CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS: Uma Análise das Oportunidades e Desafios Encontrados na Prática

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1 UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas MBA CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS: Uma Análise das Oportunidades e Desafios Encontrados na Prática Narjara de Oliveira Costa Profª. Ms. Maira Fátima Pizolotto RESUMO O objetivo desta pesquisa foi identificar, através da consultoria empresarial, quais as oportunidades e os desafios que podem ser encontrados pelos profissionais de gestão de pessoas com esta prática. O estudo contempla conceitos sobre gestão de pessoas, consultoria e temas relacionados a este exercício profissional. O estudo classificou-se como pesquisa de natureza aplicada, de abordagem qualitativa, quanto aos objetivos como exploratória e descritiva e quanto aos procedimentos técnicos como bibliográfica, documental, de levantamento e de campo. A coleta de dados se deu através da aplicação de um roteiro de entrevista à um universo amostral de cinco empresas gaúchas de micro e pequeno porte. Os sujeitos da pesquisa foram os empresários e funcionários destas empresas. Após o desenvolvimento da pesquisa foi constatado que as oportunidades possuem relação direta com os problemas enfrentados pelas empresas e os desafios com os métodos, técnicas e ferramentas que necessitam ser utilizadas pelos profissionais da consultoria. O propósito foi alcançado, pois foram identificadas as principais oportunidades e os desafios e levantadas algumas proposições acerca de como podem ser reconhecidas e utilizadas pelos profissionais. Palavras-Chave: Gestão de Pessoas. Consultoria Empresarial. Profissionais de Gestão de Pessoas. Micro e Pequenas Empresas. ABSTRACT The goal of this research is to identify, through the business consulting, what are the opportunities and challenges that may be faced by people management professionals with this practice. The study covers concepts about people management, consultancy and topics related to this professional practice. The study was classified as nature applied research, of qualitative approach, as the goals as exploratory and descriptive and technical procedures as documentary, bibliographic and field survey. Data collection took place through the implementation of a roadmap to interview a sampling universe of five southern Brazilian companies of micro and small businesses. The subjects of the research were entrepreneurs and employees of these companies. After the development of the survey, it was found that the opportunities have a direct relation with the problems faced by the companies and the

2 2 challenges with the methods, techniques and tools that need to be used by consulting professionals. The purpose was achieved, for it was identified the main opportunities and challenges and raised some propositions about how they can be recognized and used by professionals. Keywords: People Management. Consulting Business. People Management Professionals. Micro and Small Enterprises. 1 INTRODUÇÃO O investimento nas pessoas propicia a lucratividade e o retorno financeiro nas empresas, é o que confirma as pesquisas anuais que são realizadas pelo Great Place to Work Institute Brasil - Instituto Brasil das Melhores Empresas para Trabalhar, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getúlio Vargas, da qual revela que as empresas eleitas como as melhores para se trabalhar apresentam duas vezes mais rentabilidade que as demais em um período de cinco anos. Mas como se define uma empresa melhor para se trabalhar? Dentre vários aspectos pesquisados, há um ponto em comum: satisfação das pessoas que nela trabalham. São empresas que percebem e reconhecem que seus funcionários são o grande diferencial. Isto ocorre quando a empresa reconhece, valoriza, recompensa, cria condições para o desenvolvimento pessoal e profissional e adota processos de gestão baseados em critérios justos e paralelamente aplicados, consolidando as relações de confiança mútua. Partindo desse pressuposto, a pesquisa pauta-se nesta oportunidade de melhoria a ser desenvolvida nas empresas, utilizando-se da consultoria em gestão de pessoas como um importante apoio gerencial que visa à implantação de soluções para estruturar a área de pessoas nas organizações. Com isto, busca-se responder à seguinte questão: Quais as oportunidades e desafios que podem ser encontrados pelos profissionais de gestão de pessoas na prática da consultoria empresarial em gestão de pessoas? O presente artigo tem como objetivo identificar, através da consultoria empresarial, quais as oportunidades que levam os profissionais de gestão de pessoas a atuarem no ramo da consultoria, com relação a demanda de necessidades na área de pessoas existente nas empresas e, os desafios que estes profissionais podem encontrar neste ramo de atuação, quais os principais entraves a serem encontrados e que aprendizados podem obter durante a prática. Para tanto, está estruturado de forma que esclareça os principais temas através do referencial teórico, contemplando a metodologia que foi utilizada para concretizar esta pesquisa, as etapas do desenvolvimento do trabalho, apresentação dos resultados e considerações finais.

