ADMINISTRAÇÃO NA ALIMENTAÇÃO COLETIVA

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1 ADMINISTRAÇÃO NA ALIMENTAÇÃO COLETIVA

2 Senac-SP 2007 Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Gerência de Desenvolvimento 3 Roland Anton Zottele Coordenação Técnica Carolina Figueiredo Pereira Apoio Técnico Aline Barrera Mirandola Elaboração do Material Didático Márcia Cristina Basilio Sandra Gangnuss Maria Luiza Santomauro Vaz Edição e Produção Virtual Diagramação

3 ADMINISTRAÇÃO NA ALIMENTAÇÃO COLETIVA 2007

4 SUMÁRIO 1. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO / HISTÓRICO / CARACTERIZAÇÃO DA UAN NA EMPRESA / CONCEITOS / TIPOS DE CLIENTELA / NÚMERO DE CLIENTES E DE REFEIÇÕES / ADMINISTRAÇÃO DA UAN / PRODUTO E CARDÁPIO / GESTÃO DE PESSOAS / ATRIBUIÇÕES DO PESSOAL NO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO / ADMISSÃO DE PESSOAL / MÉTODOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE / LIDERANÇA / ESTILOS DE LIDERANÇA / TÉCNICAS RELACIONADAS À ORGANIZAÇÃO / MÉTODOS PARA DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL / DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL PARA UND / DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL PARA UAN / GESTÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS / ÁREA FÍSICA DO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO E SEUS EQUIPAMENTOS / DIMENSIONAMENTO DE ÁREAS NA COZINHA / SETORES DA UAN E UND / INSTALAÇÕES E INFRA-ESTRUTURA / CARACTERÍSTICAS DOS SETORES DA UAN/UND / COZINHA DE MONTAGEM / ÁREA FÍSICA DE LACTÁRIO E PREPARO DE DIETA ENTERAL / EQUIPAMENTOS / CARDÁPIOS / FATORES QUE AFETAM A ELABORAÇÃO DO CARDÁPIO / TIPOS DE ALIMENTOS / APRESENTAÇÃO DO CARDÁPIO / PADRÃO DO CARDÁPIO / CATEGORIA BÁSICA OU HORISTA / CATEGORIA INTERMEDIÁRIA OU MENSALISTA / CATEGORIA SUPERIOR OU DE DIRETORIA / SUGESTÕES DE PREPARAÇÕES CULINÁRIAS / PROCESSO DE COMPRAS / PLANEJAMENTO NA UAN / COMPRAS / TIPOS DE PROCESSOS DE COMPRAS / O COMPRADOR / QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES / COMO COMPRAR / RECEBIMENTO / ARMAZENAMENTO / SISTEMAS INFORMATIZADOS / CONTROLE DE CUSTOS / 102 4

5 3.4.1 FATORES DE CUSTO / INSTRUMENTOS PARA CONTROLE DE CUSTOS / PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE / CONCEITOS DE QUALIDADE / NOÇÕES DE SISTEMAS PARA A QUALIDADE / CICLO PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) / S / ISSO / TOTAL QUALITY MANAGEMENT OU ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL / KANBAN / REENGENHARIA / BENCHMARKING / AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA UAN / AVALIAÇÃO DAS REFEIÇÕES / PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA / ESTUDO COMPLEMENTAR / REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / ANEXOS / 117 5

6 CAPÍTULO 1 CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO 1.1 HISTÓRICO O Sistema de Alimentação Coletiva desenvolveu-se na Inglaterra, no início da II Grande Guerra Mundial, quando o governo Britânico decidiu pelo racionamento dos alimentos devido à escassez, e para que a produção existente atendesse à demanda de consumo da época, as cantinas e os restaurantes de hotéis existentes, foram induzidos pelo governo a produzir alimentos para toda a população, de maneira que todos os civis tivessem pelo menos uma refeição quente por dia e a partir daí, surgiram cantinas e restaurantes de todas as classes e de vários tipos, incentivados inclusive financeiramente pelo governo. Entre 1940 e 1943, as fábricas e outras instituições, reclamaram da instalação e do incentivo dado às tais cantinas e reivindicaram também o benefício da refeição, daí gradualmente foi se estabelecendo esse serviço na maioria das companhias e organizações com mais de 250 empregados. Para se ter uma idéia do crescimento desse setor, na época existiam na Inglaterra, antes da Guerra, aproximadamente cantinas e ao final da Guerra, esse número chegara a unidades implantadas. Com os benefícios provenientes desse serviço e a necessidade do crescimento na formação educacional, em 1944 a Lei da Educação obrigou os centros educativos a fornecer alimentação a todos os alunos desses estabelecimentos e concedeu meios e benefícios a essas escolas, também para implantação de tais serviços. 6

