Antonio Andrade de Paula

Transcrição

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2 Antonio Andrade de Paula Formado em Engenharia Química pela FEI Faculdade de Engenharia Industrial e com cursos de Especialização em Embalagens nos U.S.A. e Alemanha, vem atuando no mercado de embalagens desde 1976 em empresas de diversos setores tais como: Convertedores (Toga; Itap; Overprint); Filmes e Resinas Especiais (AlliedSignal; TIV Plásticos); Máquinas (FEVA) e Consultor Técnico na área de Embalagens Flexíveis. Atualmente é Sócio Proprietário da DIGITALBRAIN Consultoria e Treinamento Ltda.

3 Controle É o acompanhamento contínuo de um fluxo de atividades, onde podem ser realizados ajustes, para que o resultado do esforço esteja em conformidade com um padrão definido.

4 O QUE É UM PROCESSO? conjunto de atividades executadas com um certo objetivo ou finalidade conjunto de causas que gera um (ou mais) efeitos

5 MAS, POR QUE CONTROLAR O PROCESSO? Porque do processo de produção podem resultar itens (produtos) não-conformes / defeituosos ou a porcentagem de defeituosos pode variar ao longo do tempo. O que causa a produção de defeituosos é a existência de variação nos materiais, nas condições do equipamento, nos métodos de trabalho, na inspeção, nas condições da mão de obra, e em outros insumos, etc.

6 ELEMENTOS DO CONTROLE DO PROCESSO

7 ELEMENTOS DO CONTROLE DO PROCESSO

8 ELEMENTOS DO CONTROLE DO PROCESSO

9 ELEMENTOS DO CONTROLE DO PROCESSO

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13 CAUSAS COMUNS: Ação Sobre o Sistema. Resolve 85% dos problemas do Processo. CAUSAS ESPECIAIS: Ação no local de trabalho. Resolve 15% dos problemas do Processo.

14 SUMÁRIO GESTÃO A VISTA Objetivos RIs e KPIs definições Riscos & cuidados 8 lições básicas Gestão à vista: divulgação BSC (Balanced Scorecard)

15 OBJETIVOS Fomentar uma cultura de planejamento, com projeção de metas quantitativas, vinculação com premissas (investimentos e budget). Definir, consensualizar, projetar e acompanhar um conjunto de Indicadores de Performance ( KPIs Key Peformance Indicators para cada área de negócio) e Planos de Ação de curto e médio prazos, integrados à estratégia. Estruturar ampla divulgação para conhecimento e comprometimento de todos na empresa.

16 KEY INDICATORS (Indicadores chave) Representam um conjunto de medidas que enfocam os aspectos de performance organizational mais críticos para o sucesso corrente e futuro da corporação 6 características: 1. Medidas não apenas financeiras(nãoapenasemreais, mas tambémemsatisfaçãodo cliente; qualidade; produtividade, logística, etc). 2. Mensuração frequente(diária ou 24 x 7); 3. Monitoradas e vistas pelo Presidente e gerência sênior; 4. Correta compreensão da medição e de ações corretivas; 5. Vinculada a um indivíduo ou time; 6. Impacto significativoe positivo(afetaoutrasmedidas de forma positiva- BSC)

17 Indicadores Result Key Performance RIs: mostram como foi o resultado em perspectiva(passado); ideal para Conselho de Negócios(board): Governança; horizonte de tempo mensal / quinzenal; dashboard (painel de ferramentas) com máx. 10 RIs; KPIs: mostram pontos críticos de performance: orientado a futuro; ideal para Gestores de Negócio: Gerência; Horizonte diário/ 24 x 7; BSC com 05 medidas (para cada perspectiva estratégica).

18 KPIs - Exemplo Estudo de caso: British Airways: vôo com atraso. Limite: 30 mins. Diretor de Ops. informado, em qq. lugar do mundo, sempre que um vôo estourava o limite. Gerente do aeroporto sabia que ia receber uma ligação pessoal do Diretor : career-limiting phone call Impactos: Aumento de custos (taxas aeroportuárias, acomodação passageiros e combustível para corrigir atrasos); Insatisfação no embarque e esperas na chegada; Stress dos funcionários: clientes em estado de nervos;

19 RISCOS & CUIDADOS

20 Compreensão dos líderes sobre o que (é sobre o que NÃO É) um processo de KPIs: mudança de cultura. Burocracia / indisponibilidade / falta de confiabilidade dos dados. Falta de visibilidade / divulgação / comunicação interna, bem como enfoque em cobrança / demissão. Acompanhamento & monitoração constantes Desvinculação com o planejamento estratégico & avaliação de performance.

