Gestão do Portfólio de Investimentos em TI: Estudo de Casos Múltiplos em Empresas de Manufatura

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1 Gestão do Portfólio de Investimentos em TI: Estudo de Casos Múltiplos em Empresas de Manufatura Resumo Autoria: Antonio Carlos Gastaud Maçada, Pietro Cunha Dolci, Mateus Michelini Beltrame O mercado de Tecnologia da Informação (TI) no Brasil terá um aumento de 15% em relação à 2006, que representará um investimento em TI por parte das organizações no total de R$ 45 bilhões (IDC, 2007). A abordagem de Portfólio de TI esta sendo considerada uma das alternativas para identificar, analisar, justificar e gerenciar esses investimentos em TI pelas organizações. Dessa forma, o objetivo desse artigo é identificar como empresas de manufatura gerenciam os investimentos de seus ativos de TI aplicando a técnica de portfólio baseado em quatro dimensões: estratégica, informacional, transacional e infra-estrutura, com base em três estudos de caso. Utilizando-se essa classificação identificou-se o quanto cada empresa investe em cada dimensão, evidenciando um grande volume de investimentos em infra-estrutura, e a dificuldade dos gestores em definir os percentuais dos investimentos em TI nas diferentes dimensões propostas. Os três estudos de caso apresentaram situações que são descritas tanto na literatura científica de Sistemas de Informação coma nas revistas de TI comerciais. 1

2 1. Introdução O mercado de Tecnologia da Informação (TI) no Brasil crescerá este ano, aproximadamente R$ 6 bilhões, um aumento de 15% em relação à 2006, que representará um investimento em TI por parte das organizações no total de R$ 45 bilhões (IDC, 2007). Para Maizlish e Handler (2005) os investimentos em TI representam um buraco profundo nas organizações, não existe nenhum outro tipo de investimento em uma organização que represente um gasto tão grande, e ao mesmo tempo feito sem um gerenciamento disciplinado, e procedimentos definidos e sem um acompanhamento dos resultados obtidos. Os investimentos em TI, segundo Maizlish e Handler (2005) variam de 1,5 até 7% da receitas totais das empresas americanas, algumas chegando até 20%, e no Brasil esse valor chega a 5,3% da receita líquida, segundo dados do jornal Valor on-line (Abr/2006). Os valores evidenciam a importância e a atenção que as organizações devem dar a gestão dos investimentos e a governança de TI. O aumento nos investimentos em TI se deve ao impacto positivo e relevante no desempenho estratégico e organizacional que a TI proporciona, o que vem despertando o interesse de gestores e pesquisadores em descobrir de que forma essa relação acorre, bem como estabelecer um equilíbrio nessa relação. A área de TI não é muito bem vista pelos executivos de outros departamentos por não conseguirem visualizar o retorno dos investimentos e alguns dados fortalecem esta visão, como o fato de que aproximadamente 68% dos projetos corporativos de TI terminarem fora do orçamento ou prazo e não obterem o resultado proposto em consonância com os objetivos estratégicos da organização (JEFFERY; LELIVELD, 2004). Gunasekaran et al. (2006), salientam que os gestores de TI têm utilizado vários métodos e técnicas para avaliar os custos e os benefícios dos investimentos em TI, variando de simples fórmulas computacionais até complexas técnicas que combinam análises qualitativas e quantitativas. Jeffery e Leliveld (2004), Maizlish e Handler (2005) e Weill e Aral (2006) apontam a abordagem de Portfólio de TI como sendo uma das alternativas para identificar, analisar e gerenciar os investimentos em TI pelas organizações. Os autores consideram os recursos de TI como ativos de TI e que devem ser gerenciados como um conjunto de aplicações financeiras, cada uma com suas características próprias de risco e retorno. é uma prática que aos poucos está sendo adotada por algumas organizações. Da mesma forma que os investidores procuram adequar seus objetivos de risco e retorno utilizando um portfólio financeiro de investimentos, algumas organizações utilizam a abordagem de gerenciamento do portfólio de TI para auxiliar os gestores a escolher corretamente os investimentos em TI de modo a alcançar os objetivos estratégicos da organização (WEILL; ARAL, 2006). A questão de pesquisa que orienta esta pesquisa é: Como empresas de manufatura gerenciam e combinam os investimentos nos ativos de TI com a técnica de portfólio? O objetivo desse artigo é identificar como empresas de manufatura gerenciam os investimentos de seus ativos de TI aplicando a técnica de portfólio baseado em quatro dimensões: estratégica, informacional, transacional e infra-estrutura, com base em três estudos de caso. Para tanto foi realizada uma revisão na literatura de Sistemas de Informação (SI) e são apresentados estudos de caso múltiplos buscando verificar como duas empresas de manufatura gerenciam seus investimentos em ativos de TI. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentada a definição de portfólio de tecnologia de informação, com a evolução do estudo relativo á portfólio até a sua utilização em TI; na seção 3 são descritas as etapas metodológicas realizadas na pesquisa; na 2

3 seção seguinte apresenta-se as análises dos dados e, na seção 5 verifica-se as considerações finais. 2. Definição da Gestão de Portfólio da Tecnologia da Informação (GPTI) Enquanto é muito comum as organizações controlarem o montante investido em TI, utilizando medidas como a comparação percentual do orçamento de TI contra o faturamento total, poucas avaliam o retorno desses investimentos (SYMONS et al., 2005). Segundo Symons et al. (op. Cit.), a abordagem de portfólio de TI não só oferece a oportunidade de medir o retorno dos investimentos (ROI), mas também fornece os processos e ferramentas necessárias para otimizar o retorno dos mesmos. A abordagem de portfólio de TI é derivada do conceito de portfólio financeiro, onde cada tipo de investimento é considerado como um ativo e possui duas características muito importantes que o define: risco e retorno. Para os ativos financeiros, Markowitz (1959) desenvolveu um modelo de análise da relação risco-retorno baseado em informações históricas sobre os ativos, onde as informações necessárias para escolher o melhor portfólio para quaisquer níveis de risco estão contidas em três parâmetros estatísticos: média, desvio-padrão (ou variância) e correlações (covariâncias) (MACHADO, 2001). Assim, o objetivo do modelo era construir um portfólio de investimentos baseado no desempenho histórico dos ativos e na sua inter-dependência, ou seja, o comportamento dos ativos tenderia a se repetir no futuro e a composição dos investimentos afetariam uns aos outros e conseqüentemente o desempenho do portfólio. Ainda segundo Markowitz apud Machado (2001), os investidores racionais devem ter como medida do benefício a ser obtido com a aplicação em diferentes ativos, não somente a taxa de retorno, mas também devem considerar os níveis de risco a que seus recursos estarão expostos. Assim, o investidor racional irá procurar a melhor combinação de ativos para investir seus recursos, dado o retorno que espera obter e o nível de risco que está disposto a correr. A abordagem de portfólio de TI segue os mesmo princípios, os investimentos em TI devem ser feitos de maneira a maximizar o retorno e minimizar o risco. Conforme Maizlish e Handler (2005: 52), existem algumas diferenças entre o portfólio financeiro e de TI: De maneira contrária a um portfólio de investimentos que pode consistir de títulos do tesouro, títulos financeiros, metais preciosos, moedas estrangeiras, fundos de investimento e ações de empresas privadas e públicas, o gerenciamento do portfólio de TI é aplicado em organizações e agências do governo para avaliar e selecionar investimentos alternativos que competem por recursos limitados. Compreender os investimentos em TI é complexo e toma tempo. Os investimentos em TI são mais complexos que os financeiros porque não existem tantas informações disponíveis sobre o rendimento do ativo, o risco associado e seu histórico de desempenho, o que uma ação negociada em uma bolsa de valores possui divulgado em inúmeros meios de comunicação. Investir em TI requer muito mais esforço por parte do investidor para descobrir qual será o retorno do investimento e quais os riscos associados, ou melhor, o que pode ser considerado um risco no tipo de investimento que se pretende fazer. Uma das principais áreas em que a metodologia de investimentos em TI é vulnerável são os riscos, uma vez que estão sujeitos a riscos maiores do que outros investimentos de capital (SCHNIEDERJANS; 3