3 3 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre os temas gestão de pessoas e consultoria empresarial, abordando questões ligadas à área e principais processos ligados ao objeto de estudo, como o conhecimento das empresas e seu ambiente organizacional. 2.1 GESTÃO DE PESSOAS A expressão Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de Recursos Humanos, que, ainda é a mais utilizada nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Houve uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vem se popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano (GIL, 2001). Para Gil (2001), a Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. É a associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos, potencializar o capital humano nas organizações e impulsionar a empresa a alcançar seus objetivos, a partir do aprimoramento das relações de confiança mutua (SEBRAE..., 2013). de pessoas: Conforme Griebeler (2009, p. 02), toda e qualquer empresa necessita e vive em função Toda Organização convive em um Macro Ambiente Organizacional, isto é, cada Organização tem ao seu redor inúmeras outras Organizações, e que se pode segmentar em grupos como Fornecedores, Concorrentes, Parceiros, as diferentes instituições públicas consideradas reguladores de diferentes questões, organizações não governamentais, Consumidores, e outros. Todas essas organizações possuem como forte componente a agregação de pessoas, quer o sócio, o cotista, o proprietário, que busca rendimento ao seu capital, quer o funcionário/empregado/colaborador, ou como se queira denominar quem coloca sua força de trabalho para obter ganhos. Todos esses segmentos de pessoas possuem em comum a existência de um quadro de necessidades e objetivos, evidente que distintas de um segmento para outro, mas todos buscam um determinado resultado. Assim, para cada um atingir este resultado se estruturam Organizações, as quais definem um Produto ou Serviço, que passa a ser produzido ou oferecido através de Pessoas, que contam com um conjunto de meios/ferramentas, para desenvolver suas atividades... Estas percepções deixam claro que toda Organização, por maior grau de absorção de tecnologia que tiver, sempre vai estar em função de pessoas, e em se tratando daquelas que colocam sua força de trabalho, os chamados recursos humanos, cabe na moderna administração uma atenção toda especial por parte das Organizações, dos seus

4 4 administradores, daí a importância da qualificação dos gestores e profissionais da administração nesse campo. A Gestão de Pessoas abrange amplo leque de atividades, para facilidade de classificação, essas atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas como sistemas e/ou processos. Como, porém, essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difícil estabelecer um sistema de classificação que seja suficientemente exaustivo e não excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída (GIL, 2001). Os objetivos e parâmetros dos processos de gestão de pessoas podem ser classificados conforme o Quadro 1: PROVIMENTO Determina quem trabalhará na empresa APLICAÇÃO Define atribuições, responsabilidades de cada pessoa na empresa MANUTENÇÃO Determina como manter as pessoas na empresa DESENVOLVIMENTO Determina como preparar e desenvolver pessoas Pesquisa de Mercado de RH, Recrutamento de Pessoas, Seleção de Pessoas. Integração de Pessoas, Desenho de Cargos, Descrição e Análise de Cargos, Avaliação de Desempenho. Definição de Remuneração, Compensação, Benefícios, Serviços Sociais, Higiene e Segurança do Trabalho, Relações Sindicais. Capacitação e Desenvolvimento Organizacional. MONITORAÇÃO Determina como saber o que são e o que as pessoas fazem Quadro 1: Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2006). relacionam: Banco de Dados, Sistemas de Informação, Controles, Frequência, Produtividade, Balanço Social. Através da Figura 1, pode-se observar uma representação de como esses processos se Figura 1: O Ciclo da Gestão de Pessoas Fonte: SEBRAE (2013). A relação interligada dos processos de gestão de pessoas mostra que não há um processo prioritário para se iniciar um trabalho de consultoria, mas sim, que um determinado

5 5 processo pode depender da análise ou desenvolvimento do outro. Por isso, a consultoria pode ser adaptada de acordo com cada modelo de gestão e/ou empresa, sendo assim, o consultor é o profissional que irá identificar a melhor forma de trabalhar estes processos nas empresas, de acordo com o seu conhecimento e necessidades de cada organização. 2.2 CONSULTORIA EMPRESARIAL A consultoria ampliou sua atuação a partir dos anos 1960, mas foi só por volta de 1980, com o aumento e crescimento das empresas e de seus parques industriais, é que ela, realmente, tornou-se necessária como ferramenta para enfrentar a globalização e um novo cenário brasileiro e internacional muito mais competitivo, exigindo velocidade e inovação - SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (2012). No campo da consultoria podem atuar diversos profissionais, sendo que a única exigência é que estes consigam clientes que contratem seus serviços. Não existe uma regulamentação dessa atividade (VALENÇA; ASSOCIADOS, 1995) e, consequentemente, não existem ações ou metodologias padronizadas. Porém, o que pode diferenciar os profissionais, segundo o Sebrae (2012), é que o entendimento sobre organizações seja completo, os consultores precisam ter uma base conceitual e alinhamento em relação às teorias da administração: ciência, técnica e arte que remetem aos primórdios da civilização. Consultoria organizacional é uma expressão utilizada para definir uma relação de interação, que envolve uma atividade de ajuda para a solução de problemas (MANCIA, 1997). É, de acordo com Sebrae (2012), um processo de intervenção na gestão de empresas, e, para que esta atuação seja possível, o consultor precisa ter o conhecimento técnico de sua área de atuação. Porém, o Sebrae ainda afirma, que apenas o conhecimento técnico não basta, é preciso entender como as organizações funcionam, os impactos das ações adotadas nas demais áreas e processos da empresa, considerar a cultura organizacional e as pessoas que dela fazem parte. Há que considerar também, em uma consultoria com pessoas, os fatores motivacionais, analisando assim a abordagem comportamental, considerando a hierarquia das necessidades de Maslow, representada na Figura 2:

6 6 Figura 2: Pirâmide de Necessidades de Maslow Fonte: SEBRAE (2012). Drucker (1994), aborda a importância da relação administração das empresas e sociedade sempre com a visão de que o mais importante para uma organização devem ser as pessoas, que nela trabalham e que são o foco dos produtos e serviços, e, Block (2001) diz que toda vez que você aconselha alguém que está diante de uma escolha, você está dando consultoria. Ele destaca a capacidade de privilegiar sentimentos mais que conteúdos, o que gera uma relação de confiança, fazendo com o que o cliente assuma em partes iguais a responsabilidade pelo resultado do trabalho. Bretas (2002) descreve a consultoria como Uma relação de via dupla. Todos são igualmente responsáveis pelo sucesso do trabalho. O cliente tem de investir tempo e recursos para viabilizar o trabalho do consultor, mas este tem de saber identificar e justificar quando, onde e em que quantidade eles serão necessários. Schein (1972) define-a como Um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. O consultor não precisa ser um especialista em todas as funções organizacionais, mas deverá sê-lo no desenvolvimento do diagnóstico e no estabelecimento de um relacionamento que possa efetivamente ajudar os clientes. Ao analisar os conceitos de diversos autores, observa-se que a consultoria é abordada como um modelo de interação entre consultor e cliente, para efetivar um processo de mudança, no qual a cooperação do consultor se dará por meio da transferência de

7 7 informações, ferramentas, métodos e técnicas aprimorados de acordo com o conhecimento daquele determinado ambiente organizacional. Para conhecer o ambiente, é preciso entender sobre a cultura organizacional de uma empresa, que é fator essencial para a condução de uma consultoria. 2.3 CULTURA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL De acordo com Moreira et. al. (2010), o estabelecimento de uma cultura propícia é, sem dúvida, um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas que procuram inovar. Não por acaso, a cultura é citada como barreira para a implementação de diversas práticas e processos de melhoria. A cultura de cada empresa apresenta características extremamente singulares. E ainda não foi possível desenhar um modelo cultural único e ideal para o desenvolvimento organizacional, mas existem algumas características que certamente favorecem o ambiente. A cultura da organização muitas vezes mostra-se inadequada para o atual ambiente competitivo onde estão inseridas as empresas. A mudança na cultura organizacional possibilita às organizações criarem uma cultura de aprendizado contínua para que elas possam estar adaptadas às inúmeras transformações advindas da sociedade, baseada na informação e no conhecimento (BURNHAM et al., 2010). Um ambiente que promove e incentiva o constante aprendizado, além de fomentar e recompensar a geração de novas ideias permite que todos os colaboradores tornem-se fortes potenciais. Um sistema de incentivos (como métricas de desempenho e remuneração variável) alinhado ao discurso da liderança é fundamental para endossar a importância da inovação. Por fim, a busca de profissionais empreendedores e a disseminação da cultura empreendedora certamente aumentarão a chance de projetos inovadores saírem do papel (MOREIRA et al., 2010). Para Burnham et al. (2010), no bojo do aprendizado organizacional estão os programas de formação continuada, a troca de experiência, a criação e o compartilhamento do conhecimento. Ademais, também está o desenvolvimento de competências ou habilidades profissionais para interagir de forma efetiva com a informação e o conhecimento para que os funcionários possam numa situação qualquer identificar, localizar, avaliar, organizar, comunicar, e utilizá-los tanto para a resolução de problemas como para o aprendizado ao longo da vida. As empresas também precisam, conforme os mesmos autores, lidar com as Tecnologias da Informação e Comunicação - TIC - para acessar informações que se

8 8 encontram na internet, banco de dados, nos correios eletrônicos e sistemas de informação. E este desenvolvimento, tanto organizacional quanto tecnológico, pode ser realizado por diferentes ramos e estruturas de empresa. Neste estudo, em especial, trata-se das micro e pequenas empresas. 2.4 DEFINIÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA O principal critério para definir o tamanho de uma empresa, ou seja, se ela é micro, pequena, média ou grande é o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o Sebrae (2010), existem duas esferas para definição do porte: a federal e a estadual. No âmbito federal, é considerada microempresa aquela que possui receita anual bruta igual ou inferior a R$ 360 mil. Já as empresas de pequeno porte são as que têm faturamento superior a R$ 361 mil e igual ou inferior a R$ 3,6 milhões. Existe, ainda, um critério estadual baseado no número de funcionários. Na indústria, microempresas possuem menos de 20 funcionários e as pequenas até 99 funcionários. No comércio e nos serviços esses limites são de até 9 funcionários nas microempresas e até 49 funcionários nas pequenas (SEBRAE apud DOLABELA, 2002). Ao serem enquadradas nestes parâmetros, as empresas tendem a ter vantagens fiscais como a inclusão no Super Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), possuindo legislação própria. As microempresas e empresas de pequeno porte representam 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos e constituem 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes no país (PORTAL BRASIL, 2014). Apesar dessa importância para a economia, poucos são os estudos acadêmicos que abordam o tema. Assim, estudos que mostrem a realidade destes empreendimentos contribuem para o entendimento das características, necessidades e consequente melhoria necessárias para este tipo de empresa. De acordo com dados da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS (2008) citado por SEBRAE (2010) existia no Brasil 7,1 milhões de empresas formais, sendo mil empresas estavam localizadas no Rio Grande do Sul, das quais 99,3% eram micro e pequenas empresas. Das mil empresas, mil são indústrias sendo 34% micro e pequenas empresas.