7 No Brasil, a história dos serviços de alimentação pode ser dividida em: década de 50: predominou a existência de estabelecimento com estrutura familiar, alguns dos quais ainda hoje permanecem como marcos dessa época, caracterizado por serviço personalizado, e das lanchonetes e cantinas. Em 1954, foi instituída a merenda escolar, primeira preocupação do governo com a alimentação da população brasileira; década de 60: com a expansão dos grandes centros urbanos e a implantação do parque industrial, nesse período, além da instalação das grandes montadoras automobilísticas e shoppings center; caracterizada pela implantação de restaurantes comerciais com estruturas administrativas e operacionais mais evoluídas, surgindo as primeiras cadeias ou grupos de lojas (em 1967 é publicada a Lei nº 5276 que regulamenta a profissão de nutricionista no Brasil); década de 70: a primeira preocupação do Governo Federal com a alimentação adulta resultou na criação do Programa Nacional de Alimentação e Nutrição (Pronan), em Com base em tal programa, estabeleceram-se as diretrizes para expansão do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) através de concessão de incentivos às empresas e às instituições de empregados e empregadores. Na prática, o PAT só foi implantado efetivamente em 1977, com o objetivo de melhorar o estado nutricional do trabalhador, principalmente o de baixa renda; década de 80: observa-se um crescimento contínuo da área alimentícia com a maior profissionalização e a chegada das grandes multinacionais do setor, contribuindo para a disseminação dos tíquetes restaurantes, administradoras de restaurantes, lanchonetes do tipo fast-food, etc. Essa rápida expansão do mercado alimentício leva a uma salutar concorrência, ganhando com isso o consumidor; que começa a se conscientizar de seus direitos, reivindicando melhoria nos padrões dos serviços, na higiene, na qualidade e nos custos. Segundo Mezomo, na área hospitalar, o Serviço de Alimentação (SA) era quase ou totalmente inexistente. A responsável pelo preparo das refeições era a cozinheira de mão cheia e que entendia de comida para doentes; recebia informações do médico, enfermeira ou a madre superiora, encarregada de supervisionar a alimentação. Somente em meados do século passado, com o desenvolvimento da ciência da Nutrição é que renasce a dietoterapia, já que se percebeu que uma alimentação equilibrada era um recurso importante e muitas vezes vital para a recuperação dos pacientes. 7

8 1.2 CARACTERIZAÇÃO DA UAN NA EMPRESA Dentro de uma empresa, alguns departamentos são considerados primários ou órgãos-fins desempenham atividades relacionadas ao propósito final da organização. Outros são considerados secundários são necessários, pois desempenham atividades de suporte. Em uma empresa a UAN desempenha funções de hotelaria, contábil, segurança, financeira, produção e administração de Recursos Humanos através do planejamento, organização, direção e controle das ações executadas podendo ser considerada como atividade fim ou não; exemplo: Em hospitais e centros de saúde, a UAN colabora diretamente para a consecução do objetivo final da entidade (prevenir, melhorar e/ou recuperar a população que atendem; seja através de seu ambulatório, seja através da hospitalização). A alimentação ocupa um lugar importante e indispensável à recuperação do paciente. Assim, a UAN tem função assistencial sendo considerada, portanto, atividade fim. Em indústrias, escolas ou creches, a UAN, desenvolvendo atividades que procuram reduzir o índice de acidentes, prevenir e manter a saúde, colaborando para que sejam desenvolvidas as atividades da melhor maneira possível, já é considerada como atividade secundária. 1.3 CONCEITOS Alimentação de coletividade é um mercado em franca expansão, e, gradativamente e de forma crescente tal segmento revela-se como grande empregador. Os profissionais que gerenciam Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) têm, em sua maioria, formação em Nutrição. Para melhor compreendermos o mercado, estaremos mantendo de forma didática a definição de UAN para a área de coletividade e de UND para a área de Serviços de Saúde (hospitais). É importante ressaltar que a atuação gerencial do Nutricionista e Técnico em Nutrição e Dietética envolve também restaurantes comerciais, fast food e bufês ou qualquer outra área de produção de refeição onde exista a valorização da qualidade no atendimento ao cliente. Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN): é aquela que fornece alimentação sadia, racional, variada e econômica de forma a evitar desperdício, além de indiretamente proporcionar educação alimentar. Nesse momento, classificamos essa definição como o serviço voltado ao atendimento da coletividade sadia. Apresenta normalmente: freqüentemente apresenta cozinha geral; número de refeições constantes; 8

9 três tipos de cardápios: categorias; básica, intermediária e superior; pode apresentar serviço de dieta; qualidade do serviço: simples, luxuoso, à francesa e multi-produtos; em alguns casos pode servir refeições aos sábados e domingos; a distribuição pode ser por balcão de distribuição, self-service total ou parcial e à mesa. Unidade de Nutrição e Dietética (UND): é aquela que fornece uma alimentação sadia, racional, variada e econômica, de forma a evitar desperdício, com o objetivo de propiciar a recuperação ou manutenção do estado de saúde dos indivíduos enfermos ou sadios por intermédio do atendimento direto, assistência nutricional e educação alimentar. A UND também é conhecida por Serviço de Nutrição e Dietética (SND) ou Unidade de Nutrição (UN). É importante ressaltar que a UAN hospitalar tem como objetivo não só a alimentação, mas também o apoio ao tratamento de cada paciente, assistindo do ponto de vista dietoterápico, respeitando as necessidades nutricionais, a aceitação pessoal e as restrições relacionadas a cada caso ou patologia. Apresenta normalmente: produção de dietas; normal e modificada; a qualidade/variedade dos serviços depende das características do hospital; serve refeições todos os dias ininterruptamente, variando de cinco a mais refeições; o serviço é feito nos quartos para pacientes e acompanhantes e para os funcionários, em refeitório. apresenta cozinha geral e dietética; apresenta produção especializada de dieta enteral, alimentação infantil e em alguns casos o banco de leite humano; o número de refeições vai variar conforme a lotação do hospital; pode apresentar serviço de conveniência; seja em lanchonete ou mesmo no atendimento aos quartos dos indivíduos internados e áreas administrativas do hospital. 1.4 TIPOS DE CLIENTELA Na UAN é de grande responsabilidade o estabelecimento das necessidades nutricionais do público a ser atingido e essa alimentação deverá suprir a demanda energética e nutricional necessária a cada cliente. Assim, podemos ter: 9

