intervenção em empresas e foram denominados gurus da qualidade Walter Shewhart Conhecido como pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu os gráficos de controle que é uma ferramenta utilizada até hoje. Outra ferramenta muito difundida nos dias atuais, também proposta do Shewhart foi o ciclo PDCA William Edwards Deming Deming percorreu várias eras da qualidade e foi discípulo de Shewhart com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas de controle estatístico do processo e pelo método de análise e solução de problemas pelo ciclo PDCA. Deming atuou no Japão pós-guerra e contribuiu para mudar a cultura organizacional e os fundamentos administrativos com ênfase na liderança e na participação de todos na

20 20 organização elaborando os quatorze princípios básicos da qualidade que ficaram conhecidos como os 14 Pontos de Deming, demonstrados na figura 3 abaixo. Figura 3: Os 14 pontos de Deming. (extraída de CARVALHO e PALADINI, 2012, p.12) Joseph M Juran Com a publicação do Manual de Controle da Qualidade, em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha nova dimensão, incluindo todas as atividades do ciclo produtivo do

21 21 desenvolvimento ao pós-venda. Juran propagou a idéia de que a qualidade precisava ser vinculada a satisfação dos clientes e não ao atendimento às especificações e expressou esta visão da qualidade no que ele chamou de visão interna e visão externa, conforme ilustra a tabela 1 abaixo. Tabela 1: Duas visões da qualidade (extraída CARPINETTI, 2012, p.21) Visão Interna Compare o produto com as especificações Visão Externa Compare o produto com a concorrência e com os melhores Consiga que o produto seja aceito na inspeção Garanta satisfação ao longo da vida útil do produto Previna contra defeitos na fabricação e no campo Atenda as necessidades dos clientes Qualidade centrada na fabricação Cobre todas as funções Uso de referências internas para medir qualidade Uso de referências baseadas no cliente para medir qualidade Qualidade vista como uma questão técnica Qualidade vista como uma questão gerencial Esforços coordenados pelo gerente da qualidade Esforços coordenados pela alta gerência Juran foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em nas categorias falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Propôs ainda, a trilogia da qualidade formada por planejamento, controle e melhoria. O planejamento estabelece os objetivos de desempenho e os planos de ações para atingi-los. O controle busca avaliar o desempenho operacional comparando-o com os objetivos e atuar no processo quando forem identificados desvios. A melhoria foca em aperfeiçoar o desempenho tornando a empresa mais competitiva Armand Feigenbaum Em 1951, Feigenbaum, em seu célebre livro Controle da Qualidade Total definiu as atividades de controle da qualidade como sendo controle do projeto, controle do material recebido,

22 22 controle de produto e estudo de processos. Feigenbaum levantou ideias importantes como as de que a qualidade exige o compromisso da alta direção, a qualidade pressupõe trabalho em grupo e que a qualidade exige empowerment. Foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica formulando o sistema de Controle Total da Qualidade. Para que este sistema seja efetivo é preciso observar todo o ciclo produtivo que começa e termina no cliente Philip Crosby criador do conceito de Zero Defeito, defendendo que a cultura de fazer certa da primeira vez deve ser difundida por toda a organização e que a liderança tem papel fundamental no fortalecimento desta cultura e no alcance da conformidade como desempenho padrão. Como Deming também divulgava quatorze pontos prioritários para a qualidade elencados abaixo a partir de informações extraídas de Carvalho e Paladini, 2012, p. 15. Obter compromisso da alta gestão com a qualidade. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores da qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria. Levantar os custos da não qualidade. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços. Implantar o sistema de ação corretiva. Planejar o programa zero defeito. Estabelecer os objetivos a serem alcançados. Eliminar as causas dos erros. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira. Instalar os círculos da qualidade para monitorar o processo. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente Kaoru Ishikawa Criador dos chamados círculos da qualidade e do diagrama de causa e efeito. Sua contribuição é o