9 9 3 METODOLOGIA Esta pesquisa teve caráter qualitativo e procurou identificar características do processo de consultoria sem a intenção de gerar dados quantificáveis. Nas seções a seguir serão apresentados os métodos quanto a sua classificação, universo amostral, sujeitos da pesquisa, formas de coleta, análise e interpretação dos dados. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA No que concerne à natureza, esta pesquisa classifica-se como Aplicada, tratando-se da realidade prática da consultoria. Teixeira et al. (2009) destaca que este tipo de pesquisa visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade. Consiste numa pesquisa de abordagem Qualitativa, que tratou de analisar e interpretar informações obtidas através de entrevistas. É o método mais adequado quando se pretendem pesquisar aspectos mais profundos e menos visíveis do comportamento humano, como percepções, atitudes ou julgamentos (MALHOTRA, 1999). Quanto aos objetivos desta pesquisa, classificam-se em Exploratória, devido à busca de informações sobre um assunto específico, a Consultoria em Gestão de Pessoas, a fim de torná-los mais explícitos para o leitor e, Descritiva, que visou identificar e descrever os fatos ou fenômenos da realidade em estudo, através da observação, registro, análise e interpretação das características de um grupo. Uma característica da pesquisa descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e observação sistemática (VERGARA 2009). Quanto aos procedimentos técnicos, classificam-se em: pesquisa Bibliográfica, pois se utilizou de literaturas sobre as temáticas estudadas, de redes eletrônicas que continham importantes publicações sobre os objetos de estudo; Documental, baseada em documentos primários e originais através dos planos formais das empresas analisadas; De Levantamento, que solicitou informações de um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado; E, de Campo, pois procura muito mais o aprofundamento das questões propostas do que a distribuição das características da população e é desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos (TEIXEIRA et al., 2009). 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA O universo amostral foi definido por critério não probabilístico e por conveniência, pois esta forma de amostragem atende uma abordagem subjetiva de pesquisa e possibilita ao

10 10 autor maior liberdade de escolha dos casos a serem estudados (COOPER; SCHINDLER, 2003; GIL, 2001). Foram selecionadas cinco empresas gaúchas, de micro e pequeno porte, devido a três fatores: (1) por possuírem uma média de três a quinze colaboradores em suas equipes; (2) pelo conhecimento prévio da pesquisadora acerca da situação daquelas, ou seja, de que aquelas empresas estariam com problemas em algum aspecto da gestão de pessoas que influenciasse diretamente em seus resultados; e (3) pelo aceite dos gestores/proprietários destas empresas em receber acompanhamento dos processos de gestão de pessoas de suas equipes, sendo estas: a) empresa do ramo de materiais para escritório - empresa (1); b) empresa do ramo de suprimentos de informática - empresa (2); c) empresa do ramo de suprimentos para máquinas de café - empresa (3); d) empresa pertencente ao ramo de farmácia - empresa (4); e) empresa pertencente ao ramo de vestuário - empresa (5). Os sujeitos desta pesquisa foram constituídos por cinco empresários, proprietários das respectivas empresas do universo amostral, e, dez colaboradores de nível operacional da empresa (3), que foram questionados através de pesquisa de clima visando aprofundar conhecimentos sobre satisfação interna com relação a empresa em que atuam. Esta etapa foi realizada com os colaboradores devido a pedido da empresa (3) e que foi acatado pela pesquisadora durante a prática da consultora com o intuito de estender os estudos aplicados para contribuir com os resultados deste trabalho. Ambos os sujeitos possuem diferentes perfis biográficos e experiências, mas estes dados não foram necessários ser coletados devido a sua análise não ter influência direta nos resultados desta pesquisa. 3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS Primeiramente, as empresas foram contatadas pela pesquisadora e após foram agendadas as datas de acompanhamento. A coleta de dados ocorreu presencialmente, no espaço das empresas, através de um encontro ao mês durante o período de julho de 2013 a maio de Os instrumentos de pesquisa utilizados foram observações diretas e entrevista semiestruturada através de roteiro, conforme apêndice A disponível ao final deste artigo, para realização de diagnóstico nas empresas que identificasse a situação atual e pontos de melhoria.