10 funcionários de empresas - a esses, a principal preocupação é a de suprir e renovar a energia gasta com o trabalho realizado por intermédio de cada tipo de operário, onde são servidas refeições balanceadas nos horários das refeições principais e em alguns casos pequenos lanches durante a jornada de trabalho ou anterior a ela; escolares - é destinado à reposição da energia gasta com o trabalho intelectual de aprender, porém deve-se ter a preocupação do alimento, além de balanceado, estar adequado à faixa etária de cada usuário, segundo suas maiores necessidades, além de dispor de móveis, utensílios e equipamentos ergonômicos à população a ser atendida; universitários - os serviços são semelhantes aos serviços em empresas, ainda com a preocupação de repor a energia necessária ao trabalho físico e mental, em sua parte operacional (o serviço deverá contar com horários bastante flexíveis); hospitalar - é um serviço misto entre o atendimento a funcionários e aos pacientes. Visa o atendimento convencional ao corpo médico, clínico e administrativo, como também o atendimento a pacientes e acompanhantes através do transporte da refeição até os quartos/leitos. O tipo de atendimento pode variar quanto ao modelo de hospital (geral, especializado ou infantil), tipo de administração (oficial ou particular) e segundo o porte do hospital: (25-49 leitos pequeno porte; leitos médio porte; leitos grande porte; acima de 600 leitos porte especial) e a distribuição (centralizada, descentralizada e mista); de campanha - são Serviços de Alimentação compactos e transportáveis para locais onde estão sendo desenvolvidas algumas atividades e cuja região não possui infraestrutura e onde não é aconselhável o transporte de refeições prontas. Como olimpíadas, fóruns e congressos; militares - o serviço é semelhante ao encontrado em empresas, porém os refeitórios são diferenciados conforme a hierarquia e a patente dos comensais Número de clientes e de refeições A UAN deverá possuir a estimativa do número de usuários diariamente nos seus diversos refeitórios ou num refeitório comum. Assim como deverá estar ciente do tipo de refeições a ser servidas diariamente: desjejum, almoço, lanche, jantar e ceia. Na UND, o número de refeições diárias nos refeitórios vai variar segundo os plantões e carga horária trabalhada diariamente, enquanto o atendimento aos pacientes e acompanhantes vai variar conforme a lotação do hospital (porcentagem de ocupação). 10

11 1.5 ADMINISTRAÇÃO DA UAN A administração da UAN pode ser realizada por autogestão ou de forma terceirizada: serviço próprio (autogestão) - Modalidade em que a empresa incentivada assume toda a responsabilidade, inclusive técnica, pela elaboração das refeições, desde a contratação de pessoal até a distribuição das refeições pelos comensais, necessitando portanto, de toda infra-estrutura; serviço de terceiros - Prestação de Serviços - onde o fornecimento das refeições é formalizado através do contrato firmado entre a empresa incentivada e a prestadora de serviços (concessionária) devidamente credenciada. Três são as modalidades de serviços de terceiros: a) refeições convênio: existem convênios com restaurantes comerciais, onde através de um tíquete custeado pela empresa, o funcionário faz a refeição. b) refeições transportadas: a contratante fornece o local para a distribuição e a concessionária fornece a refeição; c) comodato: a concessionária contratada utiliza as instalações da contratante. Para a terceirização existe uma série de modalidades de contrato, portanto a empresa contratante deve escolher o que mais se adapta às suas necessidades: preço fixo ou gestão: consiste no estabelecimento de um valor unitário para a refeição, de acordo com o padrão que o cliente deseja. Todos os custos e riscos são assumidos pela concessionária. O cliente paga a fatura com o valor unitário multiplicado pelo número de refeições servidas. Este tipo de contrato traz como vantagem o fato do cliente ter pouca preocupação com a administração da UAN, podendo assim visualizar com mais clareza o seu custo. A desvantagem é a inflexibilidade de cardápio e serviços; gestão mista: funciona como o contrato de gestão, porém são emitidas duas notas fiscais: uma de serviços e outra de alimentos. Assim, o ICMS incide somente sobre a segunda, ficando o preço da refeição 3 a 4 % abaixo do contrato por preço fixo; mandato puro: existe um repasse de preços. O cliente paga todas as despesas que são realizadas em seu nome e mais uma taxa administrativa sobre o total. Uma das vantagens deste tipo de contrato é a possibilidade de se conhecer o custo real da refeição, dando flexibilidade de mudança de padrão. A principal desvantagem é que mesmo terceirizando o serviço, a contratante envolve-se na administração, tendo um movimento de muitas notas fiscais por mês para o pagamento de fornecedores; mandato derivado: funciona como o mandato puro, contudo há um intermediário para a compra de gêneros que no final do mês emite apenas uma nota fiscal para a contratante. 11

12 1.6 PRODUTO E CARDÁPIO Os cardápios devem ser adequados às necessidades nutricionais de cada um dos grupos atendidos, considerando os principais fatores como idade, ocupação, clima, hábitos regionais, além de ser agradáveis ao paladar. O responsável pela elaboração deve inovar com novos sabores, combinação de ingredientes e utilização de alimentos variados como os integrais estimulando o consumo de refeições sadias. Na UAN, o padrão geralmente é classificado em: básico, intermediário e superior. Na UND, os cardápios atendem paciente particular, conveniado ou público, seguindo o padrão de dietas. O cardápio poderá ser distribuído aos acompanhantes seja por direito legal ou serviço contratado. A elaboração dos cardápios tem tomado foco prioritário na UAN por estar relacionada diretamente ao desempenho da Unidade, a fidelização da clientela, por ser instrumento de marketing bem como garantia do processo produtivo que leve ao lucro. 12

