SOLUTIONS CONSULTORIA: PLANO DE NEGÓCIOS VOLTADA PARA PMES DE VAREJO POPULAR NO RJ

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1 ISSN SOLUTIONS CONSULTORIA: PLANO DE NEGÓCIOS VOLTADA PARA PMES DE VAREJO POPULAR NO RJ Rogério Cantarino, Felipe Nigri, André Souza, Ursula Maruyama (CEFET-RJ) Resumo: As pequenas e micro empresas (MPEs) representam importante e indispensável elemento para movimentação da economia brasileira. Com crescimento significativo na última década, o setor influencia de forma direta na geração de recursos e já representa 25% do PIB nacional. Tendo as PMEs como pano de fundo, surge a questão para esta pesquisa: Como auxiliar o pequeno empreendedor de varejo popular no RJ? Como resposta, o presente trabalho apresenta a análise de viabilidade de negócio por meio de um plano de negócios criado por estudantes concluintes de um curso de Administração. O projeto elaborado ao longo de 2013 para criação da Solutions Consultoria representa um marco para o jovem empreendedor que deseja iniciar as suas atividades, mas ainda desconhecia o caminho necessário a ser percorrido. Além de ratificar a viabilidade do negócio, obtém-se como resultado um modelo para que demais jovens busquem criar os seus próprios estudos de negócios. Palavras-chaves: Plano de Negócios; Empreendedorism; Varejo Popular.

2 1. Sumário executivo Esse trabalho sob a forma de Plano de Negócio tem por finalidade a análise de viabilidade mercadológica, econômica e financeira para a abertura de uma consultoria empresarial com foco em micro e pequenas empresas (MPE) de varejo popular na cidade do Rio Janeiro. A empresa será sediada e num escritório virtual, visto que o serviço oferecido deverá ser prestado em vários locais buscando utilizar a localização física da própria contratante. Além do seu core business a empresa oferecerá para pessoas físicas e jurídicas cursos e treinamentos em Gestão de Negócios. Para a execução dos serviços a empresa Solution Consultoria apresenta como diferenciais ferramentas gerenciais para facilitar a execução e o controle por parte do cliente. As previsões financeiras apresentadas ao final deste estudo demonstram a viabilidade para implantação deste negócio. 2. Análise do Mercado Segundo o SEBRAE (2006), no Brasil existem 6,3 milhões de empresas. Desse total, 99% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. Dados do ano de 2004, já apresentavam cerca de estabelecimentos no setor privado brasileiro. Desse total, estabelecimentos eram de MPEs (ou 98% do total de estabelecimentos) e estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos). As micro e pequenas empresas(mpe), representam importante e indispensável elemento para movimentação da economia brasileira, que deve ao segmento 52% dos empregos formais e 40% da massa salarial. Com crescimento significativo na última década, o setor influencia de forma direta na geração de recursos e já representa 25% do PIB nacional. Só em 2012, foram 891,7 mil empregos criados. O número de MPE's em 2009 era de pouco mais de 3 milhões, o que num curto período de tempo teve um crescimento e atingiu a marca de 4 milhões. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), elaborou uma previsão para 2022, a partir de dados da Receita Federal do ano de 2006, concluindo que, juntas, as duas categorias de empresas somarão R$12,9 milhões de empreendimentos, gerando ainda mais empregos. Já no estado do Rio de Janeiro, as micro e pequenas empresas (MPE) correspondem a 98,2% do numero do tal de estabelecimentos no estado. Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de 2

3 Domicílios (PNAD/IBGE) de 2011, há cerca de 1,778 milhão de empreendedores no Rio de Janeiro, sendo 87% trabalhadores por conta própria e 13% empregadores. O Rio de Janeiro concentra grande número de potenciais Microempreendedores Individuais (MEIs) - trabalhadores por conta própria e microempresários com apenas um empregado que faturam até R$ 60 mil por ano (ou R$ 5 mil mensais). O estado é a segunda unidade da federação com maior número de Microempreendedores Individuais, atrás apenas de São Paulo, com 772,5 mil MEIs. 3. Sobrevivência das PMEs no Brasil No âmbito nacional, podemos observar que segundo as pesquisas do SEBRAE com base nas informações da Secretaria da Receita da Fazenda, a taxa de sobrevivência das empresas constituídas em 2007, com até dois anos de atividade, foi de 75,6%. Essa taxa foi superior à taxa calculada para as empresas criadas em 2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). Como informação não menos importante, e complementar a anterior, pode-se dizer que a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos caiu de 26,4% (criadas em 2005) para 24,9% (criadas em 2006) e para 24,4% (criadas em 2007). A partir desta análise, se pode inferir que a mortalidade das PMEs brasileiras caiu ao menor nível da história. Em 2009, a cada cem empresas criadas no Brasil, 76 sobreviveram aos dois primeiros anos de vida, a maior proporção desde 2007, quando começou a se feito o censo do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas pelo SEBRAE. Este resultado foi bastante expressivo em âmbito nacional. Na visão do SEBRAE (2013), o resultado recorde se deve a três fatores: legislação favorável, aumento da escolaridade dos empreendedores e mercado fortalecido, devido principalmente ao aumento de renda da população brasileira. Uma pesquisa elaborada para do Relatório Executivo de Empreendedorismo no Brasil, procurou saber qual seria o percentual de negócios que buscam auxilio nos órgãos de apoio como SENAC, SEBRAE, SENAI, entre outros. O resultado desta pesquisa constatou que a grande maioria dos entrevistados (82,2%) não procura esse tipo de ajuda. Os percentuais variam de região para região, sendo que no Sul e Sudeste o percentual é mais baixo, mas ainda assim oscila entre 77% e 81%. Com relação aos órgãos de apoio pesquisados, o SEBRAE se destaca, sendo citado por 13% dos entrevistados. 4. Público Alvo 3