23 23 desenvolvimento da visão ampla da qualidade, a ênfase no seu lado humano, o desenvolvimento e o uso de ferramentas da qualidade. Para Ishikawa 90% dos problemas podem ser resolvidos com métodos simples de controle de qualidade como o grupo de sete ferramentas que para Ishikawa requerem um conhecimento por todos da companhia. As sete ferramentas são Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e Fluxograma sobre as quais falaremos mais adiante. 2.3 Fundamentos da Qualidade Um longo processo de evolução e prática da gestão da qualidade além da transformação do mercado consumidor cada vez mais competitivo fazem hoje da qualidade um quesito estratégico para as organizações. Desta forma, percebemos o quanto os fundamentos como foco no cliente, visão sistêmica de processos, melhoria continua e liderança são essenciais para a conquista e manutenção de mercados pelas organizações Foco no Cliente Este conceito consiste em garantir que toda a organização esteja focada em atender aos requisitos dos clientes. No entanto, para isto é necessário que a organização identifique quem são os clientes e quais são os seus requisitos. Contudo, não se pode esquecer que existem diversos tipos de clientes para uma organização e, é importante que ela os reconheça identifique seus requisitos ao longo de sua cadeia produtiva Visão Sistêmica de Processos Partindo o principio de que sistema é um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, cujo resultado depende da interação entre as partes, percebemos que a avaliação, identificação e organização em processos das atividades necessárias para o atendimento do mercado, construindo sua cadeia de valor é fator que influenciará diretamente os resultados da organização e a percepção dos clientes em relação aos seus produtos e serviços, uma vez que podem eliminar as barreiras departamentais

24 24 promovendo a integração entre diferentes funções da organização. A figura 4 a seguir exemplifica uma empresa com versus sem visão de processos. Figura 4: Organização com e sem visão de processos. (extraída de CARPINETTI, 2012, pag. 37) Melhoria Contínua É uma abordagem que sugere um aperfeiçoamento continuo de produtos e processos que refletem no alcance de melhor desempenho. Logo podemos considerar a melhoria contínua como um processo que funciona como um ciclo virtuoso. O método PDCA é o mais genérico de melhoria continua uma vez que identificada a oportunidade de melhoria é necessário o planejamento de sua implementação, a preparação de novos processos ou ajustes dos atuais incluindo treinamento se necessário, a verificação do alcance dos objetivos propostos e a ação corretiva sobre os desvios identificados. O ciclo virtuoso da melhoria contínua está associado ao processos de aprendizagem organizacional, uma vez que para identificar erros ou oportunidade de melhorias propondo uma ação de aperfeiçoamento requer conhecimento do negócio e dos processos organizacionais este ciclo demonstra ainda a maturidade organizacional Liderança Liderar é fazer fazer. É identificar e desenvolver talentos e influenciar pessoas a empregarem seus talentos na busca de resultados eficazes. A liderança tem papel fundamental no desenvolvimento da maturidade organizacional na busca da qualidade. Ao líder cabe o papel de divulgar os objetivos organizacionais, instruir os

25 25 profissionais responsáveis pela realização das tarefas, acompanhar seu desempenho, identificar os perfis necessários a execução das atividades e aloca-los ao longo da cadeia produtiva de forma a obter os melhores resultados. O líder também precisa avaliar e prover o ambiente, métodos, ferramentas e recursos necessários ao pleno desenvolvimento do trabalho, imprimindo ritmo e garantindo entregas de qualidade.

26 26 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS 3.1 Conceito O Gerenciamento da Qualidade do Projeto é a área de conhecimento responsável por assegurar que o projeto atenda aos requisitos com os quais se comprometeu. Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade estabelecidos no processo do planejamento do projeto concentrando-se na qualidade do produto e na qualidade do processo de gerenciamento de projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto. 3.2 Processos Os processos de gerenciamento da qualidade se apresentam conforme figura 5 do mapa mental a seguir. Figura 5: Mapa Mental Gerenciamento da Qualidade. (extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.79).

27 27 Planejamento da Qualidade Neste processo ocorre a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. O planejamento da qualidade é um dos principais processos do grupo de processos de planejamento e deve ser realizado em paralelo com os demais processos deste grupo pois as definições contidas no planejamento da qualidade podem refletir em necessidades de ajustes nos demais processos, como por exemplo na análise de riscos e no cronograma. A figura 6 abaixo, demonstra o mapa mental do processo de planejamento da qualidade. Figura 6: Mapa Mental processo Planejamento da Qualidade (extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.80). Realizar a garantia da qualidade Neste processo ocorre a aplicação de atividades de qualidade planejadas para assegurar que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. A garantia da qualidade, conforme demonstra a figura 7 a seguir, fornece insumos para outra importante atividade da qualidade, a melhoria continua dos processos. A melhoria continua reduz os desperdícios e as atividades sem valor agregado, permitindo que os processos operem com maior eficiência e eficácia.