13 CAPÍTULO 2 GESTÃO DE PESSOAS Nos últimos anos, a cultura organizacional em relação a recursos humanos vem passando por importantes mudanças. O próprio termo recursos humanos está sendo substituído pelo termo gestão de pessoas, valorizando os colaboradores como pessoas e não como recursos. Segundo CHIAVANETO (2004), as organizações dependem de pessoas para poder funcionar.. Em decorrência de tal motivo, deve-se considerar os colaboradores não apenas do ponto de vista da produtividade, mas também pela qualidade de vida no trabalho, o que envolve a satisfação profissional e pessoal. Motivação é um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como uma força que faz com que os colaboradores desenvolvam bem suas atividades, sejam promovidos e valorizados. Cabe às organizações proporcionar meios para satisfazer e motivar seus colaboradores, já que esse é o caminho para aumentar os resultados e atingir o sucesso do negócio. Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do seu progresso como colaboradores são ferramentas poderosas para reter os talentos e garantir a eficiência na busca pelos resultados. Os gestores assumem um papel de relevância nesse contexto. 13

14 2.1 ATRIBUIÇÕES DO PESSOAL NO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO As atribuições do pessoal através da análise e descrição dos cargos são subsídios importantes para o estabelecimento dos critérios que definirão os parâmetros relacionados à gestão de pessoas. A análise de um determinado cargo baseia-se em informações de alguns aspectos-chave, relativos à sua natureza, desempenho e interação organizacional, além das qualificações pessoais necessárias, etc. Dentre tais informações, temos: título do cargo; local de desempenho do trabalho; relação direta de subordinação; atribuições e tarefas desenvolvidas; responsabilidade por áreas, equipamentos, utensílios e materiais; requisitos intelectuais necessários; atitudes, comportamentos, habilidades e decisões necessárias ao desempenho da tarefa; condições de trabalho a que é submetido o agente do cargo. A formalização da competência e perfil é um instrumento que garante a transparência nos momentos de promoção de cargo, reconhecimento de mérito, contratação, avaliação ou mesmo demissão. É um instrumento indispensável para distribuir diariamente as tarefas e mesmo a elaboração da escala de folgas do serviço, evitando desvio das funções predefinidas em contrato. Seguem abaixo três exemplos de (competências) atribuições definidas para cargos na UAN: Título do cargo: Técnico em nutrição Subordinado à nutricionista. As tarefas específicas são: elaborar orçamentos de eventos/serviços especiais; responsabilizar-se pela capacitação técnica e comportamental de seus subordinados; elaborar requisição diária; auxiliar ou proceder a elaboração referente aos pedidos de gêneros, uniformes e utensílios; degustar e aprovar as preparações; 14

15 auxiliar e/ou elaborar cardápios; analisar cotações; garantir e/ou executar a coleta de amostra de prova; supervisionar a higiene dos funcionários, de ambiente, utensílios e gêneros; elaborar ou auxiliar no processo de fechamento, conferir/elaborar documentos; analisar e acompanhar o conjunto dos resultados qualitativos e quantitativos da unidade. Conhecimentos/requisitos necessários: Escolaridade: formação de técnico em nutrição e dietética. Experiência: no mínimo de seis meses na área hospitalar, quando for atuar subordinada ou diretamente a um nutricionista e dois anos de experiência quando for atuar no gerenciamento de UAN. Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança. Título do cargo: nutricionista Subordinado a: chefe de SND/gerência de hotelaria. As tarefas específicas são: elaborar orçamentos de eventos/serviços especiais; responsabilizar-se pela capacitação técnica e comportamental de seus subordinados; auxiliar e/ou elaborar cardápios; analisar custos diários e cotações; elaborar ou auxiliar no processo de fechamento (resultados financeiros/gestão de RH), conferir/elaborar documentos; analisar e acompanhar os resultados qualitativos e quantitativos da unidade; controlar e acompanhar o produto final e resto-ingesta; responsabilizar-se pelo contato com cliente; recrutar e selecionar equipe operacional; coletar as prescrições médicas; participar e acompanhar a orientação nutricional; participar efetivamente em equipes multidisciplinares; realizar acompanhamento e orientação nutricional; analisar indicadores de qualidade do serviço; 15

16 elaborar e manter atualizados documentos exigidos pela Vigilância Sanitária; realizar propostas para a aquisição de novas tecnologias; propor e realizar a capacitação de pessoal; executar tarefas correlatas. Conhecimentos/requisitos necessários: Escolaridade: superior completo em nutrição. Experiência: preferencialmente um ano na área hospitalar e de um ano no cargo de gerenciamento de Unidades de Alimentação. Desejável curso de aperfeiçoamento na área. Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança. Título do cargo: açougueiro/magarefe Subordinado a: chefe de cozinha/técnico em nutrição. As tarefas específicas são: receber carnes observando qualidade/características sensoriais; coletar e identificar amostras in natura e preparadas; pré-preparar carnes (corte e tempero) conforme programação em cardápio; preencher o controle de aproveitamento de carnes; higienizar equipamentos e áreas; executar tarefas correlatas. Conhecimentos/requisitos necessários: Escolaridade: ensino fundamental completo. Experiência: no mínimo de um ano na função. Indispensável o conhecimento de diversos tipos de corte de carnes. Desejável curso na área de carnes. Habilidade: precisão em cortes e bom relacionamento em equipe. 16

17 2.2 ADMISSÃO DE PESSOAL Recrutamento É realizado por intermédio do Departamento de Desenvolvimento de Pessoal, mediante a necessidade de contratação de determinado funcionário (geralmente solicitado através de requisição). O recrutamento procura atrair um número suficiente de candidatos à determinada vaga, ao mesmo tempo em que orienta sobre as normas para inscrição, determinando os aspectos necessários solicitados. É a etapa responsável pela primeira triagem dos candidatos, que podem ser de dois tipos: a) recrutamento interno: quando se busca convocar empregados que se encontram alocados na própria instituição; b) recrutamento externo: convocação de pessoas que compõem o mercado de trabalho, podendo ser desempregados ou empregados em outras empresas, atraídos para se candidatarem à vaga anunciada. Seleção É o processo de escolher dentre os candidatos aquele que possui as qualificações e requisitos adequados ao desempenho do cargo. A meta é: O homem certo no lugar certo. Existem várias ferramentas a ser utilizadas num processo de seleção, sendo elas: a) Entrevista: é o único dos recursos indispensáveis num processo de seleção; é a oportunidade para conhecer profundamente os aspectos de seu interesse no candidato. Os aspectos importantes de uma entrevista são: observar as atitudes da pessoa; lembrar-se de que o candidato provavelmente estará nervoso e e com ansiedade; procurar uma situação informal; 17