4 HAMAKER; SCHNIEDERJANS, 2005). Os riscos a serem considerados no momento da decisão são: a possibilidade do projeto terminar fora do prazo, resistência ao uso do usuário final, falha do SI em suportar as atividades da organização ou o seu crescimento ao longo do tempo e problemas de incompatibilidade que podem surgir depois (SCHNIEDERJANS; HAMAKER; SCHNIEDERJANS, 2005). Hoje os gestores financeiros e outros tomadores de decisão querem que os projetos e requisições de orçamento estejam formatados segundo métricas financeiras, como retorno sobre o investimento (ROI) e valor agregado para o acionista, para que possam ser comparados eficazmente com outros investimentos potenciais da organização (EPSTEIN; REJC, 2005). A figura 1 ilustra de maneira resumida o processo decisório sobre investimentos em tecnologia da informação utilizando a abordagem de portfólio. Alto Valor para o Negócio Baixo Prioridade de Financiamento Financiar Seletivamente (baixa prioridade) Financiar Seletivamente (dificuldade de execução) Não Financiar Baixo Risco Alto Figura 1 Processo Decisório sobre investimentos em TI Fonte: adaptado de JEFFERY e LELIVELD (2004) Já existem, contudo, alguns estudos que associam o tipo de investimento em ativos de TI com o retorno esperado e qual o risco que o investidor pode estar correndo. Conforme Weill e Broadbent (1998), existem quatro grandes classificações de investimentos em TI, sendo transacional, informacional, estratégico e infra-estrutura. O investimento transacional serve para reduzir custos ou aumentar a saída de um processo pelo mesmo custo (ex: automatizar um determinado processo através da adoção de um Sistema de Informação (SI)). O investimento informacional serve para melhorar a qualidade dos dados e consequentemente melhorar as informações utilizadas para a tomada de decisões (ex: investimentos em bancos de dados). Os investimentos estratégicos auxiliam a empresa a ganhar competitividade entrando em novos mercados que somente a TI possibilita e desenvolvendo novos produtos (ex: tocadores de música no formato MP3). Já os investimentos em infra-estrutura são os equipamentos e serviços (servidores, redes de dados, computadores) utilizados por várias aplicações. O quadro 2 mostra de forma sintética as quatro grandes classificações de investimentos em TI: 4

5 BENEFÍCIOS Infra-estrutura Transacional Informacional Estratégico Integração do negócio Cortar custo Aumento nos controle Inovação do produto Flexibilidade do negócio Mais pelo mesmo custo Informações melhores Inovação do processo Reduzir o custo marginal Melhor integração Vantagem competitiva da TI nas unidades de Melhor qualidade "Entrega" de serviços negócio Tempo de ciclo reduzido renovada Padronização Aumento nas vendas Posicionamento no mercado Quadro 2 Classificações de Investimentos em TI Fonte: adaptado de WEILL e ARAL (2006) É interessante notar que os investimentos em infra-estrutura, conforme o modelo de Weill e Broadbent (1998), ajudam a reduzir os custos da própria área de TI, o que para muitos gestores parece inconcebível. Os investimentos em infra-estrutura de TI irão induzir a uma reação positiva e anormal com relação à valorização da empresa no mercado por causa do escopo mais amplo deste tipo de investimento, eles introduzem robustas plataformas tecnológicas que podem ser aproveitadas por uma variedade de futuras e atuais aplicações de TI (CHATTERJEE apud ZMUD et al., 2003; BHARADWAJ, 2000; WEILL e ARAL, 2006). Os elementos físicos da TI (notebooks, redes, servidores) servem de base para o funcionamento todos os SI. Os investimentos transacionais, apresentados logo acima, representam os SI utilizados nas operações diárias das organizações, como os ERP s. No topo da pirâmide estão os investimentos informacionais e estratégicos, auxiliando os gestores no processo decisório. Na medida em que se têm noção do tipo de retorno, fica mais fácil gerenciar os recursos destinados para TI. Isso porque o foco do negócio é mantido, os investimentos em TI serão feitos visando alcançar os objetivos do modelo de negócio. Se uma determinada organização elabora uma estratégia de vendas focada em clientes de mais baixa renda para superar seus concorrentes, seus produtos precisam ter preços mais baixos e consequentemente seus investimentos em TI serão transacionais, procurando automatizar