4 Após analisar o que foi apresentado em conjunto com as pesquisas elaboradas pelo SEBRAE, foi possível perceber que temos um vasto mercado para explorar e desenvolver nossa atuação. Tendo em vista principalmente descobrir se as pessoas buscam algum tipo de órgão como suporte ao seu negocio, podemos ter a percepção de que o mercado que desejamos nos inserir é bastante amplo. De acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei nº 123/2006), considera-se como um microempreendedor individual o negócio que possui receita bruta anual de até R$ 60 mil, negócios cuja receita bruta anual está entre R$ 60 mil e R$ 360 mil são considerados como Microempresa, esta lei fala ainda da definição das pequenas empresas que se enquadram naquelas que possuem receita bruta anual de R$ 360 mil até R$ 3,6 milhões. Desta forma, definimos como nosso público alvo as MPEs de varejo popular localizados no Rio de Janeiro, com faturamento de até R$ 3,6 milhões. 5. Missão & Visão da Solutions Consultoria Com foco no segmento de consultoria Empresarial, a Solutions Consultoria tem como objetivo principal, assumir um compromisso de planejamento, desenvolvimento, prestação de serviços de Consultoria para organizações do ramo de varejo popular. Diante desta proposta, buscamos atuar de forma inovadora, a fim de mostrar uma estrutura clara e eficiente aos nossos clientes. Com nossos esforços voltados para estes objetivos, acreditamos ter real capacidade de fidelizar nossos clientes, mantendo uma parceria de longa data. De acordo com Cobra (1992, p.54), a missão poderia ser entendida como a incumbência ou compromisso das pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência e perpetuação do negócio através do desenvolvimento em longo prazo. Desta maneira, definimos como missão do nosso negócio: "Capacitar pequenas e médias empresas para os desafios do mercado atual brasileiro, transformando ameaças em oportunidades." Já a visão é considerada o sonho ao longo prazo de uma empresa. De acordo com Lobato (2003, p. 92) o conceito de visão é o ponto de partida para a formulação de estratégias, pois só se deve desenvolver uma estratégia quando se sabe aonde se quer chegar. Definir a visão é um passo primordial para se alcança o sucesso. Diante do exposto, a Solutions Consultoria tem como visão: "Ser empresa consolidada e respeitada como referência no auxilio a empresas de pequenas empresas no RJ, com foco na excelência e contribuindo com o desenvolvimento econômico regional". 6. Serviços oferecidos 4

5 Os principais serviços que serão oferecidos pela consultoria são: o Reformulação Total do Negocio: Consiste em estruturar toda a parte de gestão do empreendimento, iniciando pela gestão estratégica e planejamento financeiro, seguindo com o plano de marketing, o controle de vendas e de estoque da empresa. o Planejamento Financeiro: Estruturação do fluxo de caixa, definição da preço dos produtos, descrição dos custos fixos e variáveis, previsão de receita para os próximos anos, estratégia de investimentos e realocação dos recursos financeiros. o Controle de Estoque: Estruturação do estoque atual, implementação de ferramenta para controle de entrada e saída de itens, apoio na definição de novas compras e definição do estoque de segurança. o Controle de Vendas: Implementação de ferramenta para controlar a venda por produto, vendedor e período, A partir dela é possível definir planos de vendas para os próximos períodos assim como os itens que serão colocados em promoção. A ferramenta ainda permite identificar qual o melhor e o pior vendedor por tipo de item e realizar uma melhor avaliação dos funcionários. o Gestão Estratégica: Definição de missão, visão e valores da empresa. Difusão dentro da organização dos princípios definidos nesses três pontos, criação/reformulação do planejamento estratégico definindo ações de médio e longo prazo para o sucesso da empresa. Definição de planos táticos e operacionais para implementar o planejado. o Plano de Marketing: Analise SWOT e forças de porter do mercado em que está inserida a companhia, definição dos 4 ou 8 Ps, analise de mercado e dos principais concorrentes regionais e definição da metodologia de comunicação com o publico visando o sucesso do empreendimento. o Plano de Negócios: Junção do Planejamento financeiro, gestão estratégica e plano de marketing. o Treinamentos Técnicos: Treinamentos voltados para a área de gestão, com o objetivo que o empreendedor seja capaz de gerir o seu negocio na área do treinamento realizado sozinho, sem a necessidade de uma consultoria. o Treinamento Ferramenta: Treinamento para ensinar o empresário e seus funcionários a utilizarem as ferramentas implantadas pelos projetos de consultoria da Solutions realizados. O treinamento só é vendido após o termino do projeto, sendo que no ato da implementação da ferramenta o cliente tem direito a treinar dois funcionários sem custos. o Manutenção da Ferramenta: Serviço realizado a cada três meses, tem por objetivo verificar a funcionalidade da ferramenta e ajudar o empresário a ler os relatórios gerados por ela. Para a execução dos serviços a Solution apresenta como diferenciais ferramentas gerenciais adequadas para facilitar a execução e o controle por parte do cliente, após a execução dos serviços. O cliente deverá preencher com as informações tributárias de sua empresa, assim como o regime contábil utilizado e a expectativa de lucro por serviço. 5

