O USO DO ORÇAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA GERENCIAL O CASO DA PORTO ALEGRE CLÍNICAS LTDA RESUMO

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1 161 O USO DO ORÇAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA GERENCIAL O CASO DA PORTO ALEGRE CLÍNICAS LTDA Aluno: Cassiano Macedo Orientador: Nédio Favero RESUMO A atualidade econômica requer muito mais que as tradicionais ferramentas de gerenciamento de contas a pagar e a receber, há a necessidade de se conhecer a capacidade da empresa do ponto de vista financeiro. Esta capacidade passa pelas fases de planejamento e controle orçamentário. O profundo conhecimento da atividade econômica, calçada de um sólido planejamento financeiro pode, nos dias de hoje, garantir a sustentabilidade dos recursos empresariais, uma vez que as áreas de orçamento e projeção buscarão determinar os custos dos produtos ou serviços para a elaboração de preços que assegurem os resultados esperados. INTRODUÇÃO A regulação dos serviços, por parte dos órgãos competentes,tem exigências financeiras cada vez maiores sobre as operadoras de plano de saúde, auditando as mais diversas informações exigidas periodicamente pela mesma. A ampliação no rol de serviços a serem ofertados junto com os sinistros de clientes, dificultam a administração dos recursos financeiros da empresa.

2 162 Tendo consciência deste fato, a Porto Alegre Clínicas LTDA aposta em administrar seus custos e despesas, projetando-os de maneira que não seja surpreendida por eventuais custos que possam afetar a capacidade de quitação dos compromissos assumidos pela organização, através da insuficiência de caixa. Em meio a este cenário, encontra-se a oportunidade de minimizar o risco de problemas financeiros, conhecer mais a fundo o comportamento de custos e despesas da empresa, maximizando os resultados esperados. A implementação da gestão orçamentária de caixa para Porto Alegre Clínicas é de extrema importância, pois como a perspectiva de ampliação da sua participação no mercado de saúde suplementar é muito boa a empresa tem de estar preparada, pois com isso, as exigências por parte dos órgãos reguladores e do mercado consumidor também crescem. Busca-se, através da implementação desta ferramenta, ter a gestão orçamentária como ferramenta estratégica na tomada de decisão na administração financeira da empresa Porto Alegre Clínicas. LITERATURA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Para Sanvicente e Santos (1987), o objetivo básico implícito nas decisões da administração financeira é a maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado por indivíduos ou instituições, caracterizados como proprietários acionistas ordinários, no caso de uma sociedade anônima. Entretanto, é feita uma ressalva: a rentabilidade máxima, desde que não seja comprometida a liquidez da empresa. Sanvicente e Santos (1987) acreditam na existência de um conflito entre esses dois objetivos, dos quais o de rentabilidade deve ter primazia sobre a liquidez, que o condiciona e restringe, manifesta-se em termos de um dilema entre aplicar todos os fundos disponíveis (o que deve levar a maior rentabilidade total possível para uma dada empresa), e manter inativos alguns fundos para, por exemplo, proteção ou defesa contra riscos de não se poder pagar uma

3 163 divida. Parece claro, entretanto, que o dinheiro que permanece inativo, embora útil como proteção de riscos, não produz retorno algum. Sanvicente e Santos (1987) afirmam que, em relação ao objetivo de máxima rentabilidade, ainda seria preciso fazer mais uma observação. Em sua maioria, os especialistas em teorias de administração financeira têm definido o objetivo básico dessa área da seguinte maneira: maximizar o valor atual da riqueza do acionista ordinário. Para Lima (1975) a administração financeira tem por objetivo: - Manter a empresa em permanente situação de liquidez, como condição básica ao desenvolvimento normal de suas atividades; - Obter recursos para planos de expansão, com base em estudos de viabilidade econômico-financeira e aos menores custos possível; - Assegurar o necessário equilíbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez financeira, quantificando os planos de expansão de acordo com as possibilidades de obtenção de recursos, próprios ou de terceiros. Ainda para Lima (1975) à administração financeira cabem as seguintes funções: Prever fluxos monetários; custos, receitas e resultados; investimentos e obtenção de recursos; Planejar operações de caixa para diferentes períodos, considerando as previsões de entradas, os compromissos certos e prováveis, as programações especiais, os financiamentos e outros elementos; Organizar os serviços financeiros, adotando sistemas e métodos de trabalho adequados as características e necessidades da empresa; Coordenar e executar as operações e os serviços financeiros; Controlar a execução das operações e serviços; contas e disponibilidades; documentos e valores; execução de orçamentos; custos financeiros.