18 reservar um lugar tranqüilo; dedicar um tempo prévio para análise do currículo ou ficha; perguntar tudo que julgar importante; observar as atitudes do candidato enquanto responde; reiterar a pergunta em caso de dúvida. b) Teste prático: é uma ferramenta para se checar os conhecimentos e habilidades do candidato; aplicado para atividades de execução de preparo e atendimento como cozinheiros e auxiliares de serviços. A dinâmica possibilita a avaliação de atitude, seqüência lógica e discussão das técnicas empregadas. c) Testes psicotécnicos: só podem ser aplicados e analisados por psicólogos, fornecem informações quanto às características pessoais dos candidatos. d) Dinâmica de grupo: é uma ótima ferramenta para se conhecer as características pessoais do candidato. Normalmente aplicada para cargos de liderança e de trabalho em equipe. É um recurso que permite a observação de várias características simultaneamente, tais como: estilo de liderança; resistência à pressão; comunicabilidade; empatia/simpatia; trabalho em equipe; poder de argumentação. e) Outros testes: buscando técnicas mais eficazes para a seleção de pessoal, as empresas estão adotando formas alternativas tais como: grafologia, astrologia, numerologia e testes informatizados. Para possibilitar uma decisão coerente, se possível, realizar o processo seletivo com colaboração de outros membros da equipe, o que permite maior discussão dos resultados. Decisão A decisão do processo seletivo deve ser baseada na certeza de ser a pessoa certa no lugar certo. Considere apenas os resultados das avaliações realizadas. Não faça uma decisão apressada. As falhas certamente comprometerão o resultado final. Com a aprovação nesse processo seletivo, o candidato deverá realizar o processo de avaliação mé- 18

19 dica e enfim entregar os documentos para elaboração do contrato de trabalho, seguindo a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). O início das atividades só deve ocorrer após o cumprimento das duas últimas etapas. Capacitação da equipe Os homens não são obras acabadas, assim o desenvolvimento profissional de todas as funções dentro da organização deve ser um processo dinâmico. O objetivo dos processos de capacitação é de atualizar e informar os colaboradores de modo que executem com habilidade as tarefas do cargo, procurando desenvolver em cada um deles o espírito de participação e a cooperatividade, conscientizando-os de suas importâncias no Serviço de Alimentação. Tipos de treinamento: treinamento inicial - na admissão; podendo ocorrer junto com a etapa de integração na empresa. treinamento periódico - em períodos determinados ou sempre que necessário; a execução pode ser interna ou externa com contratação ou não de parcerias com outras instituições ou departamentos da empresa. Fases do treinamento: diagnóstico da situação/necessidade; elaboração do processo de treinamento; implementação do treinamento; avaliação. 2.3 MÉTODOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE É a avaliação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e práticas definidas para o seu cargo. Esta avaliação deve enfocar a capacidade do funcionário para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais características pessoais. É a ação comparativa entre o que o profissional faz (desempenho) e o que deveria fazer (descrição do cargo e padrões de desempenho). 19

20 Objetivos da avaliação de desempenho: o julgamento da ação profissional, das características pessoais no trabalho, e do potencial do desempenho dos funcionários; o conhecimento cada vez maior do elemento humano para poder aperfeiçoá-lo para adequação dos requisitos do cargo; localização de tipos de problemas que por sua freqüência ou amplitude podem identificar problemas da supervisão; criação de ambiente favorável, criando novas relações do trabalho (tal ambiente só existirá se houver justa e adequada avaliação, que permitirá progressos e um justo e adequado sistema de remuneração). Por intermédio da avaliação de desempenho é possível: confrontar o desempenho com os padrões estabelecidos; identificar talentos possibilitando o auto-aperfeiçoamento e aproveitando as potencialidades; oferecer oportunidades de progresso; promover a satisfação de valores sociais básicos e melhorar o nível de qualidade da vida das pessoas; vincular os objetivos setoriais com os objetivos gerais da organização; aperfeiçoar os canais de participação, envolvimento, comunicação e de comprometimento dos indivíduos com a organização. Assim, a avaliação deve ser também um instrumento para alcançar a motivação que é um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como uma força que faz com que os colaboradores desenvolvam bem as suas atividades e sejam promovidos e valorizados. Cabe às organizações, proporcionar meios para satisfazer e motivar seus colaboradores, já que este é o caminho para aumentar os resultados e atingir o sucesso do negócio. Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do seu progresso como colaborador são ferramentas poderosas para reter os talentos e garantir a eficiência na busca pelos resultados e os gestores assumem um papel de relevância a partir desse contexto. A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período. Através da avaliação de desempenho, o empregado e a empresa podem ter medidas e ações com o objetivo de melhorar o desempenho. É uma fonte; tanto para 20