procedimentos de trabalho e reduzir custos. A abordagem de portfólio de TI auxilia os gestores a decidirem de maneira mais sábia sobre quais investimentos devem ser realizados entre todos que estão sendo demandados, uma vez que os recursos financeiros são finitos. Conforme Maizlish e Handler (2005), o planejamento e o gerenciamento do portfólio de TI forçam os gestores a pensarem nas implicações dos investimentos em TI através de toda a organização. Ainda segundo os autores, estudos seguidamente verificam que quando empresas adotam a abordagem de portfólio de TI, seus gastos com TI diminuem de 15% a 20% sem impacto negativo no negócio. Evita-se fazer investimentos em projetos de TI com baixo potencial de retorno e alto risco de falha. O papel do gestor de TI é montar o portfólio de investimentos de maneira a obter o maior retorno financeiro possível, em outras palavras, fazer o correto balanceamento dos recursos entre os ativos passíveis de investimento. Além disso, um forte programa de gerenciamento do portfólio de TI (GPTI) pode: maximizar o valor do investimento em TI enquanto minimiza o risco; melhorar a comunicação e o alinhamento entre SI e os líderes do negócio; encorajar os líderes do negócio a pensar no time e não em si, e assumir a responsabilidade pelo projeto; permitir os planejadores a alocar os recursos mais eficientemente, e reduzir o número de projetos redundantes a e fazer isso mais facilmente para acabar com o projetos (DATZ, 2003). 5

6 Para Symons (2005), um programa de GPTI de sucesso ajuda: a prover aumento de visibilidade sobre os gastos de TI fornecendo uma visão holística de todo o orçamento de TI e como os gastos estão sendo feitos; fornecer aumento de transparência sobre a tomada de decisão em TI, com um disciplinado processo e metodologia para os tomadores de decisão, removendo as obscuridades de como os projetos conseguem financiamento e são priorizados; reduzir custos, ajudando a descobrir o quanto é perdido e quanto existe de redundância ao longo da empresa; gerenciar riscos, que é o elemento chave do GPTI, onde cada componente do portfólio pode se nomeado como um indexador de risco baseado em uma avaliação de critérios de risco; e facilitar a agilidade, aumentando a agilidade e habilidade da organização para responder rapidamente as mudanças. Essa forma de gerir os investimentos em TI não se restringe à iniciativa privada, o governo norte americano, na sua divisão de Accounting and Information Management do GAO (General Accounting Office, 2000), criou um modelo para gerir os recursos destinados à tecnologia de informação utilizando a visão de portfólio. Nesse documento é comentado que um portfólio de investimentos em TI não é apenas uma coleção de projetos, mas uma visão pró-ativa e consciente de como a organização gasta seus limitados recursos em TI, que benefícios esses investimentos trazem para a organização e uma busca contínua por investimentos que irão atingir de maneira mais precisa a missão da organização. Também ressalta que a organização ao definir os parâmetros do portfólio de investimentos em TI, permite que os critérios de escolha, antes baseados apenas em custo e cronograma, levem em consideração também os benefícios e riscos associados ao investimento e também auxilia na divulgação das prioridades organizacionais aos proponentes e gestores de projetos de TI. Essa análise de investimento procura assegurar que cada investimento financiado está de acordo com a missão, estratégia e objetivos organizacionais. 3. Método de Pesquisa A abordagem de portfólio de TI ainda é pouco utilizada pelas organizações brasileiras. Poucas organizações fazem uso dessa ferramenta e pouco se sabe sobre os benefícios do seu uso. Sendo assim, optou-se por uma investigação mais aprofundada sobre o assunto utilizando-se o método de estudo de caso exploratório múltiplo. Este método tem como característica um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de forma a possibilitar um conhecimento amplo e detalhado dos objetos pesquisados (GIL, 1999). A adoção de uma abordagem qualitativa permite, descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos (RICHARDSON et al, 1999). Optou-se pela realização de uma pesquisa com mais de um caso porque esta modalidade de estudo examina o objeto em seu ambiente natural, podendo utilizar