4 164 CUSTOS E DESPESAS Segundo o Ibracom (Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo 1993), custos são todos os fatores aplicados no processo de produção. O primeiro passo num sistema de custos é definir claramente todos os componentes de produção. São considerados custos, por exemplo: - Matéria-prima, materiais secundários e materiais auxiliares de produção; nesse último grupo destacam-se os itens de desgaste no processo produtivo; - Mão de obra produtiva e de supervisão de produção; - Energia elétrica, água e outras utilidades aplicadas no processo produtivo; - Depreciação de equipamentos produtivos. Ainda segundo o Ibracom (1993), despesas são gastos que não se identificam com o processo de transformação. São consideradas despesas, por exemplo: - Despesas financeiras; - Despesas comerciais (propagandas, viagens, etc.); - Despesas administrativas (mão de obra administrativa, material de escritório, depreciação de moveis e equipamentos). Para Ludícibus (1991), na linguagem comercial, custo significa quanto foi gasto para adquirir certo bem, objeto, propriedade ou serviço. A noção de custo, portanto, está ligada a consideração que se dá em troca de um bem recebido. Na linguagem comum não ligada a compras, vendas, etc., a palavra custo pode estar associada a uma noção de sacrifício, como por exemplo, custou-me muitas noites de sono realizar aquele curso. Segundo o mesmo autor (1991) nota-se, todavia, que a todo custo corresponde uma vantagem, ora é o bem ou serviço adquirido, ora é o conhecimento proporcionado por um curso, etc.

5 165 Ludícibus (1991) ainda comenta que o sentido popular da palavra custo é o que contabilmente talvez chama-se de gasto. Compra de ativos, concessão de outros, presente ou futura. Ainda segundo Ludícibus (1991), em contabilidade a palavra custo é utilizada com muita amplitude: por exemplo, Este imóvel, avaliado pelo custo histórico, está representado por R$xx no balanço. Ou ainda, o custo da produção do mês foi de R$xx. Também é frequente, os custos administrativos neste ano foram exageradamente altos. Segundo Schier (2006) custo é um gasto relativo para um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços. O mesmo autor (2006) acredita que é importante observarmos que há um mecanismo interativo entre essas condições operacionais, pois o custo é também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. Ou seja, aquilo que é utilizado na produção: Matéria-prima consumida, materiais auxiliares, mão de obra produtiva. Como exemplo, temos: a) A energia elétrica é um gasto no ato da aquisição, que passa imediatamente para custo (por sua utilização) sem transitar pela fase de investimento. b) Uma máquina provoca um gasto em sua entrada, tornado investimento (ativo) e parcelada mente transformado em custo, via depreciação, à medida que é utilizada no processo de produção de utilidades. GESTÃO ORÇAMENTÁRIA ORÇAMENTO DE VENDAS De acordo com Sanvicente e Santos (1987) o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo. Todos os demais