6 MÃO DE OBRA # SALÁRIOS Unidade de Medida FUNCIONÁRIO 1 FUNCIONÁRIO 2 FUNCIONÁRIO 3 FUNCIONÁRIO 4 OUTRO 1 (Especificar abaixo) OUTRO 2 (Especificar abaixo) 1 Jornada Semanal Horas 2 Salário Mensal R$ 3 Insalubridade R$ 4 Periculosidade R$ 5 Adicional Noturno % 6 Hora extra seg sex % 7 Hora extra sábados, domingos e feriados % SUBTOTAL SALÁRIOS INSUMOS VARIÁVEIS # INSUMOS VARIÁVEIS Unidade de Medida 1 Vale Transporte R$ 2 Vale Refeição R$ 3 Assistência Médica R$ 4 Uniformes e EPIs R$ 5 Cesta Básica R$ 6 Recrutamento e Seleção R$ 7 Exame admissional/demissional R$ 8 Treinamentos/Certificações R$ 9 Equipamentos R$ 10 Ferramentas R$ 11 Outros 1 R$ 12 Outros 2 R$ SUBTOTAL INSUMOS VARIÁVEIS R$ R$ R$ R$ R$ R$ FUNCIONÁRIO 1 FUNCIONÁRIO 2 FUNCIONÁRIO 3 FUNCIONÁRIO 4 OUTRO 1 (Especificar abaixo) OUTRO 2 (Especificar abaixo) 0 0 R$ R$ R$ R$ R$ R$ VALORES TOTAIS MENSAIS OUTRO 1 (Especificar abaixo) OUTRO 2 (Especificar abaixo) Composição de Custos FUNCIONÁRIO 1 FUNCIONÁRIO 2 FUNCIONÁRIO 3 FUNCIONÁRIO Salários R$ R$ R$ R$ R$ R$ Salários + Encargos R$ R$ R$ R$ R$ R$ Salários + Encargos + Insumos Variáveis R$ R$ R$ R$ R$ R$ Salários + Encargos + Insumos Variáveis + BDI R$ R$ R$ R$ R$ R$ CUSTO TOTAL MENSAL COM IMPOSTOS Figura 1 exemplo da tela da ferramenta de gestão módulo previsão de recursos Fonte: elaborado pelos autores Deverá informar o salário dos funcionários com todos os adicionais aplicáveis (noturno, insalubridade, periculosidade e hora extra), assim como todos os beneficios e gastos com insumos para a realização dos serviços. Nessa parte já é possivel visualizar os gastos que o emrpesario tem por mês com cada cargo. Esse cálculo é feito de maneira automática pela ferramenta baseando nas informações preenchidas nas telas anteriores. Na ferramenta para o controle de estoque e vendas, o empresário deverá preencher os itens em estoque ou disponíveis para venda, preencher o nome dos vendedores e informar quanto de cada produto cada um vendeu por semana. A partir das informações da tela anterior a ferramenta informar o desempenho de cada vendedor por semana e mês, classificando o melhor e o pior em cada mês e o desempenho de cada um deles durante por semanas. Destarte, será possível verificar o quanto de cada item é vendido por mês, possibilitando que o empreendedor faça promoções para produtos com pouca saída, identifique quais itens necessita comprar e quais os mais vendidos nos últimos meses. 6

7 Figura 2 exemplo da tela da ferramenta de gestão módulo controle de vendas Fonte: elaborado pelos autores Já na ferramenta para o controle de estoque e vendas, o empresário deverá preencher os itens em estoque ou disponíveis para venda, preencher o nome dos vendedores e informar quanto de cada produto cada um vendeu por semana. A partir destas informações são informados o desempenho de cada vendedor por semana e mês, classificando o melhor e o pior em cada período. Desta forma, será possível verificar o quanto de cada item é vendido por mês, possibilitando que o empreendedor faça promoções para produtos com pouca saída, identifique quais itens necessita comprar e quais os mais vendidos nos últimos meses. Com essas ferramentas e serviços oferecidos, a Solutions Consultoria espera se diferenciar das concorrentes no que prazo de execução dos projetos, assim como ser vista como uma empresa inovadora dentro do mercado de consultoria. 7

8 7. Planejamento estratégico: análise SWOT A análise SWOT é bastante conhecida e muito eficaz na tomada de decisões. Por meio dela, se torna possível identificar as oportunidades de um negócio, além de prever e amenizar as possíveis ameaças. Assim, conforme um dos autores amplamente respeitado na área de empreendedorismo: [...] para estabelecer objetivos e metas é preciso entender o ambiente externamente. Essa análise é um dos pontos mais importantes do plano de negócios, pois mostrará se a empresa está preparada para seguir adiante enfrentando os desafios que se apresentarem e os riscos que irão correr, com seus executivos estando cientes de tudo. (DORNELAS, 2005, p.156). Diante da visão apresentada acima, a Solutions Consultoria elaborou a análise SWOT levando em consideração o seu ambiente interno e externo, de forma a definir suas oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Força Dedicação exclusiva para MPE Ferramenta de apoio a gestão Conhecimento multidisciplinar dos consultores Oportunidade Mercado aquecido e em larga expansão Baixo conhecimento técnico dos empreendedores Fácil acesso ao credito para novos negócios Tabela 1 Análise SWOT da empresa Solutions Fraqueza Pouco tempo de mercado Baixo capital para investimento Clientes que não seguem as recomendações propostas. Ameaças Alterações nas políticas públicas Programas nacionais de capacitações dos empreendedores Mudanças econômicas; Contato com pessoas que possam trazer novos Ação da concorrência; clientes; Fonte: Elaborado pelos autores 8. Enfoque sobre as Cinco Forças de Porter Diante do novo cenário pelo qual estamos passando desde o inicio dos anos 2000 e em função das rápidas mudanças que vem ocorrendo no mercado, é necessário que as novas empresas adotem uma estratégia empresarial altamente competitiva. Para o professor da Harvard Business School, Michael Porter (1986), cinco forças competitivas são identificadas dentro do cenário empresarial. Estas forças devem ser estudadas e analisadas para que seja desenvolvida uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Estas cinco forcas podem ser caracterizadas como: rivalidade entre concorrentes; ameaça por produtos substitutos; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes. 8