21 esclarecer, como para acompanhar os cargos, as promoções e os prêmios, e que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem diferentes tipos de empregados. Os modelos para avaliação são: a) Método de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares. Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. O método de 360 graus é um modelo que encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. b) Método de incidentes críticos: baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Tais fatores podem mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho; conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa e criatividade. O avaliador concentra-se em determinar os pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Os benefícios podem vir através do desenvolvimento, aprimoramento e capacitação das equipes e dos funcionários e, neste contexto, os resultados serão utilizados como subsídios para a gestão de pessoas, como uma ferramenta para análise das qualidades e deficiências dos indivíduos e das equipes, como material necessário para investir em treinamento e desenvolvimento, de maneira que as unidades/órgãos tenham equipe de colaboradores mais competentes e qualificados, como referencial na obtenção de melhores resultados para a instituição e para si próprio. Qualquer avaliação fundamentada em fatores comportamentais é essencialmente subjetiva. Os fatores de avaliação devem ser entendidos como um processo para se conhecer melhor o perfil das equipes e dos funcionários. 21

22 2.4 LIDERANÇA A relação entre empresa e colaboradores é bastante complexa. O gerente da empresa é o mediador dessa relação e para os funcionários, ele representa a empresa. Dessa forma, é fundamental a parceria na busca dos resultados e o gestor deve se empenhar para mantê-la. A visão do gerente deve ser pró-ativa estimulando a equipe a um melhor desempenho, identificando talentos e criando oportunidades de desenvolvimento e melhoria dos processos na empresa. Ações reativas geram conflitos e podem desencadear desequilíbrio na equipe. Neste momento, identificamos como atribuição do técnico em nutrição o gerenciamento das equipes nas UANs cabendo a este profissional identificar e executar os possíveis ciclos administrativos apresentados abaixo: Planejamento: formular objetivos e os meios para alcançá-los. Controle: monitorar as atividades e corrigir os desvios. Recursos: identificar as necessidades de investimentos e correções para o bom andamento da produção. Organização: desenhar o trabalho, ver recursos e coordenar atividades. Direção: designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-las. Desempenho: avaliação dos resultados através de indicadores de qualidade. 22

23 CICLO ADMINISTRATIVO O ciclo administrativo tem como base o PDCA Método que visa o Controle da Qualidade no processo de trabalho aplicando o ciclo de análise consecutivo a partir dos resultados obtidos. As etapas de planejamento, execução e avaliação estão diretamente relacionadas e integradas: O método tem o seguinte significado: planejar através de metas e propostas para seu cumprimento; executar tarefas como planejado inicialmente; verificar resultados obtidos com os planejados; atuar corretivamente para que o problema não se repita. 23

24 2.4.1 Estilos de liderança Autocrática Democrática Liberal (laissez faire) Apenas o líder fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina qual tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os detalhes. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que fossem solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, Comportamento do Líder e Reação dos Membros em Três Climas Sociais, in Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), São Paulo, EPU, 1975, v Técnicas relacionadas à organização A liderança deve utilizar instrumentos que tornem mais compreensível a estrutura da empresa bem como os procedimentos estabelecidos. Segue abaixo alguns exemplos de instrumentos utilizados no gerenciamento de uma UAN: a) Organograma: gráfico que retrata a organização formal e a estrutura que foi delineada, configurando os diversos órgãos, sua interdependência, linhas de autoridade e subordinação. O organograma torna clara a divisão das unidades e a delegação de autoridade entre tais unidades constituindo, portanto, um poderoso instrumento de comunicação. Deve ser simples e direto, parecido com um esqueleto; geralmente é 24

25 constituído de retângulos ligados por linhas horizontais e verticais. Mas, hoje novos modelos de organograma são desenhados representando a relação de unidade entre os diferentes setores das empresas. No organograma, a autoridade pode ser apresentada em LINHA: De acordo com a FUNÇÃO: 25

26 b) Fluxograma: são gráficos que representam o fluxo ou seqüência de um procedimento ou rotina. c) Cronograma: documento importante para o planejamento e o controle de operações através de um período específico. O cardápio mensal é um exemplo de cronograma. d) Escala de trabalho: divisão dos funcionários por um setor e período de tempo, geralmente mensal. É muito usado para prever a formação da equipe de trabalho e organizar períodos de descanso remunerados (folgas e férias), distribuição da jornada de trabalho diária (horas trabalhadas). Para a elaboração deve-se obrigatoriamente se atentar às determinações da CLT. e) Rotina: regras e normas técnicas que regulam a conduta do funcionário no cargo. f) Roteiro: relação lógica e seqüencial para a execução de uma atividade específica. Para algumas atividades, na UAN, são previstos pela Vigilância Sanitária a elaboração dos procedimentos Operacionais Padronizados POPs. g) Estatuto: lei ou regulamento de uma associação ou empresa. h) Regulamento: conjunto de regras para a organização. i) Regimento interno ou normas internas: conjunto de regras de um departamento, setor, unidade ou divisão da organização. Os itens acima devem ser divulgados ao colaborador no momento da admissão para que o mesmo tome ciência das regras da empresa. Em alguns casos, a UAN disponibiliza um horário na etapa de integração para que o recém-admitido participe de palestras sobre direitos e deveres. 26

27 2.5 MÉTODOS PARA DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL A UAN necessita contar com um quadro de pessoal adequado, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo, para atender às diversas atividades nela desenvolvidas. O cálculo quantitativo é realizado através de indicadores de pessoal e a relação com o número de refeições produzidas. Estes indicadores foram definidos por GANDRA em 1983 e até hoje são instrumentos importantes na previsão do número de pessoas necessárias para uma UAN. Ressaltamos que os resultados devem ser analisados considerando a tecnologia empregada, tipo de cardápio e serviço e o processo produtivo. A seguir apresentamos os indicadores utilizados na UND e UAN Dimensionamento de pessoal para UND O dimensionamento do pessoal da UND pode ser baseado no quadro de funcionários ou então no número de leitos do hospital. Os índices que serão demonstrados servem apenas de base para o cálculo, tendo em vista que o dimensionamento do pessoal pode variar em função do padrão do hospital, tipo de construção, sistema de distribuição, quantidade, tipo de equipamentos, instalações, etc. a) Em relação ao número de leitos do hospital: Calcula-se um funcionário para cada oito leitos. Ex.: para 100 leitos = 13 funcionários na UND b) Em relação ao quadro de pessoal: A porcentagem do pessoal da UND em relação ao total de funcionários varia muito conforme a necessidade e o tipo de serviço. Encontra-se em alguns hospitais 6, 8, 10, 12 e mesmo 15% do total de funcionários do hospital, locados na UND. Entretanto, 8% é considerada uma boa porcentagem, pois permite a organização e racionalização do serviço. Exemplo: 130 funcionários = 100 % X funcionários = 8 % X = 10 funcionários Cálculo do número de substitutos 27

