OUTSOURCING. Cadeira de Gestão de Informação

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1 Instituto Superior de Gestão Bancária Curso Organização e Sistemas de Informação OUTSOURCING a case study Trabalho realizado por: João Martinho nº 3064 João Gouveia nº 3070 Sara Soares nº 3060 Cadeira de Gestão da Informação Agenda Identificação do artigo Objectivos do Artigo Caracterização da empresa Caracterização do sector de actividade Identificação do problema em questão Ciclo de vida do outsourcing Resultados obtidos Lições do case study Factores a ter em conta na tomada de decisão pelo outsourcing Motivos para optar pelo outsourcing Factores relacionados às forças de Porter 2 1

2 Identificação do artigo Título: Outsourcing Information Systems: drawing lesson from a banking case study Autores: LP Baldwin, Z Irani e PED Love Revista: European journal of Information Systems (2001) 3 Objectivos do Artigo Identificar as motivações que levaram ao outsourcing, bem como os factores que influenciaram a tomada de decisão. Aprender com a utilização de um case study 4 2

3 Caracterização da empresa Instituição do Reino Unido do sector bancário que optou por remeter para outsourcing áreas das TI/SI. O Banco tem mais de 1700 agencias e mais de trabalhadores, distribuídos dos em todo o Reino Unido e Irlanda. O Banco é composto por diversas áreas de negócio, nomeadamente, banca de retalho, financiamento e serviços de leasing. 5 Caracterização da empresa O Banco, para focalizar o seu negócio no Reino Unido, vendeu a sua unidade de banca de investimento internacional e criou várias unidades como a banca privada, tornando-se assim um dos bancos mais inovadores ao nível da Gestão de Clientes. O Banco utiliza tecnologias inovadoras como comercio electrónico. Organização possui uma situação financeira estável e nos últimos anos teve um progresso significativo reposicionando o seu negocio e melhorando o foco na estratégia. 6 3

4 Caracterização da empresa O investimento em TI/SI ocupa uma grande quota da estratégia do banco com um orçamento para 1998 de 260 milhões de libras para operações de TI/SI, e tendo um departamento de TI/SI com mais de 1000 empregados. Estava previsto um forte investimento a longo prazo nesta área. A política adoptada pela organização nos últimos anos foi com vista à competitividade. 7 Caracterização da empresa TI/SI estão muito ligados à estratégia de negocio, fazendo parte integral da infra-estrutura do banco. O departamento de TI/SI não era só de suporte, era uma parte do core-business da empresa que disponibilizava serviços de vantagem competitiva, era um mecanismo condutor da estratégia do banco. 8 4

5 Caracterização do sector de actividade Houve um grande aumento da competitividade na industria bancária. Os Clientes procuram Bancos que lhes ofereçam novos canais de acesso ao Banco. A banca no Reino Unido é considerada um mercado sobre- lotado; os Bancos necessitam disponibilizar serviços únicos, de valor acrescentado e grande qualidade. 9 Identificação do problema em questão Devido à grande competição pela informação, o banco optou por usar tecnologias de ponta de modo a providenciar um serviço competitivo. No entanto as mudanças as tecnológicas aconteciam muito depressa e o banco não conseguia assegurar que tinha essa tecnologia de ponta nem que tinha as infra-estruturas para ela. Este problema e o do Bug do milénio eram as actividades percebidas pela organização que fomentam a necessidade de actualizar as tecnologias. Dadas as incertezas, a complexidade destas duas actividades e a cultura adversa ao risco do banco, foi considerado razoável optar pela subcontratação em vez duma resolução interna. 10 5

6 Identificação do problema em questão O outsourcing foi assim visto como uma forma de ter novas tecnologias e reduzir o risco envolvido. O banco subcontratou o que era visto como funções de TI s complexas, de alto risco e em constante mutação, as quais se traduziam numa boa parte do negocio do Banco, mantendo a seu cargo os controlos sobre as funções de telecomunicações. 11 Ciclo de vida do outsourcing Fase 1 Período de avaliação. A empresa começou ou a avaliar o outsourcing em 1990 quando o mercado de outsourcing em UK era imaturo e indefinido. Em 1990 a desregulamentação da industria das telecomunicações fez com que os gestores pensassem no outsourcing como uma alternativa que lhes desse uma maior qualidade nos serviços, no competitivo mercado das telecomunicações. O mercado naquela altura era feito apenas por uma grande empresa monopólio e por outras pequenas empresas. Era um mercado arriscado e nada competitivo. 12 6

7 Ciclo de vida do outsourcing Fase 2 Período de reconsideração. Em 1992, o outsourcing foi reconsiderado mas o mercado era ainda imaturo, arriscado e pouco competitivo, o que fez com que a organização cancelasse o plano de outsourcing. 13 Ciclo de vida do outsourcing Fase 3 Período de reavaliação. Em 1993, a organização re-avaliou o outsourcing e identificou os seus principais objectivos: - Fuga ao Legacy System. - Lidar com o problema do ano Aceder a nova tecnologia. - Optimizar o uso das telecomunicações transferindo custos fixos para custos variáveis veis (pay as you use). 14 7