9 8.1. Rivalidade entre concorrentes: Podemos considerar que a rivalidade refere-se ao nível de agressividade entre aqueles que são concorrentes diretos, ou seja, aqueles que vendem o mesmo tipo de produto ou serviço para um mesmo mercado. Para Tuleski (2009) a forte concorrência se evidencia na medida em que se observa uma disputa mais acirrada por posições táticas que envolvem questões de preço, novos produtos, propaganda, aumento serviços ou a melhora na distribuição. Diante desta visão, Bicho e Baptista (2006) entendem que em um ambiente onde se tem um alto nível de rivalidade geralmente as ações da empresa ocorrem diretamente sobre os seus clientes potenciais. Tuleski (2009), diz que a intensidade da rivalidade competitiva é forte quando: O número de concorrentes é muito grande; A diversidade desses concorrentes é alta; A taxa de crescimento de mercado é baixa; Os custos fixos são altos; Os custos de estocagem são elevados; A diferenciação de produto é pequena; Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos; As barreiras de saída são elevadas; As apostas estratégicas são altas. Diante do exposto acima, podemos notar que em ambientes onde a rivalidade é alta, se torna essencial a adoção de uma combinação de estratégias que irão garantir ao cliente produtos inovadores e de qualidade e serviços diferenciados que gerem confiança no produto e na marca Ameaça de produtos substitutos: A substituição é o processo pelo qual um produto ou um serviço suplanta outro ao desempenhar uma função ou funções particulares para um comprador (PORTER, 1986). Diante disto, a realidade nos mostra que com o tempo, todo e qualquer produto será substituído, é uma sequencia natural. O mais importante é previamente se identificar quem são ou quem pode ser o substituto potencial do seu produto ou serviço. Então, a identificação de substitutos exige a busca de produtos ou serviços que desempenhem as mesmas funções do produto de uma indústria. Um produto substituto apresenta forte ameaça quando: O ganho na relação custo /benefício do produto substituto é alto; A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos é elevada; Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos. 9

10 Dito isso pode-se inferir que a ameaça de produtos substitutos é baixa já que hoje ainda não existe tecnologia disponível para substituir o pensamento humano e mesmo que um dia isso seja possível, os custos seriam elevados o que inviabilizaria que o nosso público-alvo tivesse acesso com facilidade a essa nova tecnologia Poder de barganha dos clientes: Os clientes têm seu papel fundamental para as estratégias competitivas da organização: o poder de negociação. Por ser tão forte, este poder lhes dá o direito de muitas vezes forçar para baixo os preços dos produtos, bem como negociar os prazos dos pagamentos e obterem mais vantagens nos serviços. O poder destes compradores se torna bastante significativo segundo Porter (1986) à medida que: A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior; O volume de compra é alto; Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado; Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras; Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras; A lucratividade dos compradores é alta; A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena; A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa; A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta. Esse é o ponto mais importante para o sucesso da consultoria, nesse tipo de serviço a qualidade é medida pela percepção do cliente ou seja desde o momento da venda até a entrega do projeto e o suporte posterior o cliente terá grande poder para negociar e ter suas exigências atendidas dentro das possibilidades cabíveis Poder de barganha dos fornecedores: O fornecimento de matérias-primas, componentes e serviços pode ser uma fonte de poder para as organizações. Porém os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre algumas empresas, se caso houver (PORTER, 1986): Inexistência de bons substitutos para seus produtos; O produto de o fornecedor ser diferenciado; Existir custos elevados de transferência de fornecedores; Demonstração de potencial na elaboração de melhor insumo (podendo, inclusive, avançar no terreno da fabricação e distribuição dos produtos a partir do insumo). Por conseguinte, o poder de barganha dos fornecedores será alto quando: 10

11 A disponibilidade de produtos substitutos é baixa; A importância do comprador para o fornecedor é baixa; A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta; Os custos de troca do comprador são altos; A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta. A disponibilidade de produtos substitutos é baixa; A importância do comprador para o fornecedor é baixa; A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta; Os custos de troca do comprador são altos; A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta. Quando a posição do fornecedor para barganhar é muito forte, cria-se uma situação de dependência crítica para as empresas-cliente consumidoras de seu insumo. Então diante dos pontos citados, cabe à empresa identificar qual a sua atual relação com seus principais fornecedores Ameaças de novos entrantes: A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou até mesmo Barreiras à entrada de concorrentes, refere-se à facilidade ou dificuldade com que novos concorrentes começam a competir, e quais são as barreiras existentes. Para os pesquisadores Bicho e Baptista (2006), este ponto é, provavelmente, o mais crítico, pois reflete os fatores competitivos fundamentais do negócio, assumindo no essencial, barreiras à entrada de novos concorrentes. Porter (1986) afirma que a ameaça de um novo concorrente é alta quando: As economias de escala são baixas; A diferenciação de produto é pequena; O capital necessário é baixo; Os custos de troca são baixos; Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos; Os direitos de propriedade intelectual não são restritos; O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno; O acesso aos subsídios do governo é fácil. Assim, o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na empresa. Como nem todas as forças têm o mesmo potencial, elas podem ser intensas em algumas e relativamente moderadas em outras. Desta maneira, as forças predominam e tornam-se fundamentais para a formulação das novas estratégias. 9. Composto de Marketing 11