28 28 Figura 7: Mapa Mental processo Realizar Garantia da Qualidade (extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.80). Realizar o controle da qualidade - Este processo deve ser realizado durante todo o projeto e envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Os padrões de qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto conforme figura 8 abaixo. Figura 8: Mapa Mental processo Realizar Controle da Qualidade (extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.81).

29 Abordagem ISO ISO é a sigla de International Organization for Standartization uma organização mundial sediada na Suiça, criada em 1946 com o objetivo de desenvolver e difundir normas que possam ser utilizadas por todos os países do mundo. Os países que fazem parte da ISO são representados na organização por suas entidades normativas, no caso do Brasil a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT. As normas da série 9000 objetivam auxiliar as organizações no planejamento e gerenciamento da qualidade de seus produtos e serviços a fim de tornarem-se mais competitivas tanto no mercado interno quanto no externo. Os Princípios da Qualidade apresentados pela ISO já demonstram como os conceitos de qualidade podem ser úteis ao gerenciamento de projetos. Foco no Cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processos Abordagem sistêmica de gestão Melhoria continua Abordagem factual para tomada de decisão Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores A NBR ISO 9001:2008 dedica o item 7.3 a projeto e desenvolvimento, defendendo a execução dos 7 processos que descrevemos abaixo: Planejamento de projeto e desenvolvimento (7.3.1) este requisito diz que a organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto cuidando para que durante este processo sejam determinados os estágios do projeto e desenvolvimento e garantida a análise crítica, verificação e validação de cada um destes estágios. Deve-se ainda, determinar as responsabilidades e autoridades, promovendo o gerenciamento

30 30 das interfaces entre os envolvidos no projeto assegurando a eficácia da comunicação e clareza das responsabilidades designadas. A norma ainda alerta sobre a necessidade de se atualizar apropriadamente as saídas do planejamento na medida em que o projeto e desenvolvimento evoluem Entradas de projeto e desenvolvimento (7.3.2) A norma recomenda a manutenção dos registros referentes às entradas dos requisitos de produto, alertando para a necessidade de que a adequação destas entradas sejam analisadas criticamente. Este item destaca que as entradas devem incluir requisitos de funcionamento e desempenho e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, bem como sempre que aplicável as informações originadas de projetos anteriores semelhantes e outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento Saídas de projeto e desenvolvimento (7.3.3) A norma recomenda que as saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de maneira adequada para a verificação em relação às entradas e que somente devem ser liberadas após a aprovação, devendo atender aos requisitos de entrada, fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço, referenciando ou fazendo constar os critérios de aceitação do produto bem como especificando as características essenciais para o uso seguro e adequado do produto Análise crítica de projeto e desenvolvimento (7.3.4) Este item reforça a importância da realização de análises críticas durante o desenvolvimento do projeto, conforme os planos efetuados inicialmente. A norma orienta que estas análises críticas devem avaliar a capacidade do projeto em atender aos requisitos, identificando desvios e definindo ações necessárias. Para isto devem participar destas análises as partes envolvidas em todas as fases do projeto e desenvolvimento, mantendo os registros das análises e das ações necessárias Verificação de projeto e desenvolvimento (7.3.5) Neste item a norma recomenda que as verificações devem ser executadas conforme planejado (7.3.1) a fim de garantir que as saídas atendam aos requisitos de entrada do projeto. Mais uma vez a norma ressalta a importância da

31 31 manutenção dos registros dos resultados destas verificações bem como das ações definidas para regularização de quaisquer desvios Validação de projeto e desenvolvimento (7.3.6) A norma recomenda que a validação do projeto deve ser executada considerando o planejamento efetuado (7.3.1) a fim de assegurar seu atendimento aos requisitos Controle de alterações de projeto e desenvolvimento A norma define que as alterações de projeto e desenvolvimento devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas antes de serem implementadas. Ressalta que as analises críticas devem incluir a avaliação do efeito das alterações nas entregas de projeto já concluídas, bem como sinaliza que devem ser mantidos os registros das alterações e das análises críticas efetuadas. Além do item 7, diversas recomendações da norma elencadas nos demais requisitos da ISO são de grande utilidade também para o gerenciamento de projetos com qualidade pois abordam questões como controle de documentos e registros, foco no cliente, política da qualidade, responsabilidade e autoridade e análise crítica entre outros. 3.4 As Sete Ferramentas da Qualidade O processo de melhoria contínua de produtos e processos envolve basicamente as etapas: identificação dos problemas prioritários, observação e coleta de dados, análise e busca de causas-raízes, planejamento e implementação das ações e verificação dos resultados. Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas várias ferramentas classificadas com As Sete Ferramentas da Qualidade, que descreveremos a seguir Diagrama de Pareto - adaptado aos problemas da qualidade por Juran, esta ferramenta ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Este principio