8 Ciclo de vida do outsourcing Fase 4 Período de evolução. Esta fase envolveu um estudo intensivo antes da decisão ter sido tomada e o plano foi posto em prática depois da gestão de topo ter aprovado. Esta fase durou 2 anos antes do contrato ter sido assinado em Ciclo de vida do outsourcing Fase 5 Período de transi ção. O banco passou todas as suas comunicações de voz e dados para uma empresa de telecomunicações. Quando o banco tomou a decisão do outsourcing, a empresa escolhida foi chamada e a implementação começou. ou. 16 8

9 Ciclo de vida do outsourcing Fase 6 Período final da implementação. Nesta fase a empresa de telecomunicações tinha posse sobre todos os assuntos relacionados com telecomunicações dentro do banco; a implementação do outsourcing estava a 100%. 17 Resultados obtidos O Banco afirma ter transferido os riscos e incertezas inerentes e ganho o acesso a novas tecnologias, apesar de não ser de forma tão eficiente como esperado. 18 9

10 Lições do case study Apesar do outsourcing ser visto como uma estratégia de controlo de custos, outros factores foram mais importantes na escolha. Este caso demonstra que uma organização ao subcontratar, pode ganhar muito mais do que benefícios de natureza financeira. Neste caso o Banco aparenta ter substituído uma actividade do seu core-business, onde um gestor de topo controlava as funções de SI/TI, o que permitiu à gestão reafirmar que o aumento da competitividade é um objectivo estratégico. 19 Factores a ter em conta na tomada de decisão pelo outsourcing Prepara ções internas pré-outsourcing; Avaliação do período posterior à implementação; Monitorização e focalização dos mecanismos de controlo; Análise critica do outsourcing; Renegociação de contratos; Comunicação entre cliente e vendedor (boa comunicação); Compromisso executivo; Escolha de fornecedores; Contratos de curto-prazo; Análise das propostas dos fornecedores; 20 10

11 Motivos para optar pelo outsourcing Estratégicos e Organizacionais Focalização no core business Acesso a serviços e skills de alta qualidade nas TI Partilha de riscos e recompensas Redução do pesado departamento de TI/ SI Resposta rápida à evolução das TI 21 Motivos para optar pelo outsourcing Políticos e Outros Legislação Aumento de Credibilidade Resolução de conflitos internos 22 11

12 Motivos para optar pelo outsourcing Técnicos Acesso a tecnologia especializada Acesso a serviços de melhor qualidade Fraca performance da equipa interna de TI/ SI 23 Motivos para optar pelo outsourcing Económicos Libertação de recursos para as actividades core da empresa Controlo de custos de TI (previsão de custos) Gerar um cash flow 24 12

13 Factores relacionados às forças de Porter As cinco forças de Porter permitem a percepção de factores essenciais para a definição do planeamento estratégico da empresa, tais como: Poder negocial dos fornecedores Ameaça a de novos Concorrentes Poder negocial dos Clientes Ameaça a de serviços ou produtos substitutos Rivalidade entre concorrentes na Indústria 25 Factores relacionados às forças de Porter Poder negocial dos fornecedores Essa é uma variável vel importante a ser considerada, pois os fornecedores podem tanto auxiliar quanto dificultar o trabalho das indústrias. O mercado de Outsoucing naquela altura era feito apenas por uma grande empresa monopólio e por outras pequenas empresas. Este mercado era arriscado e nada competitivo

14 Factores relacionados às forças de Porter Ameaça a de novos concorrentes Conhecer quem faz parte do jogo e como vai aplicar as regras é um desafio para quem está no mercado. A banca no Reino Unido é um mercado sobre-lotado. lotado. 27 Factores relacionados às forças de Porter Poder negocial dos Clientes Grupo de consumidores que ganha vantagem com a força da pressão de quem consegue exercer. os clientes estão cada vez mais interessados em bancos que lhes ofereçam serviços, novos canais como a Internet ou o serviço postal

15 Factores relacionados às forças de Porter Ameaça de serviços ou produtos substitutos É a principal variável vel que define preços no Mercado e activa a concorrência, no entanto, a qualidade dos produtos será fiel e determinará a opção final do comprador. O texto não fornece dados, no entanto é sabido que a criação de novos produtos e serviços são uma constante no sector bancário. 29 Factores relacionados às forças de Porter Rivalidade entre concorrentes na Indústria O diferencial competitivo entre empresas está em saber aproveitar as oportunidades que aparecem com mais rapidez do que a concorrência, ou seja, saber interpretar os sinais do mercado e revertê-los em vantagem competitiva. Houve um grande aumento da competitividade na industria bancária. ria

16 Instituto Superior de Gestão Bancária Curso Organização e Sistemas de Informação OUTSOURCING a case study Trabalho realizado por: João Martinho nº 3064 João Gouveia nº 3070 Sara Soares nº 3060 Cadeira de Gestão da Informação 16

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