12 McCarthy e Perreault Jr. (1997) dividiram a tomada de decisões em Marketing em quatro estratégias conhecidas como os 4P s de Marketing, que são eles: Produto, Preço, Ponto (Praça) e Promoção. O seu conjunto forma o composto de marketing. Este composto faz parte das ferramentas da gestão estratégica de marketing, aplicado na geração de valor a marca, produtos ou serviços, é direcionado ao cliente visando alcançar os objetivos da organização. Assim, os elementos do mix de marketing foram criados e estabelecidos para atender aos consumidores. Produto ou Serviço: Apresenta-se ao mercado com objetivo principal de atender as expectativas e necessidades dos clientes. De acordo com Kotler (2000), o produto é a base para a existência das empresas e seus negócios, que visam oferecer algo cada vez melhor para suprir as necessidades de seus clientes, superando a concorrência. Preço: É o valor monetário aplicado ao produto, conforme a percepção de valor que o consumidor atribui a ele. Quanto maior o benefício percebido do produto para a satisfação de sua necessidade, maior o preço que o consumidor estará disposto a pagar para ter acesso a ele. Preços são variáveis controláveis decisivas para o Marketing de serviços. A razão disso é que preços são determinados para cobrir custos operacionais e também proporcionar lucro, além de afetar as expectativas do cliente. Quando um produto tem preço alto, cria uma expectativa de muita qualidade, e os clientes são mais exigentes. Por outro lado preço baixo pode deixar o cliente desconfiado de que os produtos não tem boa qualidade. Os administradores devem considerar essas diferenças e incorporá-las em suas estratégias gerais, pois uma variável de preço mal determinada pode afetar todo o esforço feito na decisão das demais variáveis (LAS CASAS, 2002, p. 104). Diante da definição acima e com base nos resultados que visa atingir, a Solutions Consultoria irá precificar seu negócio de acordo com os parâmetros do IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização, seguindo a estratégia de trabalhar com valores próximos ao do Sebrae. Promoção: É um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo a compra de determinado produto ou serviço. A ênfase na divulgação de serviços deve ser sempre no beneficio que proporciona (LAS CASAS, 2002). Para o sucesso da ação o autor destaca a necessidade de se ter manter um canal de comunicação aberto que facilite aos administradores entenderem o que seu publico alvo deseja. Diante disto, a estratégia de divulgação da empresa será realizada por meio de divulgação em eventos, tais como feiras e treinamentos voltados para micro e pequenos empresários; sites sobre 12

13 franquias e informações sobre MPE de grande acesso por usuários; além de malotes para as empresas e divulgação boca a boca dos clientes já atendidos. Praça ou Ponto: De acordo com Kotler (2000), para tornar seus produtos ou serviços disponíveis ao público-alvo, cada empresa deve estudar o mercado e definir como atingilo, da melhor maneira possível e ao menor custo possível. Cada produto possui características próprias que levam a que sua distribuição e disponibilização sejam dadas através de um formato mais apropriado, variando conforme as estratégias de cada empresa. A praça refere-se à localização física, área de influencia, a praticidade de acesso, estoque, bem como, a logística e política de distribuição dos produtos (DOIN & SILLAS, 2007). Sendo assim definimos como Praça, que a empresa terá sede no centro do Rio, utilizando escritórios virtuais, tendo seu atendimento direcionado para toda a região metropolitana do Rio de Janeiro. O objetivo é o fácil acesso dos clientes ao centro da cidade permite ainda que a empresa fique a minutos de um potencial pólo de atendimento da empresa, o Saara. 10. Organização e Gerência do Empreendimento A ideia do negócio nasceu da associação entre alunos para compor trabalhos de conclusão do curso de Graduação em Administração Industrial do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca em dezembro de Sendo assim, foi idealizada a Solutions, empresa de consultoria multidisciplinar na área de administração com objetivo de auxilio a PMEs da região da Tijuca, Rio de Janeiro. Visando a excelência na prestação de seus serviços, a Solutions buscou definir a sua estrutura organizacional, considerando que a empresa mapeia pela própria hierarquia que ela adota. Se você for procurar a pessoa-chave em cada setor, provavelmente você vai buscar na coordenação. [...] está bem delineado no organograma da empresa (ARAÚJO & NETO, 2009). Um dos sócios irá se dedicar à parte de Marketing referente divulgação da empresa em diferentes mídias, definição de alvos e a maior parte dos componentes dispostos no plano de marketing, assim como a parte administrativa da consultoria. Outro sócio irá administrar o relacionamento com os clientes ficando responsável pelo desenvolvimento de projetos e o pós-vendas assim como capacitar os funcionários e a medir a qualidade do desempenho dos consultores e atendentes. 13