28 Levando-se em conta que o pessoal seja contratado pelo regime de CLT, isto é, 8 horas de trabalho por dia com intervalo de 1 hora para refeição, folga semanal, férias anuais de 30 dias, o cálculo será: Substituto de folga: para cada grupo de seis funcionários, acrescentar um funcionário. Exemplo: 6 funcionários = 1 substituto de folga 10 funcionários = X substitutos de folga X = 1,6 = 2 substitutos Substituto de férias: como cada funcionário tem direito a 30 dias de férias por ano, multiplicando-se o número total de funcionários por 30, teremos o total de dias que ficaremos sem o funcionário no serviço. Levando-se em conta os feriados anuais e as férias, cada funcionário trabalhará aproximadamente 330 dias/ano, assim: Exemplo: 10 funcionários X 30 dias = 300 dias 300 dias: 330 dias = 0,9 funcionário = 1 funcionário como substituto de férias c) Indicador de pessoal fixo IPF = número de refeições servidas x 15 minutos Jornada de trabalho x 60 minutos Considera-se 15 minutos o tempo médio gasto para produção e distribuição de uma refeição quando; produção centralizada, distribuição e higienização de utensílios descentralizada (copas) Dimensionamento de pessoal para UAN a) Índice de produtividade Um índice muito utilizado atualmente para verificação do número de funcionários adequados ao bom andamento de um SA é o comparativo de produtividade estabelecido através da relação 28

29 do número de refeições produzidas por funcionário, alguns trabalhos demonstraram estes índices com os seguintes resultados: Média das concessionárias = 30 refeições/funcionário Média das autogestões = 40 refeições/funcionário Sabe-se ainda que a relação de mecanização, tipo de serviço, tipo de cardápio e a modernização das cozinhas influenciam diretamente neste índice de produção, assim como a complexidade do serviço. b) Indicador de Pessoal Indicador de Pessoal Fixo (IPF) Visa avaliar o número de funcionários necessários para o desenvolvimento do trabalho de produção e distribuição das refeições por um período. IPF = Número de refeições X n minutos onde: Jornada de trabalho X 60 minutos Número de refeições = somatório dos almoços, jantares e refeições noturnas completas. n minutos = tempo médio gasto em minutos para o preparo e distribuição de uma refeição. Jornada de trabalho = número de horas diárias normais de trabalho. Quadro 1: n minutos de acordo com o número de refeições servidas. Número de refeições n minutos e mais 7 29

30 Observação: o aumento ou a diminuição do n minutos está condicionado a: número de refeições servidas/dia e seus diferentes horários; número de dias de trabalho na semana; diferenciação de cardápio; número concomitante de pontos de distribuição; modalidade de serviço: auto-serviço/serviço de mesa; horário de cada turno; qualidade do pessoal técnico e subalterno; qualidade e quantidade das instalações e equipamentos; características regionais; utilização de alimentos pré-elaborados; fatores intrínsecos da própria empresa. Exemplo: IPF = 1000 X 10 = 21 funcionários 8 X 60 Indicador de Período de Descanso (IPD) Visa avaliar o número máximo de período de descanso dos empregados que um substituto pode cobrir por ano. IPD = dias do ano período de descanso (férias + feriados + domingos) Período de descanso (férias + feriados + domingos) 1) Para SA que trabalha de 2 a _ feira a 6 a_ feira ou de 2 a _ feira a sábado: considera-se o período de descanso como 30 dias, haja vista que nos domingos e feriados não há jornada de trabalho. IPD = = 11,1 dias 30 30

31 2) Para SA que trabalha de 2 a - feira a domingo: é necessário calcular considerando o número de dias de domingos, férias e feriados ao longo do ano. IPD = = 3,1 dias 89 Indicador de Pessoal Substituto de Dias de Descanso Visa obter o número de pessoal necessário à substituição para os dias de folga. IPS = IPF : IPD IPS = 21 = 1,8 funcionários 11,1 IPS = 21 = 6,7 funcionários 3,1 Indicador de Pessoal Total (IPT) Visa calcular o número total de funcionários. IPT = IPF + IPS IPT = ,8 = 22,8 = 23 funcionários IPT = ,7 = 27,7 = 28 funcionários Observação: MO destinada exclusivamente a serviço de café, desjejum, merenda e lanches noturnos, terá de ser dimensionada à parte. MO destinada à substituição de ausência/falta, terá de ser dimensionada a partir da taxa de absenteísmo, o que raramente ocorre nas empresas. 31