múltiplos métodos de coleta de dados para levantar as informações sobre os objetos pesquisados (BENBASAT, GOLDSTEIN e MEAD, 1987). Assim, busca-se identificar e analisar como as organizações estão percebendo a eficiência da alocação dos seus investimentos em TI e quais benefícios estão sendo observados, utilizando para isto a abordagem de portfólio de TI. A escolha por um determinado tipo de estudo de caso depende principalmente da questão de pesquisa que se busca responder (YIN, 2005). Nesse sentido, a utilização do método do estudo de caso utilizada foi uma abordagem exploratória, conforme a classificação de Yin (2005), pois trata-se de um estudo com um problema pouco conhecido e com o intuito de levantar 6

7 informações e proposições sobre o objeto estudado (CHURCHILL, 1999). O estudo de caso é o principal método de pesquisa utilizado na área de Sistemas de Informação; no Brasil, o estudo de caso também tem sido o método qualitativo mais adotado nas pesquisas apresentadas na área, o que pode representar que a área de Sistemas de Informação no Brasil ainda está buscando um melhor entendimento dos fenômenos, para posteriormente passar para a construção de teorias a partir da prática ao utilizar outros métodos como, por exemplo, a survey (YIN, 2005). A escolha das empresas a serem estudadas foi feita por conveniência, baseada no relacionamento dos pesquisadores com as mesmas e devido a elas terem um departamento de TI grande e bem estruturado. Dessa forma, foram selecionadas três grandes organizações, com gastos em TI variando de 1,2 a 10 milhões de reais. A empresa 1 atua no ramo metal-mecânico, possui duas unidades de produção e 60 funcionários na área de TI. A empresa 2 também atua no setor metal-mecânico, possui 2 unidades fabris e um escritório que concentra a administração financeira e de TI, contando com 85 funcionários na área de TI. Já a empresa 3, atua no setor metal-mecânico e de elastômeros, possui uma unidade de produção e conta com 6 funcionários de TI. As três indústrias estão localizadas no Estado do Rio Grande do Sul, sendo que as organizações 1 e 2 são multinacionais com unidades no Estado. Foram entrevistados os diretores da área de tecnologia da informação, com o auxílio de um roteiro semi-estruturado padrão para todas as empresas. Esse roteiro está baseado em um questionário traduzido e já validado empiricamente por Weil e Aral (2006). Esse questionário sintetiza de maneira objetiva o assunto pesquisado. O roteiro foi pré-testado com um especialista da área de sistemas de informação para verificar sua adequação ao tema. As entrevistas foram realizadas de agosto de 2006 a junho de 2007, tendo uma duração média de uma hora e meia, sendo as gravações posteriormente transcritas. As transcrições foram feitas de maneira literal, para que nenhuma informação fosse perdida. Com as entrevistas documentadas, foi feita uma análise léxica dos textos onde se buscou encontrar pontos em comum. Depois, os mais importantes foram agrupados para que fosse possível a comparação entre as empresas. 4. Analise dos Dados 4.1. Aspectos relacionados Gestão dos Investimentos em TI As empresas foram analisadas através de entrevistas pessoais com os gestores da área de TI das três organizações. Na empresa 1 existe um diretor formalmente constituído para a área de TI, ele está no cargo há 10 anos. Na empresa 2 também existe um gerente responsável pela área de TI há cerca de 5 anos. Enquanto na empresa 3 não existe um gestor específico da área, quem cuida dos investimentos em TI é o superintendente. Com relação a gestão dos investimentos em TI existe uma certa diferença entre as três empresas. A empresa 1 possui comitê formal constituído pelos diretores das diferentes áreas das empresas e que se reúnem semanalmente para decidir a relevância dos investimentos e projetos para a organização. Todo o investimento de TI é considerado um projeto, tem uma metodologia própria para seu planejamento e execução. Na empresa 2 as decisões sobre investimentos de TI passam por outros gestores, mas não significando que exista um comitê formal. Ainda cabe ressaltar, que nessas reuniões estão envolvidos a área impactada e a de TI, o que caracteriza que o gestores não estão tendo uma visão geral da empresa no momento da tomada de decisão. Na 7