14 Existem possibilidades de consultorias em diferentes áreas, que não as áreas fins da Solutions, onde a empresa entraria apenas com seu nome de mercado e pessoas de áreas específicas seriam contratadas, sendo esta uma nova possível função para este sócio. O terceiro sócio será responsável pela parte financeira do empreendimento, tais como: fluxo de caixa, acompanhamento dos recebimentos, compras, relacionamento com os fornecedores, entre outros, além das questões burocráticas. Vale ressaltar que a parte comercial da empresa será desenvolvida pelos três sócios ficando cada um responsável pelo cliente em que realizou o atendimento até a efetiva venda do projeto e o encaminhamento para o setor de relacionamento com os clientes. O conselho administrativo será formado pelo gestor de cada uma das áreas. À medida que as necessidades da empresa forem surgindo, existem planos de ampliar o quadro de pessoal, contratando recursos humanos especializados tanto para auxílio na execução das tarefas administrativas quanto das técnicas. O setor de atuação da Solutions coincide com demandas de mercado observadas pelos componentes do grupo durante sua vivência de mercado. Recomenda-se que haja no currículo dos sócios desta empresa formação técnica ou acadêmica em Administração de Empresas, o que facilita identificar os requisitos para iniciar um negócio, qualquer seja sua área de atuação. A relação com o que os sócios pretendem desenvolver através da empresa vem desde a época em que iniciaram o curso sequencial de complementação de estudos da universidade. Desde então, a ideia do negócio vem delineando suas características, aprimoradas com rigor para perfeita associação das informações e sucesso do empreendimento Processos de Trabalho A empresa Solutions garantirá a oferta de um serviço diferenciado para seus clientes, a partir da estruturação e gestão dos seguintes processos de trabalho: a) Processo de Aporte de vendas: consiste no processo pelo qual as contratações de serviço serão realizadas pela empresa. Nesse processo, toda a informação e relacionamento com a empresa por parte do cliente, pré-contratação deve ser tratados. Deve receber colaboração e treinamento contínuo junto a todos as demais áreas da empresa, pois representa o primeiro contrato com a empresa. b) Processo de Pós venda: consiste em realizar o acompanhamento do cliente após a contratação de um serviço, para que o mesmo se sinta o mais respaldado possível. Nesse processo, haverá um acompanhamento básico, comum a todos os serviços de consultoria prestados pela empresa, e um específico, realizado pelo gestor responsável pelo projeto, com conhecimento técnico para resolução de dúvidas pontuais. 14

15 c) Processo de Manutenção de Cliente: consiste em promover mecanismos que levem a fidelização de um possível cliente. Levando em consideração a multidisciplinaridade da empresa e a constante necessidade por consultorias por parte das empresas no dia de hoje, é necessário que exista um programa que promova uma relação de proximidade e acompanhamento dos resultados pós-projeto, garantindo assim a satisfação do cliente e abrindo portas para projetos futuros. Nesse processo, será realizada uma pesquisa da satisfação dos clientes, no intuito de aprimoramento contínuo dos sistemas interno e externo da Solutions, bem como o posicionamento da equipe. Buscando uma Gestão por processos a consultoria terá todos os seus processos mapeados para um aperfeiçoamento constante das praticas da empresa. d) Processos de RH a. Recrutamento e Seleção: consiste no processo de triagem de candidatos e contratação dos profissionais selecionados. Considera-se, neste processo, a avaliação de currículos, as entrevistas, a aplicação de questionários e testes e uma entrevista final a ser realizada pelo gestor da área de recursos humanos, que irá buscar profissionais cujo perfil seja realmente compatível com as necessidades da Solutions. Cabe ressaltar que tais processos estão relacionados com uma demanda por serviço que podem ser sazonais ou específicas, gerando em cada um dos projetos diferentes tipos de contratações e um cuidado especial por parte do gestor de recursos humanos. b. Capacitação dos funcionários: consiste no desenvolvimento de um estudo dirigido das normas, procedimentos e cultura organizacional da Solutions. Este processo visa à manutenção de um clima favorável onde se encontre características como o cooperativismo e o respeito mútuo. Tais fatores são imprescindíveis a Solutions, pois apesar do seu corpo funcional enxuto, é de extrema importância que todos estejam alinhados com a missão, visão e valores da empresa. c. Programa de estágio: consiste no processo de triagem de candidatos e contratação dos estagiários selecionados, visando sua formação não só para como funcionários, mas para o mercado de trabalho. A Solutions acredita no enorme potencial do jovem brasileiro e buscará parcerias com universidades e cursos técnicos, principalmente o CEFET, dada sua relação com os componentes na empresa. d. Manutenção de Funcionários: consiste no processo de acompanhamento aos colaboradores internos, avaliando aspectos básicos a remuneração e carreira dos funcionários, tal como salários, benefícios e plano de carreira. e) Processo de Marketing: a. Definição de Estratégia: consiste no processo de montagem de um plano de marketing propriamente dito, sendo abordados os meios de divulgação da empresa, projetos de relacionamento com o cliente, nível de serviço desejado e esperado pelo mercado, entre outros. b. Estudo de Mercado: consiste no processo de entendimento e análise das demandas de mercado, afim de dar a melhor visão de situação possível para a Solutions, podendo assim se adequar da melhor forma possível as necessidades do cliente.. Este processo deverá ser realizado por intermédio de pesquisas que possam construir dados consistes para posterior uso da equipe f) Processo de Projetos: consiste no processo de administração de recursos internos e externos, avaliando panoramas de momento e projeções de futuro, para concluir com a 15