11 11 A análise dos dados foi realizada a partir das informações obtidas pelo questionário e observações feitas além da delimitação do roteiro, com embasamento no referencial teórico desta pesquisa. Após, foram levantadas proposições acerca da realidade dos ambientes empresariais, para que posteriormente fossem apresentadas as conclusões. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo apresenta-se o desenvolvimento da consultoria em gestão de pessoas, de acordo com as necessidades das empresas analisadas e com base nas teorias de gestão de pessoas. Esta prática auxiliou na identificação das oportunidades e desafios que podem ser encontrados pelos profissionais. 4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EMPRESARIAL De acordo com a análise das entrevistas realizadas, da qual foi observado os pontos fortes e fracos da gestão de pessoas em cada empresa, um dos problemas mais citados pelos empresários é quanto à falta de engajamento dos funcionários e que abrange neste sentido a falta de interesse, de colaboração, cooperação e a baixa produtividade. Outro fator citado pelas empresas, (1), (3) e (5), foi a falta de mão de obra e dificuldades para encontrar pessoas para trabalhar, que são as mesmas que se pronunciaram quanto a existência de alta rotatividade em suas empresas. Todos os empresários entrevistados quando questionados sobre a importância e a necessidade de implantar ações de gestão de pessoas responderam de forma positiva. Dos cinco entrevistados, quatro declararam pouco ou nenhum conhecimento sobre o assunto, porém o esclarecimento quanto a sua importância. No caso da empresa (1), a entrevistada demonstrou entendimento sobre o assunto, já realizou capacitações para melhoria da gestão de pessoas em sua empresa e mesmo assim sente dificuldades no engajamento da equipe. Quando os empresários abordam sobre a falta de engajamento de suas equipes, percebe-se que este tema abrange aspectos relacionados ao comportamento do colaborador em termos de atitudes, sendo: o nível de comprometimento e suas implicações no trabalho (colaboração, cooperação, comportamento), rotatividade, absenteísmo, ociosidade, baixa produtividade e desmotivação. Cabe ao consultor a busca pela identificação das causas e através da estruturação dos processos de gestão de pessoas, selecionar as ferramentas mais adequadas para suprir determinada insuficiência. Além disso, como definir então qual o melhor método, técnica ou ferramenta? A resposta encontra-se no diagnóstico. Quanto maior o aprofundamento do diagnóstico feito

12 12 pelo consultor mais próximo se estará de encontrar o real problema, um exemplo disso encontra-se no roteiro utilizado por esta pesquisa abordando uma análise dos pontos fortes e fracos da empresa, situação real e situação desejada e entre outras questões pertinentes da área. E as soluções devem estar apoiadas nas teorias de administração e na percepção dos fatores internos e externos que influenciam nas motivações das pessoas (SEBRAE, 2012). Uma sugestão de diagnóstico em gestão de pessoas é a utilização da pesquisa de clima organizacional que trazem a tona uma série de percepções dos colaboradores em relação à empresa e a si mesmo que interferem diretamente nas questões intrínsecas e extrínsecas ao ambiente empresarial. Esta pesquisa é aplicada quando há o objetivo de medir o ambiente organizacional através do nível de satisfação das pessoas que nela se encontram. Neste contexto, a consultoria em gestão de pessoas apresenta-se como um importante apoio gerencial para as empresas que valorizam o seu capital humano. Pois através de seus métodos e técnicas, encontram-se os meios de sensibilização e articulação das partes envolvidas, visando melhorias organizacionais e resultados por meio das pessoas. 4.2 A CONSULTORIA EM GESTÃO DE PESSOAS NA PRÁTICA Processo de aplicação Idealizando a consonância entre os processos de gestão de pessoas, a consultoria se iniciou pelo processo de Aplicação (Chiavenato, 2006). Foi realizado um Planejamento de Cargo, em todas as empresas, através da ferramenta de descrição de funções dos funcionários, readequando as atividades e distribuindo tarefas para melhor aproveitamento das competências da equipe. A opção por iniciar com esta técnica é devido a escolha do artifício da organização, que através de tarefas bem definidas para cada pessoa, o ambiente de trabalho se torna mais organizado e auxilia no esclarecimento das responsabilidades de cada um dentro do grupo, gerando inúmeras contribuições para o clima organizacional. Dando continuidade na organização interna, as empresas foram instigadas a realizar um Manual de Integração, ou, Manual do Colaborador - existem várias nomenclaturas e a empresa deve escolher aquela que melhor se adapta ao seu modelo de gestão - aonde consta todas as regras da empresa, direitos e deveres do colaborador para melhor situá-lo no ambiente de trabalho visando harmonia no clima organizacional e nas relações interpessoais. Um manual auxiliar na organização do subsistema de Aplicação, para esclarecer melhor quanto aos direitos e deveres para a boa convivência entre as pessoas de uma empresa. O Manual foi realizado pelas empresas (1), (2) e (3) e as empresas (4) e (5) não realizaram alegando falta de tempo e/ou organização e pessoal para realizar a atividade.