6 166 orçamentos parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas, ou seja,tendo-se determinado o que será vendido,em que quantidades e quando,e conta-se com as informações principais para a determinação dos recursos necessários para o atendimento dessas vendas. Ainda segundo Sanvicente e Santos (1987) Para que o orçamento de vendas seja eficiente e demonstre as reais dimensões da empresa, será necessário que a estimativa das vendas seja realizada corretamente de acordo com as perspectivas de expansão do mercado. Na elaboração do orçamento de vendas deverão ser considerados os seguintes aspectos: - Cuidado com a execução do orçamento de vendas, em relação à determinação do potencial de mercado, ao nível de demanda,à pesquisa de mercado e de consumidor,ao nível de preço; - Análise do esforço despendido pelo executivo responsável pelas vendas para alcançar aos objetivos e as metas os propostos no plano de lucros da empresa; - Elaboração de um orçamento de vendas realista, ou seja, deverá conter um desafio em sua proposta, mas sem exageros,isto é,plenamente exequível no período projetado; - Expansão ou retração dos mercados atendidos pela empresa; - Política a ser adotada para promover as vendas; - Lançamento de novos produtos ou serviços pela empresa; - Fixação de preços unitários dos produtos ou serviços nos futuros mercados de atuação. Para Sobanski (1994) uma abordagem adotável para este orçamento consiste em prever, para cada tipo de produto, as quantidades de vendas e os preços unitários; a multiplicação de um desses dados pelo outro fornece a estimativa do valor total da receita relativa a cada produto. Todavia, há empresas que trabalham com um grande número de mercadorias e produtos diferentes, sendo inviável elaborar um orçamento discriminando-se as quantidades de vendas de cada um deles. E, por exemplo, o caso de supermercados e lojas de departamentos; estas organizações podem orçar vendas e os custos de mercadorias pelos valores totais de cada um dos seus setores de atividade comercial (Sobanski, 1994).

7 167 Ainda para Sobanski (1994) é também o caso de indústrias como as montadoras de veículos. Se forem consideradas todas as combinações de cor e acessórios opcionais, será grande a quantidade de configurações que os automóveis podem assumir. Embora, no trabalho diário, os setores operacionais precisam especificar cada uma das combinações, para efeito de orçamento essas organizações costumam selecionar apenas uma configuração básica de cada modelo de veiculo. Segundo Sobanski (1994) em outras situações, é inviável até mesmo especificar com exatidão cada um dos produtos a ser negociado. Uma gráfica, por exemplo, não pode fazê-lo; mas poderá ter uma boa previsão sobre o número de horas produtivas de cada família de maquinas impressoras instaladas, e isto poderá basear o orçamento de vendas. Uma editora separará suas previsões de vendas e de produção, classificando seus livros em infantis, didáticos de primeiro e segundo grau,didáticos universitários,ficção etc. Ainda segundo Sobanski (1994) quando possível, o ideal será classificar os produtos em grupos, cuja procura seja condicionada pelos mesmos fatores. A classificação acima indicada para as editoras leva em conta, por exemplo, a evolução das faixas etárias da população. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Para Welsch (1993), depois de concluído, o orçamento de vendas deve ser apresentado à direção de produção que é responsável pela sua conversão num programa de produção apropriado e compatível coma as políticas administrativas e sujeito a certas limitações internas.o orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício orçamentário. Ainda para Welsch (1993) este orçamento é o primeiro passo do planejamento de operações de fabricação. Além dele, há três outros orçamentos importantes relacionados ao processo de fabricação: - Orçamento de matérias-primas, que envolve as estimativas das exigências de matérias-primas; - Orçamento de mão-de-obra, que indica a quantidade e o custo da mão-de-obra direta;