16 razão entra a produção atual e capacidade da empresa, permitindo a contratação ou não de novos serviços. g) Processo Administrativos: consiste no processo de elaboração de das rotinas de trabalho, com bases em normas e procedimentos internos, e promoções em geral, definindo as necessidades básicas do dia a dia. h) Processo de Controle de receitas e despesas: consiste no mecanismo de gerenciamento das compras, de pagamentos realizados pelos clientes, da folha de pagamento do pessoal. O controle periódico das finanças da empresa, incluindo fluxo de caixa, eventuais despesas de manutenção e pagamentos diversos e receitas, será administrado por um dos sócios da empresa Postos de Trabalho Os principais postos de trabalho da SOLUTIONS são os seguintes: Conselho de Administração: formado pelos gestores da empresa. Gestor Operacional e de Finanças: responsável pelo Processo de Organização no Atendimento dos Envolvidos e de Controle Financeiro, destacando a amplitude de participação do gestor operacional nos processos. Relacionamento com o Cliente: responsável pela gestão dos projetos e manutenção das contas, Processo de Recrutamento e Seleção de profissionais qualificados para trabalharem na empresa, bem como pelo Processo de Capacitação da Equipe. Desempenha importante papel no tocante de questões como a integração de todos os membros da equipe, quanto ao aprendizado o aprimoramento contínuo. Gestor de Marketing: responsável por entender as necessidades e os desejos dos consumidores do seu serviço e transformar os mesmos no que for mais próximo da realidade, superando expectativas. Realiza pesquisas diversas que permitam o embasamento sólido e efetivo de um plano estratégico de atuação, onde seja possível identificar as oportunidades, as ameaças, as forças e as fraquezas da empresa, em âmbito externo e interno, respectivamente. Além disso, estuda o mix de marketing de serviços (preço, praça, produto, promoção) e a concorrência em geral, visando estar sempre à frente nas perspectivas do futuro que caminha na direção da empresa Remuneração A empresa paga aos seus funcionários um salário compatível ao praticado atualmente pelo mercado, acrescido de benefícios e eventuais bonificações. Lembrando que em sua maioria não serão contratados por vínculos de CLT, sendo assim, uma atenção à parte contratual deve ser destacada, exemplificando, ao necessitar de um especialista em um software específico para um projeto, o mesmo pode receber um percentual predefinido do valor total do projeto, não gerando nenhum vínculo entre as partes. Em relação à remuneração dos sócios, cada um receberá um prólabore de R$ 1200,00, se acordo com o plano financeiro. O valor será complementado de 40% do lucro líquido da empresa, dividido em iguais partes entre os funcionários Localização do empreendimento 16

17 A gestão da Solutions ocorrerá em um espaço alugado para minimizar os custos de operacionalização da empresa. O aluguel será oficializado e o espaço será de uso exclusivo por parte dos colaboradores. A opção se fez viável pela identificação da não obrigatoriedade de um escritório próximo à localidade da Grande Tijuca, visto que o serviço oferecido deverá ser prestado, muito possivelmente, sempre se utilizando da localização física da própria contratante. Em casos onde não for possível, o trabalho será na sede na empresa ou em esquema de home office Planejamento Financeiro O planejamento financeiro tem por objetivo apresentar a viabilidade do empreendimento. Destacando os investimentos necessários: custos fixos e variáveis; previsão de receitas para os primeiros anos; tem como função apresentar a atratividade dessa empresa. Quanto ao comportamento dos custos, considerou-se a incidência de: Custos Fixos, compreendidos pela parte da despesa que não é afetada pelo nível de produção (MONTEIRO, 2009). Identificamos o salário dos colaboradores, a manutenção do site, o escritório de contabilidade e a mensalidade da sede da empresa (escritório virtual). Custos Variáveis, que no caminho inverso dos custos fixos, compreendem a parte das despesas que variam com a produção são compostos pelo telefone, marketing, esforço comercial, que são os gastos para a venda de projetos e utilização de salas de reuniões na sede da empresa (níveis diretamente afetados pela frequência do serviço), gastos com materiais de escritório e participações em feiras e eventos voltadas para os micros e pequenos empresários. Receitas são consideradas as vendas de projetos. Para a confecção dos valores cobrados utilizamos a ferramenta de precificação de serviços, que será vendida pela consultoria e uma estimativa de horas necessárias para a realização de cada serviço. A Solutions está enquadrada no regime contábil Simples, que o permite que a empresa faça uma contribuição única dos tributos, não sendo necessário pagar ISS, PIS/COFINS, IRPJ, CSLL, Salário educação, SEBRA, SENAI, INCA e Seguro Acidente de Trabalho. Tabela 2 Custos x Receita 17

18 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Qtd Unitário Total Qtd Unitário Total Qtd Unitário Total Escritório 0 R$ R$ 0 R$ R$ 1 R$ R$ computadores 3 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Investimento Legalização do negócio 1 R$ R$ R$ R$ 0 R$ R$ Marketing 1 R$ R$ R$ R$ 0 R$ R$ Criação do Site 1 R$ R$ R$ R$ 0 R$ R$ Logomarca e material institucional 1 R$ R$ R$ R$ 0 R$ R$ Investimento Total R$ R$ R$ Custos Fixos Salário dos funcinarios 0 R$ R$ 2 R$ R$ R$ R$ Pro labore dos socios 3 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Manutenção do Site 3 R$ 500 R$ R$ 500 R$ R$ 500 R$ Emprestimos (pagamento) 1 R$ R$ 1 R$ R$ 1 R$ R$ Contador 12 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Escritório 12 R$ 130 R$ R$ 139 R$ R$ R$ Escritório 8 R$ 130 R$ R$ 139 R$ R$ R$ Telefone 3 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Esforço comercial 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Custos Variaveis Marketing 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Feiras e Eventos 5 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Material de Escritório 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Impostos 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Custos Totais R$ R$ R$ Projeto Qtd Unitário Total Qtd Unitário Total Qtd Unitário Total Reformulação total do negócio 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Planejamento financeiro 3 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Controle de estoque 2 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Controle de vendas 2 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Receita Gestão Estrategica 0 R$ R$ 2 R$ R$ R$ R$ Plano de Marketing 0 R$ R$ 1 R$ R$ R$ R$ Plano de Negocios 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Treinamentos Tecnicos 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Treinamento Ferramenta 2 R$ R$ R$ R$ R$ R$ Manutenção da Ferramenta 20 R$ 628 R$ R$ 671 R$ R$ 718 R$ Receitas Totais R$ R$ R$ *Utilizaremos escritorio virtual para baratear o projeto Nos custos com salários e pró-labore estão considerados um acréscimo de 8,33 referente ao 13º salário, 1/3 de férias e mais 8,33 referente ao FGTS. Para o desenvolvimento desse projeto os sócios farão um aporte somado de R$ ,00 (quarenta mil reais) desse modo não será necessário que sejam feitos empréstimos inicialmente. O investimento inicial do negócio é baixo, pois não existe a necessidade de nenhuma máquina ou equipamento. Ainda para viabilizar a implantação desse plano será utilizado um escritório virtual. A empresa pretende trabalhar com um bom plano de benefícios para atrair mão de obra qualificada e manter os funcionários satisfeitos. Além disso, a empresa utilizar computadores de última geração e fornecerá um auxilio para os colaboradores investirem em vestimentas para a realização dos projetos. Para a precificação de cada projeto foi realizada uma estimativa de horas necessárias. Como o mercado de MPEs possui dificuldades de fluxo de caixa uma maneira para viabilizar projetos de consultoria é o parcelamento dos pagamentos. Dessa forma a Solutions irá trabalhar com faixas de parcelas de acordo com o valor de cada projeto. Já para a confecção do fluxo de caixa do primeiro ano da consultoria realizamos a projeção das receitas esperadas para o primeiro ano. 18