13 Processo de provisão Num segundo momento, o subsistema de Provisão (Chiavenato, 2006), foi reforçado pela consultoria trazendo aos empresários os conceitos sobre Recrutamento e Seleção, dando embasamento aos mesmos para contratar funcionários de forma responsável, através de análise curricular e de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Todas as empresas foram auxiliadas com materiais de apoio para estudo, elaboração de roteiros de entrevista e planejamento de cargo para novas contratações, visto o relato dos empresários quanto a falta de mão de obra e a alta rotatividade na empresa, foi preciso então trabalhar a conscientização de uma provisão eficiente. Percebe-se que a provisão é antecedente ao processo de aplicação (Chiavenato, 2006), porém, como o estudo trata de empresas e equipes já constituídas, foi preferível iniciar a consultoria por um processo de maior prioridade às necessidades de cada organização, neste caso a Aplicação, podendo a Provisão ser abordada em conseguinte sem que interferisse na ordem dos resultados (SEBRAE, 2013) Processo de manutenção No processo de Manutenção (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (3) já possuíam bem definidas as formas de Remuneração, Compensação e Benefícios, possuindo também Sistemas de Comissão e Premiação baseado no alcance de metas individuais e grupais. A empresa (2) estabeleceu comissões e premiações para a produtividade da equipe quanto a entrega nos prazos estabelecidos, melhorando assim a desempenho da produção. A empresa (4) precisou de apoio integral do consultor para análise de faturamento e crescimento do setor para estabelecimento de Metas individuais e de equipe, e dessa forma estipulou Premiações, comissões e benefícios aos colaboradores. Foi preciso de um intenso estudo para que empresa entendesse a importância do planejamento deste sistema através da busca e análise de teorias aplicáveis ao negócio. A empresa (5) estabeleceu premiações para metas, mas não buscou por embasamento em sua aplicação. As empresas (1), (2) e (3) realizaram mudanças internas para aperfeiçoar a Organização do Ambiente de trabalho através da realocação de documentos, estoque, produtos e melhoria na disposição da mesa de trabalho. E também, juntamente com a empresa (4) realizaram melhorias na Higienização do ambiente através da contratação de faxineiras, cronograma de limpeza interna, avisos sobre manter o ambiente limpo e organizado. E na Segurança, através da instalação de câmeras e alarmes. A empresa (5) não realizou mudanças significativas, ainda possui insatisfação quanto a organização neste sentido, mas não tomou iniciativas para que a mudança acontecesse de fato, alegando falta de tempo e de organização,

14 14 porém, é consciente sobre a precisão de melhorias Processo de desenvolvimento No processo de Desenvolvimento (Chiavenato, 2006), foi sugerido a realização de Plano de Capacitação, da qual foi elaborado pelas empresas (1) e (2) que consequentemente realizaram Avaliações de Desempenho do processo de aplicação - para auxiliar na projeção do plano. Neste tipo de planejamento constam as etapas a curto, médio e longo prazo para desenvolvimento da equipe através de cursos, palestras e treinamentos, com planos de ação, cronogramas e recursos pré-definidos para a capacitação de todos. As empresas (3) e (4) estavam com a ação em desenvolvimento. A empresa (5) não avançou para esta etapa devido aos argumentos expostos anteriormente. As ações baseadas em gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, que fazem parte do subsistema de Desenvolvimento, são realizadas de forma sutil de acordo com a realidade destas empresas, pois as mesmas não possuem estrutura para implantação de um sistema, por exemplo, de coaching, mentoring, universidade corporativa ou pesquisa e desenvolvimento. O que vem sendo feito para que além do desenvolvimento individual também haja o grupal são ações simples e de acordo com a suas realidades, sendo estas: reuniões periódicas, definição de pauta, investimento em cursos e palestras, participação em treinamentos e repasse para a equipe e estímulo à contribuição de sugestões e ideias. Estas ações foram efetivadas pelas empresas (1), (2) e (3) Processo de monitoração Em Monitoração (Chiavenato, 2006), as empresas (1) e (2) realizam controles e cadastramento de informações sobre os colaboradores através de sistema de informação e banco de dados. A empresa (3) utiliza sistema automatizado de ponto para controle de frequência e horários. As empresas (3), (4) e (5) possuem software de gestão, porém não utilizam para abastecer com informações sobre os colaboradores. Enfim, foi possível aplicar algumas ferramentas de consultoria baseadas nos processos gestão de pessoas de acordo com a realidade das empresas desta pesquisa. Com base nessa informação, cabe realizar um aprofundamento sobre o que o ambiente organizacional com a atividade da consultoria, a ser desenvolvida pelos profissionais de recursos humanos, no encontro de propostas e soluções adequadas ao contexto. 4.3 OPORTUNIDADES E DESAFIOS NA CONSULTORIA Com base no desenvolvimento e resultados da prática desta consultoria, é que se pode definir que as oportunidades existentes para os profissionais de gestão de pessoas, baseiam-se