32 32 afirma que poucas causas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis do problema. Logo, se forem identificadas será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. Para construção do diagrama de pareto parte-se de um processo de classificação das informações disponíveis por defeito detectado, problema encontrado, causa, tipo de falha etc. Associamos uma escala de medida (percentuais, por exemplo) e fixamos um período de tempo para análise e selecionamos as informações deste período e as colocamos no diagrama em ordem crescente a partir da esquerda. Nesta ferramenta a interpretação dos resultados é imediata graças o impacto visual do diagrama. As figuras 9 e 10 a seguir demonstram a construção do gráfico de Pareto. Figura 9: Relatos e custos de defeitos (extraída CARVALHO e PALADINI, 2012, p.364)

33 33 Figura 10: Gráficos de Pareto (extraída CARVALHO e PALADINI, 2012, p.365) Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um problema e permitindo identificar as informações a respeito das causas do seu problema, organizar as causas potenciais, indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito, reduzir a possibilidade de esquecimento de causas potenciais e favorece a realização de brainstorming. O diagrama pode ser aplicado às mais variadas áreas do processo produtivo e a qualquer área da organização, facilitando a identificação de soluções e oferecendo suporte a tomada de decisão seja referente a um efeito a ser mantido, como uma ação que reduz custos ou prazo de execução sem impactar na qualidade, ou eliminado como um erro no processo.

34 34 Operador Máquina EFEITO Método Material Figura 11: Estrutura básica de diagrama de causa e efeito (extraída Google imagens, 2012) Histogramas O histograma é um gráfico de barras em que a base corresponde ao intervalo e a sua altura à respectiva frequência. É útil para demonstrar as informações quando temos uma grande quantidade de dados que seriam de difícil análise em uma tabela, como por exemplo uma tabela de medição identificando se as amostras encontram-se dentro dos limites definidos. Os histogramas permitem identificar os padrões básicos da população que representam e sua imagem, conforme podemos observar na figura 12 a seguir, permite compreender o comportamento do conjunto de dados. A comparação de dados resultantes de um processo, organizados num histograma nos permite responder se um processo é capaz de atender às especificações bem como se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.

35 35 Figura 12: Modelo de histograma (extraída Google imagens, 2012) Folha de verificação A folha de verificação é usada para planejar a coleta de dados a partir de necessidades de análise de dados futuras. Com isso, a coleta de dados é simplificada e organizada. De modo geral, a folha de verificação consiste num formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos, conforme podemos verificar na figura 13 a seguir. Como mostram o desenvolvimento de ações, é necessário atentar para o processo de coleta de dados. Esta é uma ferramenta de enorme flexibilidade na sua estruturação, utilização e interpretação pois não seguem um modelo específico sendo construídas conforme as necessidades de cada usuário.

36 36 Figura 13: Modelo de histograma (extraída Google imagens, 2012) Diagrama de dispersão - Utilizado para verificar o relacionamento entre duas variáveis, como por exemplo, a venda de carros versus o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros. Pode representar também os valores reais de uma determinada ação em relação aos valores previstos para a mesma como, por exemplo, horas de treinamento versus redução de erros, numero de cliques no site versus quantidade de vendas. Desta forma, como podemos verificar na figura 14 a seguir, os diagramas de dispersão são expressões gráficas simplificadas que oferecem a visualização de possíveis estruturas ligando causas e efeitos. Figura 14: Modelo de diagrama de dispersão (extraída Google imagens, 2012)

37 Fluxograma Frequentemente utilizado para demonstrar graficamente um processo ou fluxo de trabalho, facilitando a compreensão do assunto e a identificação de GAPs, favorecendo consequentemente a melhoria contínua. A estrutura de fluxograma, conforme modelo da figura 15 a seguir, permite tanto uma visão global do processo quanto pode enfatizar operações, ações ou decisões críticas. A visão de um fluxograma possibilita rápida localização de pontos que representam operações cruciais que requerem atenção ou controle mais rigoroso. Esta ferramenta emprega símbolos padrões que identificam operações básicas (como decisões) ou secundárias (pontos de armazenamento), atividades que impactam sobre o processo (como controles ou inspeções), situações naturais da operação, bem como inicio e final do processo. Há também símbolos para indicar links com outros processos.