21 LIÇÕES BÁSICAS

22 1. Encontre um facilitador. 2. Envolva os decisores. 3. Foque nos Fatores Críticos de Sucesso. 4. Forme um time pequeno. 5. Just do it. 6. Use sistemas existentes nos 12 meses iniciais. 7. Junte todas as infos em uma base de dados e torne-as disponíveis. 8. Gráficos de KPIs são uma forma de arte, não uma ciência.

23 1. Facilitador sugestão clássica: contratação de um facilitador externo com experiência pregressa. opção por dedicação exclusiva de um gestor sênior para indicadores (KPIs). auto-capacitação & bibliografia

24 2. Decisores 1o passo: treinamento / responsabilidades Alinhamento (missão; visão; valores) distribuição de tarefas! Engajamento: compreensão, comprometimento, priorização, discurso e prática. KPIs como ferramenta para um melhor entendimento e gestão da organização x bando de gráficos coloridos na parede ou no computador;... perda de tempo e canseira para ficar medindo e analisando números que incomodam Premissas: tempo para entrevistas e avaliação alocação áreas de apoio: RH, Mkt, Design, Financeiro, TI, outras.

25 3. Fatores Críticos de Sucesso Perspectivas de KPIs (BSC) Financeira Foco no Cliente Processos Internos Aprendizado & Crescimento Clima Organizacional Ambiente e Comunidade

26 4. Forme um pequeno time Responsável: Mkt :.: mktinterno/ divulgação viral / consolidaçãode infos/ orquestraçãodo processoe envolvidos. Design : : layout visual e acabamento; Financeiro : :infosfinanceiras: custos, faturamentos, repasses; TI : :relatórios/ sistemaslegados/ medições/ TI emgeral; RH : newsletter / avaliaçãoperformance, divulgação / afixação/ Intranet / quadros;

27 5. Simplesmente faça... Não vai sair perfeito da 1a vez: o importante é começar. Planeje, informe, alinhe, obtenha os dados, grude na parede, acompanhe sua evolução. Incorpore ajustes e novos indicadores NÃO ANTES dos primeiros 3 meses.

28 6. Use sistemas legados nos 12 meses iniciais... Não gaste dinheiro com bobagens novas e sistemas de TIs com gráficos coloridos. Use o que já tem dentro de casa. (ab)use de PPTs, XLSs, e Intranets.

29 7. Junte tudo em um BD e disponibilize... Fontes (entradas de dados): Reports Online (Operacional; Qualidade; etc.) Financeiro consolidação(saída) : XLS na Intranet; Gráficos nos quadros espalhados pela empresa; CRIATIVIDADE

30 8. Relatórios são uma forma de arte... Padrões comuns: linhas, barras e pizzas; RIs: timing MENSAL. Revisão da lista. Publicação offline apurada. KPIs: Listar necessidades; Analisar Reports Online; Criticar / validar / solicitar ajustes; TI: alocação e desenvolvimento;

31 DIVULGAÇÃO

32 Visibilidade é chave! Efeito platéia. Mídias: s: indiscriminados e bloqueáveis via regra Outlook Intranet: sob demanda e visível apenas qdo / se acessada Quadros: na parede, visível, palpável! locais-alvo: 1. próximo do time de Desenvolvimento 2. ao lado do respectivo Gestor / Responsável

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34 CONCEITO BALANCED SCORECARD

35 Traduzindo Visão e Estratégia: Quatro Perspectivas Para termos sucesso financeiro, como deve-mos ser vistos por nossos acionistas? FINANÇAS Objetivos Medidas Metas Iniciativas CLIENTE Para satisfazer PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS Para atingir nossa nossos acionistas visão, como deve- Objetivos Medidas Metas Iniciativas e clientes, em quais mos ser vistos por Objetivos Medidas Metas Iniciativas nossos clientes? Visão e Estratégia processos de negócios devemos nos sobressair? Para atingir nossa visão, como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Medidas Metas Iniciativas

36 Quatro Barreiras à Implementação Estratégica A Barreira da Visão Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia A Barreira das Pessoas Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia 9 em cada 10 empresas não conseguem executar a estratégia A Barreira da Administração 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia A Barreira dos Recursos

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38 A Estratégia Nunca Foi Tão Importante A economia encontra-se em transição Em Resumo: A Maioria das Organizações É Incapaz de Executar Suas Estratégias Abordagens para gerenciar estratégias são ancoradas no passado Estamos tentando administrar empresas da Era do Conhecimento com instrumentos da Era Industrial Os Primeiros Adaptadores do BSC Mostraram como Ir Contra Essa Corrente Colocando a Estratégia no Centro de Seu Processo Administrativo O Balanced Scorecard proporcionou-lhes uma estrutura bem sucedida para traduzir estratégia em ação Um Novo Processo Está Surgindo para Administrar Organizações em Transição / Transformação A Organização Focada na Estratégia

39 Agradecimento: Patrocinadores Apoiadores

40 Afinal:

41 Juntem se a nós!

42 Agradecemos a atenção!