15 15 justamente nas oportunidades de melhoria, que são os problemas existentes nas empresas, pois é neste cenário empresarial que existe mercado e aumenta a demanda que necessita de profissionais especializados para auxiliar na busca por soluções, seja para aumentar a competitividade, ou seja, para a resolução de conflitos (MANCIA, 1997). Os desafios encontram-se na capacidade do profissional em gerir um projeto de consultoria da qual é preciso assumir inúmeros papéis. Conforme Shein (1972), é preciso saber diagnosticar um problema, analisá-lo, escolher as ferramentas certas, definir ações preventivas e corretivas, direcionar as pessoas, comunicar-se e, contudo obter resultados. Há que ainda lidar com pessoas, com diferentes perfis, personalidades e formas de relacionamento Para aprimorar os resultados desta pesquisa na identificação de oportunidades e desafios, foi utilizado o método de pesquisa de clima na empresa (3), por ser a empresa com maior propensão a insatisfação de gestores e colaboradores, identificada através do roteiro de entrevista inicial. Foram solicitadas algumas sugestões aos colaboradores, que relataram o que consta na tabela 2, e após foi identificado qual o processo correspondente para uma análise mais profunda dos problemas existentes nas empresas. Tabela 1 - Sugestões de melhoria e identificação do processo correspondente PROBLEMAS/OPORTUNIDADES Definir claramente as funções; Mais esclarecimento sobre a função a ser executada; Cada um cuidar de sua função; Deixar o funcionário trabalhar mais livre para ter mais ideias e se sentir útil. Melhorar reconhecimento dos funcionários; Salário melhor; Vale alimentação é pouco; Ajudar com plano de saúde; Melhorar comunicação entre colegas; Organizar confraternizações para reunir a equipe. Comunicação; Reuniões; Mais instruções sobre o que precisa ser feito. Ter somente um responsável para passar informações e instruções aos funcionários; Centralizar comando da equipe para não gerar divergências; Cobrar o que foi definido. Não gerar clima de desconfiança; Falta agilidade nas decisões. Tratar assuntos relacionados à determinada pessoa em particular; Chefia precisa ter mais atitude e responsabilidade. Fonte: Dados da pesquisa. PROCESSOS Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração Cultura/Liderança Os resultados foram analisados pela empresa juntamente com a consultora, que realizaram um plano de ação para dar feedback aos colaboradores e para que os apontamentos fossem sanados da melhor forma possível. Com base nisso, pode-se constatar que a pesquisa de clima é um importante diagnóstico que auxilia no aprofundamento das percepções do consultor de gestão de pessoas.

16 16 Sendo assim, as oportunidades encontram-se na carência de estrutura dos processos e os desafios no encontro de soluções para suprir tais problemas. A relação entre as oportunidades e desafios resultantes da prática da consultoria em gestão de pessoas, desta pesquisa, é demonstrada na tabela 1. Tabela 2 - Relação entre oportunidades e desafios PROBLEMAS/OPORTUNIDADES Estruturar processo de Provisão Estruturar processo de Aplicação Estruturar processo de Manutenção Estruturar processo de Desenvolvimento Estruturar processo de Monitoração. Fonte: Dados da pesquisa. SOLUÇÕES/DESAFIOS Orientar sobre Recrutamento Externo e Interno, Seleção, Análise de Currículo, Roteiro de Entrevista. Descrição de Funções, Avaliação de Desempenho, Integração, Direitos e Deveres. Recompensas, Benefícios, Organização Interna, Higiene, Qualidade de Vida, Segurança. Planejar Capacitações, Estabelecer Cronograma de Treinamentos, Aprendizado Individual e Grupal. Criar Banco de Dados, Registrar Documentos em Arquivos e Sistemas, Uso da Tecnologia, Estabelecer Controles, Reuniões. Os resultados obtidos também sugerem que mesmo identificando quais as principais oportunidades de melhorias que podem ser realizadas, a efetividade da consultoria pode ser comprometida caso a cultura da empresa seja resistente ou ainda houver uma liderança defasada, que não contribui para a resolução dos trabalhos (BURNHAM et al., 2010). Por isso, de acordo com Moreira et al. (2010), sobre a importância de um ambiente propício, é que o papel das empresas é o de criar espaço, estimular o desenvolvimento, oferecer suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. O empresário deve estar em contínua interação e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas. Cabe ao consultor facilitar este processo de conscientização e trabalhar essa mudança de cima para baixo. Isto é um desafio para os profissionais, além da escolha das técnicas e ferramentas certas a serem aplicadas (BRETAS, 2002). 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo abordou sobre as oportunidades e desafios que podem ser encontrados pelos profissionais durante a prática da consultoria em gestão de pessoas, tomando como base a aplicação de ferramentas da área, em micro e pequenas empresas. A análise foi feita com