38 38 Figura 15: Modelo de fluxograma (extraída Google imagens, 2012) Carta de Controle Usualmente utilizado para acompanhamento de um processo. Este gráfico determina estatisticamente uma faixa de limite de controle superior e inferior e através de coletas de amostras verifica-se a variação do processo. A representação gráfica demonstra se o processo está controlado.

39 39 CONCLUSÃO A intenção original deste trabalho era estudar a relação existente entre gestão da qualidade e gestão de projetos. No início do estudo havia a crença que para um Gerenciamento da Qualidade em Projetos eficaz bastaria o foco na tripla restrição e partindo deste princípio iniciamos o estudo do Gerenciamento de Projetos, Capítulo I deste documento. No capítulo I pudemos estudar o que é projeto, partindo da conceituação e das características e princípios e já a partir daí foi possível perceber que o assunto é bem mais abrangente. Já na Gestão de Projetos compreendemos termos como metas, stakeholders, entrega, resultado, recursos, requisitos, objetivos, especificações e diversos outros que ampliaram nossa visão demonstrando os processos e documentação necessários para um Gerenciamento de Projetos eficaz, alinhado aos preceitos do PMBOK. Iniciamos o estudo do capítulo II aprendendo sobre o conceito e a evolução histórica da Gestão da Qualidade e seus grandes autores. A partir daí termos como melhoria contínua, adequação ao uso, conformidade com requisitos, satisfação do cliente (stakeholders), conceitos e metodologias foram ficando mais familiares. Acompanhando as Eras da Qualidade, seus padrões e gurus compreendemos a evolução do Sistema de Gestão da Qualidade associado ao contexto histórico e a evolução dos mercados até a globalização e competitividade atuais, constatando que os estudos são tão estruturados e profundos que muitos dos princípios de todas as eras não se perderam com o tempo nem com a modernidade mas aprimorados e permanecem contribuindo no tempo presente. No capítulo III nosso estudo buscou associar os dois conceitos aliando as visões do PMBOK e da norma ISO 9001 e a partir deste ponto vemos que qualidade é uma área de conhecimento no PMBOK e Projeto é um dos Requisitos da ISO. Ou seja, os processos realmente são aliados estratégicos das organizações na busca de sua manutenção saudável no mercado

40 40 competitivo atual favorecendo o alcance de seus objetivos e da melhoria contínua. Neste capítulo os termos vistos nos capítulos anteriores se consolidam e novos termos se associam a fim de agregar conhecimento e demonstrar os passos a serem seguidos pelos profissionais na busca do gerenciamento eficaz da qualidade dos projetos. Não podemos esquecer-nos das sete principais ferramentas da qualidade que permanecem atuais e considerando a máxima atribuída a Ishikawa de que 90% dos problemas podem ser resolvidos com métodos simples de controle da qualidade como as sete ferramentas. Como se vê a hipótese sobre a qual este estudo iniciou onde se presumia que o monitoramento de escopo, prazo e custo seriam suficientes para a garantia da qualidade no gerenciamento de projetos não se confirmou, pois o que se viu foi a necessidade de integração de conceitos, ferramentas, habilidades, conhecimentos e técnicas em todas as fases do projeto, com planejamento, verificação, validação, replanejamento, documentação, responsabilidades e comunicação apenas para citarmos alguns pontos é que permitem que aconteça um gerenciamento da qualidade eficaz.

41 41 BIBLIOGRAFIA CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, DINSMORE, Paul C; CABANIS, Jeannette. The AMA handbook of Project Management. 2ª ed. Brewin. GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª ed. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square/PA EUA, HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. 5ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. Tradução: Cid Knipel Moreira. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução: Lene Belon Ribeiro. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, LUCINDA, Marco Antonio. Qualidade: Fundamentos e Práticas para cursos de graduação. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, NBR ISO 9001 : 2008 Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, Wikipédia, Gerencia de Projetos. Disponível em Acesso em 27/07/2012.