8 168 - Orçamento dos custos indiretos de produção, que inclui as estimativas de todos os is custos de produção além da matéria-prima e mão-de-obra direta. Para Sanvicente e Santos (1987), as dificuldades, na programação da produção, são maiores quando aumentam o número de operações do processo produtivo e o número de componentes de um produto. Porém, qualquer que seja o grau de dificuldade, existe uma característica comum: O inter-relacionamento com os estoques. Os estoques devem ser objetos de políticas da administração, pois em caso contrário não se conseguirá a maximização dos resultados globais da empresa. As decisões relacionadas aos níveis idéias de estoque as áreas de compras, produção, vendas e finanças. ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS Para Zdanowicz (1995) o orçamento de despesas operacionais será constituído por despesas administrativas (gerais), vendas (comerciais), tributárias e financeiras, ou seja, por todos os gastos que irão incorrer no período projetado, exceto os custos de produção. Ainda segundo Zdanowicz (1995) acresce-se que o orçamento de despesas operacionais irá envolver, além dos itens relacionados acima, a captação e a alocação dos recursos financeiros na empresa, a estimativa do risco de créditos concedidos a clientes, em que os mesmos decorrem de desembolsos já ocorridos ou irão constituir-se em futuras saídas de caixa, mas que serão pagas durante o período projetado. Assim, o orçamento de despesas operacionais será constituído por todos os gastos necessários para administrar e vender os produtos e/ou serviços aos clientes. A empresa, ao projetar suas despesas operacionais, objetiva saber, antecipadamente, de que maneira poderá alterar,modificar, reduzir ou incrementar o nível de suas atividades operacionais, em função de aspectos conjunturais internos e externos à empresa. Isso significa afirmar que, uma vez projetadas as despesas operacionais, o comitê de planejamento financeiro e orçamento poderá dimensionar suas metas de forma correta e segura para o período orçado Zdanowicz (1995). Para Zdanowicz (1995) destaca-se que o orçamento de despesas operacionais objetiva, também, identificar quais serão os itens que irão representar as futuras saídas de

9 169 caixa. No entanto, deverá considerar-se o orçamento de despesas operacionais como um todo, pois só assim será possível saber que itens poderão ser reduzidos, eliminados ou aumentados. Isso irá depender da metas operacionais projetadas pelo comitê de planejamento financeiro e orçamento, ou seja, se elas serão otimistas ou pessimistas. ORÇAMENTO DE CAIXA Para Zdanowicz (1995) a fim de melhor administrar uma empresa, será necessário e indispensável à existência do orçamento de caixa, para que a administração financeira possa alocar seus recursos de maneira eficiente, pois o mesmo irá informar as estimativas de ingressos e desembolsos de caixa. Assim, a empresa deverá projetar o total de ingressos e de desembolsos para obter o controle total do volume monetário, que irá necessitar ou não para o período considerado. O nível desejado de caixa não deverá ser maior que o estritamente necessário, pois os recursos financeiros da empresa não poderão ficar ociosos. Ainda para Zdanowicz (1995) o orçamento de caixa será necessário para empresa estabelecer um equilíbrio financeiro entre as receitas e os custos projetados, no sentido de estimar, antecipadamente, o saldo necessário entre entradas e saídas financeiras, evitando assim possíveis embaraços na hora de cumprir os futuros compromissos da empresa. A complexidade na elaboração do orçamento de caixa poderá variar de empresa para empresa, porém, na sua essência, serão semelhantes, pois se propõem buscar planejamento e controle financeiros. O orçamento de caixa será, sem duvida, o instrumento mais importante que a empresa poderá utilizar para obter o equilíbrio financeiro ao longo do período orçado Zdanowicz (1995). Segundo Zdanowicz (1995) situações como a existência de possíveis excedentes financeiros possibilitará à administração financeira dar uma destinação mais eficaz a esses recursos, assim como a escassez de caixa determinará a busca em fontes menos onerosas os recursos necessários. Ainda segundo Zdanowicz (1995) na elaboração do orçamento de caixa serão utilizadas as projeções de vendas, produção e despesas operacionais, considerando os prazos