17 17 cinco empresas que aceitaram participar do estudo para aplicação de diagnósticos e implantação de técnicas de consultoria. Posteriormente, foram desenvolvidas algumas proposições centrais acerca deste processo. Pode-se afirmar que existem diversas oportunidades para os profissionais de gestão de pessoas que pretendem exercer a consultoria, pois as empresas precisam de apoio externo para estruturar suas áreas de gestão de pessoas. Mesmo que a empresa tenha conhecimento sobre o tema, ainda assim precisam do auxílio de profissionais capacitados, com diferentes experiências e conceitos, para intervir nas atividades de estruturação. Em contrapartida, os desafios encontram-se justamente nos diferentes problemas e em como lidar com cada um deles. O profissional irá se deparar com diversos tipos de organização, equipes, pessoas e perfis, e por isso, é necessária uma série de habilidades a serem postas além do conhecimento técnico, é preciso desenvolver inteligência emocional, aguçar as percepções e definir que ferramentas utilizar diante de cada situação encontrada. Contudo, um importante desafio - se não o maior deles na área da consultoria - é de que haverá momentos em que o consultor não terá todas as respostas de que precisa, por isso é importante ter consciência de que seu papel é de um eterno investigador, na busca pelas oportunidades e soluções. É necessário estar sempre se atualizando, estudando e pesquisando soluções para seus clientes e para si mesmo. Enfim, este estudo poderá ser fonte de referência para profissionais que tenham interesse em atuar no ramo da consultoria empresarial. Limitações do Estudo e Sugestões para Pesquisas Futuras As limitações encontraram-se na fase em que os empresários, sujeitos da pesquisa, argumentavam sobre a não realização de diversas ações, alicerçadas na falta de tempo ou de pessoas, o que relativamente pode ser associado pelo pesquisador como uma ausência de comprometimento ou interesse na consultoria ou em alguns trabalhos que precisam ser realizados durante a consultoria. Porém, tal acontecimento foi igualmente importante para a experiência e enriquecimento deste trabalho, que pôde se aproximar das realidades de atuação neste ramo. Uma sugestão para pesquisas futuras é realizar uma pesquisa de mercado com empresas de determinada região ou setor para identificar as demandas pela necessidade da consultoria em gestão de pessoas, e dessa forma, a viabilidade para oportunidades de negócio.

18 18 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica impressa: apresentação. Rio de Janeiro, BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, BRETAS, Maria José. Na Cova dos Leões: O consultor como facilitador do processo decisório empresarial. 2. São Paulo: Atlas, BURNHAM T. F., ALVES R. M., MORAES I. O., MORAES R. L. Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 6. ed. SÃO PAULO: Atlas, Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura editores associados, DRUCKER, Peter. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, FURASTÉ, P. A. Normas técnicas para o trabalho científico: elaboração e formatação. 14. ed. - Porto Alegre: s.n GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Ed, São Paulo: Atlas, GRIEBELER, Marcos Paulo D. Gestão de Pessoas I. Volume Básico, Ijuí, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MANCIA, L. T. S. Os desafios do modelo de consultoria interna: uma experiência gaúcha. Dissertação (Mestrado) Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul /EA/PPGA, MOREIRA B, SAAD D., FELDHAUS D., PEREIRA G., MATTIOLI M. As oportunidades e Desafios do Open Innovation no Brasil. Centro de Conhecimento, p. 17, PORTAL BRASIL. 2013a. Mapa das Micro e Pequenas Empresas. Disponível em <http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/o-mapa-das-micro-e-pequenasempresas >. Acesso em: 26 maio SEBRAE. Gestão de Pessoas e Equipe: Manual do Participante. Brasília: SEBRAE, 2013.

19 19 Referenciais de Consultoria do SEBRAE. Brasília: SEBRAE, Ambiente empresarial das micro e pequenas empresas gaúchas. SEBRAE, SCHEIN, Edgar H. Consultoria de Procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional. São Paulo: Edgard Blücher, TEIXEIRA, Enise Barth; RASIA, Pedro Carlos; ZAMBERLAN, Luciano. Pesquisa em Administração. Ijuí: Ed. Unijuí, 2009 VALENÇA; ASSOCIADOS. Consultores em ação: uma pesquisa sobre aprendizagem organizacional. Recife: Bagaço, VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, APÊNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS 1. Atualmente como está estruturado a área de RH? Quem coordena, quem implementa, como funciona? 2. Quais são os indicadores da área de RH (missão, visão, valores, princípios, etc...)? 3. Na área de gestão de pessoas quais são os objetivos e as políticas adotadas? 4. Quais são as práticas, processos ou técnicas adotadas pelo RH? (Ex.: recrutamento, seleção, treinamentos, remuneração, pesquisa de clima e etc...). 5. Quais os métodos e meios utilizados para controle e/ou registro de recursos humanos? 6. Analisar o ambiente externo colocando quais são os pontos Fortes, Fracos, as Oportunidades e Ameaças da gestão de pessoas. Quadrante Swot 1 Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

20 20 Quadrante Swot 2 Capitalizar ou Explorar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; Monitorar as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro. Melhorar ou Desenvolver possíveis pontos fracos em áreas que contêm oportunidades potenciais; Eliminar possíveis pontos fracos da empresa em áreas nas quais você enfrenta riscos graves de seus concorrentes e/ou tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmicos; Quadrante 3 (Situação atual x Situação desejada) Onde estamos? (situação atual) Onde queremos chegar? (situação desejada) Qual o problema? (impedimentos) 7. Conforme opções abaixo, quais seriam os subsistemas mais importantes na área de RH, marcando com x o grau de importância para a empresa e a capacidade existente: Tema Importância p/ Organização Nossas capacidades e Recursos PROVISÃO Baixa Moderada Alta Ruim Médio Bom Ótimo Recrutamento interno Recrutamento externo Seleção APLICAÇÃO Avaliação de Desempenho MANUTENÇÃO Segurança no Trabalho Qualidade de Vida Salário e Remuneração DESENVOLVIMENTO Andragogia Treinamento Desenvolvimento Organizacional MONITORAMENTO Sistemas de Informação em RH Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas Auditoria em Rh

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