8 empresa 3 as decisões são feitas pelo superintendente e diretoria executiva de maneira contingencial, em conjunto com o conselho administrativo, ou seja,...as decisões são tomadas pela diretoria executiva, mas levamos ao conhecimento do conselho de administração, inclusive com todos os passos para essa escolha e eles validam a escolha.... Outro fator relevante para analisar os investimentos em TI é a existência ou não de um planejamento para esses gastos. Na empresa 1, existia um planejamento estratégico (PE) da organização, com objetivos específicos para a área de TI, como possuir sistemas ágeis e confiáveis, o que na opinião do CIO não deveria existir. A TI precisa apoiar a organização no atendimento dos seus objetivos e não o contrario, ou seja, o objetivo da organização é fazer um produto de qualidade e não ter sistemas confiáveis. Os SI auxiliam a organização a alcançar o objetivo estratégico de ter produtos melhores. A empresa 2 não possui um PE formal e especifico na área de TI, até porque o seu gerente de TI acredita que...alinhamento? Você está supondo que existe uma coisa que é business e outra que é tecnologia e está alinhando as duas. Não é isso, é tudo a mesma coisa.... Também, a empresa 3 não possui um PE específico para a área de TI, mas foi feito um planejamento apenas para a implantação do ERP que esta acontecendo em A interação entre a área de TI e o negócio é importante para que exista uma adequação entre o projeto de TI e a necessidade da área. Todo projeto de TI, na empresa 1, tem um usuário líder para fazer a conexão entre o respectivo projeto e a empresas como um todo. Como foi destacado que...sempre é trabalhado primeiro o processo de negócio antes de ser investido dinheiro nos sistemas de informação.... Na empresa 2 acredita-se que os investimentos em TI devem estar de acordo com as necessidades do negócio, e não fazer investimentos sem justificativas. Foi constatada a existência de uma equipe multidisciplinar nos projetos que acarreta o envolvimento de todas as áreas da empresa....tu sabe que a gente tem exportado gente para o negócio com muito sucesso, para a engenharia, materiais, financeiro e, ao contrário também, nós fizemos agora com o projeto da SAP, nós recrutamos pessoas em toda organização, gente de ponta, o time ficou muito bom [...] a tecnologia tu compra, é commodity, o que não é commodity é o conhecimento do negócio.... Na empresa 3 existe uma interação entre TI e o negócio, no projeto de implementação do ERP,...nós pegamos uma pessoa da área de desenvolvimento de produto, porque já passou por diversas áreas, ele é o coordenador do projeto.... Cabe ressaltar que o fato mencionado foi específico para um projeto que está ocorrendo na organização. Cargo do responsável pela área de TI gestão dos investimentos em TI PE específico da área de TI Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Diretor de TI (CIO). Gerente de TI. Superintendente (CEO). - Comitê formal; -Envolvimento dos gestores de todas as áreas; - semanalmente. Não possui existem objetivos relacionados - Comitê não formal; -Envolvimento dos gestores da área impactada e a de TI; - contingêncial. Não possui gestor não acredita na - Sem comitê; - Envolvimento da diretoria executiva e conselho de administração; - contingêncial. Não possui. 8

9 Interação entre a área de TI e o negócio Quadro 2 Quadro resumo comparativo a TI no PE da organização....sempre é trabalhado primeiro o processo de negócio antes de ser investido dinheiro nos sistemas de informação.... necessidade existência de um. da...tu sabe que a gente tem exportado gente para o negócio com muito sucesso [...] ao contrário também, nós fizemos agora com o projeto da SAP, nós recrutamos pessoas em toda organização nós pegamos uma pessoa da área de desenvolvimento de produto, porque já passou por diversas áreas, ele é o coordenador do projeto Portfólio de TI e Gestão dos Investimentos Nas organizações estudadas tentou-se identificar, através do conhecimento do gestor de TI, como estão distribuídos os investimentos. Na empresa 1, dos valores investidos em TI, cerca de 60% foram destinados para infra-estrutura, tanto em 2005 quanto em Este é um percentual alto, mostrando que os investimentos na parte física de TI ainda são muito importantes. Com relação às demais dimensões, o gestor não conseguiu realizar a devida apropriação