10 170 médios de venda e compra com as prováveis datas de recebimento e pagamento no período orçado, bem como as futuras aquisições de itens do ativo imobilizado, os aumentos de capital social da empresa e as participações em empresas coligadas e/ou controladas. Outros objetivos para elaborar-se o orçamento de caixa estão relacionados a seguir (Zdanowicz, 1995): a) Dimensionar o nível de caixa da empresa para manter sua liquidez, aproveitando as oportunidades de mercado, quando for de seu interesse. b) Estabelecer adequado fluxo financeiro entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa. c) Otimizar, de forma rentável e segura, as futuras inversões de capitais próprios e de terceiros. d) Aplicar os futuros excedentes de caixa no mercado financeiro; e) Captar os recursos financeiros para suprir as necessidades de caixa; f) Realizar a captação de capitais financeiros necessários para execução do plano geral de operações. Assim, podemos afirmar que o orçamento de caixa objetivará estabelecer o equilíbrio entre os ingressos e desembolsos financeiros, visando projetar o nível desejado de caixa, assim como captar empréstimos para suprir as necessidades de caixa temporárias ou aplicar os excedentes de caixa no mercado financeiro, evitando que os recursos fiquem ociosos (Zdanowicz, 1995). Para Sobanski (1994) os ativos de uma empresa, como regra geral,são produtivos,no sentido de que participam diretamente do processo de criação de lucros.duplicatas a receber,por exemplo,resultam de vendas lucrativas;estoques e imobilizado são mantidos porque geram lucros.o caixa é uma exceção : Não gera lucros.todavia,manter caixa não esta isento do custo de capital.além disto,sob regime de aumentos constantes de preço,a manutenção de caixa gera perdas inflacionarias.deste modo,embora se procure sempre aumentar a entrada de dinheiro,procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de caixa.

11 171 Ainda para Sobanski (1994) as perdas inflacionárias poderão ser parcial ou totalmente compensadas, através de aplicações financeiras. Os valores aplicados ainda oferecerão perdas, se as taxas nominais das receitas financeiras forem inferiores as taxas de inflação. Se superiores, serão apuradas receitas financeiras reais. Apesar da aversão pelos saldos de caixa, não há como evitá-los. Há uma falta de sincronismo entre os recebimentos e os pagamentos. As entradas de numerário podem concentrar-se em alguns dias do mês, enquanto as saídas, em outros dias. Além disto, se houvesse absoluta certeza na previsão do fluxo de dinheiro, planejaríamos saldo zero para muitos dias; toda via, dadas as probabilidades de atrasos nas cobranças e de sobreviverem necessidades imprevistas de pagamentos emergenciais, precisaremos manter certo saldo de caixa, por precaução. Algumas empresas deverão manter saldos relativamente altos: por exemplo, uma revendedora de automóveis usados disporá continuamente de numerário,dado que suas compras são sempre a vista e as boas oportunidades de efetuá-las aparecem aleatoriamente (Sobanski, 1994). Segundo Sobanski (1994) ao planejar o caixa, estabelecem-se os valores mínimos desejados como saldos. Deste modo, o orçamento não é feito para se apurar o saldo de caixa, que já foi determinado anteriormente; o orçamento permite, sim,verificar se as movimentações de numerário geram insuficiências em relação aqueles saldos.geralmente,na mecânica do orçamento,as insuficiências de numerário são cobertas pela previsão de empréstimos pagáveis a curto prazo, e os excessos são destinados a aplicação financeira. Ainda segundo Sobanski (1994) Insuficiências ou excessos crônicos demandarão a revisão do planejamento. Serão procuradas alternativas viáveis que inibam as insuficiências, especialmente tendo em vista o alto custo dos empréstimos. Os excessos geralmente receberão alguma destinação, tais como utilizá-los para novos investimentos operacionais, ou para investimentos não operacionais, ou para diminuir o endividamento, ou para distribuir lucros, ou, simplesmente, mantê-los em aplicações financeiras. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