19 RECEBIMENTOS Tabela 3 Fluxo de Caixa Esperado Itens Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Próximo Ano Vendas a Vista R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Vendas a Prazo R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ A Receber R$ R$ R$ Outros R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ A - TOTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Contas a Pagar R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ - PAGAMENTOS Impostos R$ 505 R$ 505 R$ 701 R$ 602 R$ 602 R$ 863 R$ 766 R$ 623 R$ R$ R$ 231 R$ 402 R$ - Folha de Pagamento R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ - Outros Pagamentos R$ R$ R$ - R$ - R$ R$ - R$ R$ - R$ R$ - R$ R$ - R$ - B - TOTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ - SALDO MÊS R$ R$ R$ 107 -R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ ACUMULADO R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Como as micro e pequenas empresas possuem dificuldades de fluxo de caixa esperamos no inicio da Solutions nos mantermos com parte do capital social até que o plano de parcelamentos dos projetos torne o fluxo de caixa da empresa positivo. Dessa forma conseguimos realizar projetos de consultoria para MPEs sem que a remuneração seja um problema para os clientes e a empresa Indicadores Econômico-Financeiros Para verificar a viabilidade do negócio existem indicadores econômicofinanceiros. Eles servem para mostrar se um negócio é viável ou se é melhor investir o dinheiro em outras oportunidades. Um dos critérios mais utilizados para a aceitação de um projeto é que o mesmo apresente um Valor Presente Líquido (VPL) positivo. Para isso, a Taxa Interna de Retorno (TIR) deve superar o custo total de capital (MONTEIRO, 2010, p.96). Dentre as formas de análise de investimento encontradas, Payback, Payback descontado, VPL. Optou-se pelo VPL por considerar o valor do dinheiro ao tempo projetando o fluxo de caixa investido ao valor atual para análise das taxas de retorno x capacidade da organização na sua sustentabilidade temporal Considerando esta afirmação, apresenta-se, por fim, as estimativas dos resultados de viabilidade do empreendimento a que a Solution se propõe. A tabela compõe-se de: Payback ferramenta de análise de investimentos informa em quanto a empresa irá recuperar o valor inicialmente investido. Tempo estimado 1 ano e 3 meses; Payback descontado ferramenta de análise de investimentos, informa em quanto tempo a empresa irá recuperar o valor inicialmente investido trazendo os fluxos futuros para hoje. Período de recuperado estimado de 1 ano e 5 meses; TIR ferramenta que iguala os valores das receitas liquidas futuras ao valor do investimento. Percentual estimado 105%; 19

20 TIR Modificado ferramenta que iguala os valores das receitas liquidas futuras ao valor do investimento considerando que ocorreram reinvestimentos dos lucros. Percentual estimado de 80% VPL considera os fluxos de caixa futuros descontando-os à valores atuais. Valor estimado para este projeto R$ , Considerações Finais O capital inicial previsto do projeto é de R$ 50 mil, sendo R$ 26 mil para o investimento inicial e abertura da empresa, além de R$ 24 mil para capital de giro nos primeiros meses. Esse valor, de acordo com o método de payback descontado, será recuperado após 1 ano e 5 meses de atividade. De acordo com as estimativas financeiras deste Plano de Negócios a lucratividade da empresa é ascendente no decorrer dos anos assim como sua rentabilidade anual. O valor presente líquido positivo mostra que o empreendimento gerará um excedente de R$ sobre a taxa de 80% ao ano. Perante o exposto nesse plano de negócios pode-se concluir que a Solutions Consultoria é um empreendimento de grande potencial como é possível visualizar nos indicadores financeiros. Os seus diferenciais competitivos são outro fator que corroboram para o alto potencial de abertura desse negócio. No entanto, para considerar um negócio efetivo, deveriam ser aprofundados os cálculos simulados e realizados testes para gerenciamento de risco. O presente trabalho procurou de forma prática, introduzir a reflexão de como jovens empreendedores que estão terminando o curso superior em Administração, podem elaborar estimativas para abertura de seu próprio negócio por meio da elaboração de um plano de negócios. 12. Referências Bibliográficas BICHO, L.; BAPTISTA, S. Modelo de Porter e Análise SWOT: Estratégias de Negócio. Artigo Científico, Coimbra-PT, Disponível em: n%c3%a1lise%20swot_doc.pdf. COBRA, M. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, DOIN, E.; SILLAS, E. Marketing no varejo. Curitiba: Ibpex, DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios. Campus, HOOLEY, G.; SAUNDERS, J. Posicionamento Competitivo. São Paulo: Makron Books, KOTLER, P. Administração de Marketing. 10ª Edição, 7ª reimpressão. São Paulo: Prentice Hall, LAS CASAS, A. L. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas,

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