dos valores investidos. Isto talvez se deva ao fato de que o CIO não tem conhecimento de quais são todos os projetos em andamento e nem qual o orçamento deles, pois...são os diferentes setores que controlam os recursos financeiros para seus projetos, sendo de sistemas de informação ou não. INFORMACIONAL ESTRATÉGICO - 60% - - OPERACIONAL INFRA-ESTRUTRA Figura 2 Portfólio de TI da Empresa 1 Já a empresa 2, investiu cerca de 30% dos seus recursos financeiros de TI em infraestrutura no último ano. Esse percentual inclui os gastos com informática e telecomunicações, que ainda estão sendo feitos nas diferentes unidades da organização. Com relação às demais dimensões, foram investidos 35% para melhorar o fornecimento e a qualidade das informações e 9

10 21% para melhorar as vendas e aumentar a participação de mercado. Com relação aos investimentos para reduzir custos operacionais, o gestor entende que não se reduz custos investindo em TI, mas estes são otimizados, ou seja, passam a ser provenientes de operações mais úteis para a empresa. Sendo assim, os investimentos para esse propósito foram de apenas 14%. INFORMACIONAL ESTRATÉGICO 14% 30% 35% 21% OPERACIONAL INFRA-ESTRUTRA Figura 3 Portfólio de TI da Empresa 2 Na empresa 3, os investimentos para melhorar a infra-estrutura de TI foram de 47%, muito em razão da implantação de um ERP. Para as demais dimensões, os percentuais foram de 32% informacional, 16% transacional e 5% estratégico. Cabe ressaltar que o gestor não consegue identificar o investimento em um ERP como sendo estratégico para a organização, mesmo tendo dito que...a TI em si não melhora o produto, mas ajuda a tomar decisões melhores. Isso pode caracterizar uma falta de entendimento de que os benefícios da TI podem ser estratégicos para a organização, pois uma melhor tomada de decisão pode acarretar em produtos melhores aos clientes. INFORMACIONAL ESTRATÉGICO 16% 47% 32% 5% OPERACIONAL INFRA-ESTRUTRA Figura 4 Portfólio de TI da Empresa 3 Analisando as três empresas, percebe-se que a empresa 3 foi a que menos conseguiu identificar os investimentos de TI como sendo estratégicos para a organização, pois o gestor ainda identifica que a melhoria das informações internas é um ponto muito relevante no momento de realizar os gastos com tecnologia. Essa constatação pode ser evidenciada pela atual 10

11 implantação do sistema ERP, que caracteriza que a empresa primeiro está investindo na sua infraestrutura e na melhoria das informações, para posteriormente tentar obter maiores benefícios estratégicos com a TI. Uma outra observação relevante é o fato de que a empresa 2 também possui um percentual significativo de investimentos na dimensão informacional, contudo seu percentual de investimentos em infra-estrutura é menor do que a empresa 3. Também seu investimento na dimensão estratégica é maior do que na empresa 3, mostrando que a empresa 2 possui um nível mais levado de gestão dos investimentos em TI, pois sua estrutura tecnológica está consolidada e são os benefícios estratégico e informacionais que estão sendo buscados. 5. Considerações Finais O presente artigo identificou, em estudos de caso múltiplos, como empresas do setor de manufatura gerenciam seus investimentos em ativos de TI apoiados pela gestão de portfólio baseado nas dimensões estratégica, informacional, transacional e infra-estrutura. Durante as entrevistas observou-se que os executivos de TI foram forçados a pensar de forma mais focada pois o gerenciamento do portfólio de TI força os gestores a pensarem nas implicações dos investimentos de seus ativos de TI através de toda a organização. Conclui-se também que a partir das entrevistas com os executivos que a GPTI proporciona: redução dos gastos com TI, mas não de custos, pois os recursos de TI passam a ser otimizados; a literatura de SI indica que gastos podem ser reduzidos de 15% a 20%; resultados positivos pois melhora a visibilidade e a transparência dos investimentos e dos gastos e reduzindo a redundância de TI; visão holística de todo o orçamento de TI; redução dos riscos no processo de decisão dos investimento em TI; melhorias no processo de alinhamento dos investimentos em ativos de TI com o negócio. Peter Weill em reportagem para a revista CIO dos Estados Unidos em maio de 2003 já apontava que a gestão de portfólio obriga