12 172 De acordo com Zdanowicz (2001) a função de controle está intimamente relacionada com a de planejamento financeiro, pois não fará sentido projetar objetivos e metas para a empresa, se não se realizar o controle orçamentário correspondente ás estimativas feitas. Ainda para Zdanowicz (2001) O controle orçamentário tem como objetivos confrontar os valores realizados com os orçados, analisar defasagens positivas e negativas entres estes valores, avaliar a empresa em sua conquista de retorno sobre o capital investido e sugerir medidas preventivas,corretivas e saneadoras,em tempo hábil,para que a empresa possa alcançar seus objetivos e metas. Para Sanvicente e Santos (1987) um sistema de controle exige o atendimento de alguns requisitos especiais, por ser apoiado em um conjunto de relatórios sobre os mais diversos aspectos operacionais da empresa. A missão desses relatórios é tornar concreta a transmissão de informações para a análise de variações e para as decisões que porventura se façam necessárias. Portanto,o sistema de controle orçamentário não passa de um conjunto de relatórios em que é apontado ou registrado o desempenho efetivo de atividades. METODOLOGIA Propõe-se que para a implementação da gestão orçamentária de caixa na empresa, seja adquirido software especializado, pois o sistema operacional da mesma não oferece ferramentas voltadas a esta finalidade. Neste software serão realizadas as projeções orçamentárias, bem como a realização das mesmas. A ferramenta possibilita ainda análises dos períodos projetados através de diversos relatórios de gestão. O orçamento da empresa será dividido nas contas de Credenciados, Despesas Administrativas,Impostos,Pessoas,Despesas básicas,unidade medicina do trabalho,unidade cachoeirinha,unidade Canoas,Unidade Gravataí,Despesas judiciais,material médico,material odontológico.estas são as principais rubricas da empresa e dentro de cada uma existe um plano de contas que ficam sob responsabilidade de gerentes,supervisores e coordenadores de departamento da mesma. A empresa já conhece o movimento histórico de suas principais contas e estes serão projetados para o período de um ano sempre a partir do primeiro mês de cada periodo até o

13 173 fim do mesmo. Mensalmente, se necessário, os responsáveis pelas rubricas do plano de contas solicitam autorização para realizar ações que não estão em seu orçamento habitual. Esta solicitação é feita pra o gerente executivo que autoriza a necessidade ou não do projeto. Em caso de aprovação o solicitante se encaminha a gerencia financeira para verificar para quando poderá realizar sua demanda e em quais condições de pagamento. Fica a cargo do gerente financeiro o lançamento deste compromisso no software orçamentário, nas condições acordadas com o demandante da despesa. Ao fim de cada período projetado fica a cargo da gerencia financeira apresentar a direção da empresa a execução do fluxo orçamentário. Esta analise geralmente é realizada através de um balancete mensal que traz o comparativo do que foi previsto com o realizado nas rubricas e sub rubricas. Desta forma a empresa pode verificar o comportamento das contas e,se necessário,projetar ações e ajustes na previsão orçamentária. Depois de analisar os indicadores que mostrarão o comportamento do orçamento da empresa a direção da mesma decidirá quais ações tomar para correção de eventuais desvios orçamentários. A responsabilidade pelo desdobramento do plano de ação é da gerencia financeira que apresentará as mudanças para os responsáveis pelas rubricas que necessitam de ajustes. Estas contas terão seu comportamento observado nas reuniões de análise dos próximos períodos com o objetivo de verificar a realização das mudanças realizadas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao termino do desenvolvimento da implementação aqui proposta, conlclui-se que esta pode tornar-se um de diferencial competitivo no ambiente corporativo,pois se relacionará com todas as áreas da empresa,satisfazendo a vários objetivos da mesma. REFERÊNCIAS LIMA, José Geraldo de. Administração financeira, 4.ed. São Paulo: Atlas, 1975.

14 174 LUDÍCIBUS, Sergio de. Contabilidade gerencial. 4.ed. São Paulo: Atlas, SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Administração financeira. 3.ed. São Paulo: Atlas, SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gestão de custos. Curitiba: Ibpex, SOBANSKI, Jaert J. Prática de orçamento empresarial. São Paulo : Atlas, ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento financeiro e orçamento. 4.ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, WELSCH, Gleen A. Orçamento empresarial. 4ed. São Paulo: Atlas,1993. IBRACOM, Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo. Curso de Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 1993.