as pessoas de TI e de negócios falarem acerca de seus investimentos sob uma perspectiva de negócios. Os executivos de TI das empresas estudadas investem 60%, 30% e 47% em infra-estrutura de TI, respectivamente. Contudo em recente pesquisa realizada pelo Gartner com 500 executivos sobre a percepção do impacto de TI nos negócios demonstrou que apenas 32% do orçamento é considerado pelas áreas usuárias como orientado a melhorias e transformação de processos, ou seja, 68% dos recursos, exatamente a parte relacionada a infra-estrutura e aplicativos básicos, não mostra contribuição estratégica (PAVANI, 2006). Na pesquisa realizada com 640 empresas americanas, Weill e Aral (2006) identificaram que os investimentos em TI são representados na seguinte proporção: 46% infra-estrutura, 26% transacional, 17% informacional e 11% estratégico. Pode-se observar que os investimentos em infra-estrutura nas empresas de manufatura da pesquisa e das empresas americanas são bastante similares. Apenas a empresa 2 que o investimento em infra-estrutura é de 30% destoando dos demais percentuais. Posteriormente, o executivo de TI da empresa 2 foi questionado sobre o resultado do percentual dos investimentos em TI em infra-estrutura relativamente menor que as demais, respondeu: o nosso investimento em infra-estrutura foi em torno de 60% o ano passado, este ano estamos apenas mantendo, por isso o percentual destoa dos demais percentuais. Percebe-se que a empresa 2 aloca 32% dos 11

12 seus investimentos para dimensão informacional, pois após o investimento em um sistema de gestão empresarial, confirma a afirmação de Davenport (2002) define esses sistemas como sendo uma fábrica de informações. A empresa 1 é um bom exemplo das dificuldades que os executivos de TI têm em definir porcentagem e os valores dos investimentos em TI. Acredita-se que o GPTI é uma forma de exercício aos gestores de TI visando aprimorar essa competência. Com relação a dimensão estratégica observou-se que a Empresa 3 apresentou um percentual de 5% relacionado aos investimentos em TI para fins estratégicos, pode-se inferir que a empresa ainda não conseguiu ainda alinhar os representativos investimentos direcionados a dimensão informacional em estratégicos. Os executivos que participaram da pesquisa ressaltaram a sua importância, pois grande parte das matérias sobre gestão de portfólio de TI em revistas comercias visam descrever apenas aplicações e exemplos da gestão de projetos de TI, o que distorce o uso amplo da GPTI não possibilitando uma visão ampla dos investimentos em ativos de TI. Este trabalho está sendo ampliado para uma pesquisa survey para conclusão da dissertação de mestrado e faz parte de um projeto apoiado pelo CNPq. Referências Bibliográficas BHARADWAJ, A.,.A Resource-Based Perspective on Information Technology Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation. MIS Quarterly, v.24, n.1, p , BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D. K.; MEAD, M. The case research strategy in studies of information systems. MIS Quarterly, V.11, N.3, p , set CHURCHILL, G. A. Jr.. Marketing Research metodological foundations. Orlando: Dryden, DAVENPORT, T. H. Missão Crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Editora. Bookman, Porto Alegre, DATZ, T. Portfólio Management Done Right. CIO, v.16, n.14, EPSTEIN, M. & REJC, A. How to measure and improve the value of IT. Strategic Finance, v.87, n.4, p.34-41, GIL, A. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5º ed. São Paulo: Atlas, GUNASEKARAN, A., et al. Information technology and systems justification: A review for research and applications. European Journal of Operational Research, v.173, p , IDC. IDC Brasil: Mercado brasileiro de TI vai crescer 14,5% em Disponível em acessado em 19/05/2007. JEFFERY, M. e LELIVELD, I. Best Practices in IT Portfólio Management. MIT Sloan Management Review, v.45, n.3, p.41-49, JORNAL VALOR ON-LINE. Venda on-line dobra no país em dois anos, acessado em 21/05/2007. MACHADO, Artur Lourival da Fonseca. Pesquisa Operacional aplicada à Análise de Portfólio. Dissertação (Mestrado em Métodos Numéricos em Engenharia) Pós-graduação em Métodos Numéricos em Engenharia, Setores de Tecnologia e Ciências Exatas, Universidade Federal do Paraná, Curitiba,

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