32 c) Taxa de Absenteísmo (TA) Visa calcular o número médio de ausentes no grupo da unidade. Com este índice pode-se avaliar a necessidade de aumento do quadro de pessoal ou mesmo direcionar atividades específicas para redução do índice que reflete a carga horária de trabalho prevista, porém não executada pela equipe. TA = nº médio de ausentes x 100 nº médio de ausentes Após o cálculo do número de colaboradores necessários na UAN, é importante dimensionar a porcentagem de pessoal para os diferentes setores da UAN. Em seguida, calcular o quadro de pessoal distribuindo para cada cargo o número de profissionais necessários por setor. Sugere-se como distribuição o quadro abaixo, ressaltando mais uma vez que a distribuição de pessoal sofre várias interferências e deve ser particular em cada unidade. Quadro 2: distribuição de pessoal na UND: Setores UND UAN Administração 15% 5% Cafeteria 7% - Cocção 20% 20-15% Lanches e desjejum 5% - Distribuição % Copas de distribuição 20% - Higienização de utensílios 8% 8% Higienização do ambiente 9% 9-12% Pré-preparo de gêneros 11% 30% Recebimento e estocagem 8% 8% Serviço noturno 6% - 32

33 Exemplos de cargos existentes em UAN/UND: açougueiro; auxiliar administrativo; confeiteiro / auxiliar de confeiteiro / ajudante de confeiteiro; auxiliar de cozinha / ajudante de cozinha; auxiliar de cozinheiro / ajudante de cozinheiro / 1/2 oficial; auxiliar de serviços gerais / ajudante de serviços gerais. chefia da seção ou setor; chefia geral / gerente da unidade / supervisor; copeiro; chefe de cozinha / cozinheiro líder / cozinheiro; estoquista / despenseiro / controlador de estoque; garçom / garçonete; nutricionista / técnico em nutrição; padeiro. 33

34 CAPÍTULO 3 GESTÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS A gestão dos processos produtivos envolve uma série de ações com a equipe, com a adequação/manutenção do fluxograma de produção conforme exigência da Vigilância Sanitária, inovações tecnológicas e estruturais, controle de custos, controle de sobras e desperdício entre outros. É garantir a execução das atividades planejadas baseando-se em resultados e metas desafiadoras para a evolução da UAN. 3.1 ÁREA FÍSICA DO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO E SEUS EQUIPAMENTOS Do planejamento físico da UAN depende sua perfeita operacionalização. Ao construir ou reformar as instalações da cozinha e áreas adjacentes, o dimensionamento de área e equipamentos devem ser definidos com base nas necessidades de organização, fluxos dos processos e técnicas específicas a ser empregadas em cada tipo de serviço prestado Dimensionamento de áreas na cozinha Não existe uma regra fixa para determinação das áreas para uma Cozinha Industrial. Segue uma tabela que pode ser utilizada como proposta de áreas ideais em função do número de refeições servidas em uma única etapa de serviço. 34

35 Quadro 3: Área Total (exceto sala de refeições e anexo) - UAN N de refeições Coeficiente N de refeições Coeficiente 100 0, , , , , , , , , , , , , , , ,20 Número de refeições X coeficiente = área em m 2 /pessoa Observando o quadro acima, verificamos que o índice diminui à medida que o número de comensais aumenta. Isto ocorre em função da produtividade associada aos equipamentos e mão-de-obra. Os fatores que afetam o dimensionamento da área física são: número de refeições, padrão do cardápio, sistema de distribuição, política de compras, dependências físicas e necessárias. Para o cálculo da área da produção normal de uma UND deve-se considerar o mesmo coeficiente do quadro 3; para a cozinha dietética o cálculo deve ser realizado por leito conforme quadro abaixo. Estabelece-se ao totalizar a área destinada uma porcentagem de 5 a 10% como margem de segurança. As exigências para a construção de uma UND são citadas na Resolução nº50 de 2002 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA); para a área de preparo de dieta enteral existe legislação específica inclusive com determinação de áreas mínimas. Quadro 4: Área Total - Unidade de Nutrição e Dietética - UND N. de leitos Coeficiente até 50 leitos até 150 leitos 2,0 m 2 /leito 1,5 m 2 /leito leitos 1,2 m 2 / leito Segundo Portaria 674/97 Ministério da Saúde 35

36 3.1.2 Setores da UAN e UND Após definir a área total, devem ser determinados os diferentes setores que irão compor a produção, observando atentamente o fluxo do processo evitando a contaminação cruzada. A porcentagem de ocupação de cada setor também não é fixa, estando associada diretamente ao tipo de cardápio e prestação de serviços. No quadro 5 apresentamos uma sugestão de porcentagem de ocupação para cada setor da Unidade de Alimentação. Quadro 5: Porcentagem de ocupação dos setores SETOR UAN UND Despensa 11% 10% Câmara 8% 7% Pré-preparo carnes 6% 5,5% Pré-preparo hortaliças 6% 6% Pré-preparo cereais 3% 4,5% Preparos Especiais 11% 10% Cocção 15% 13% Cozinha Dietética 9% Distribuição funcionário 10% 7% Distribuição paciente 8% Higienização e guarda de louça 8% 6% Higienização e guarda dos utensílios da produção 5% a 8% 4% a 8% Anexos: sala administrativa, sanitários, recebimento, caixotaria e depósito de material de limpeza. 12,5% a 20% 10% a 20% Instalações e infra-estrutura As instalações e infra-estrutura das UANs devem constar no Manual de Boas Práticas e seguir as recomendações da legislação vigente. Observar que as características estruturais citadas a seguir são as mesmas para a UND e suas áreas de produção especializadas lactário e preparo de dieta enteral. 36

37 Localização O pavimento térreo é preferível por proporcionar fácil acesso externo para abastecimento, iluminação natural e ótimas condições de ventilação. Configuração geométrica A forma mais indicada é a retangular desde que o comprimento não exceda mais de 1,5 a 2 vezes a largura. Aconselha-se que a largura mínima seja de 7 m. Iluminação Deve ser distribuída de maneira uniforme pelo ambiente. A iluminação mais recomendada é a natural; a artificial pode ser utilizada como complemento desde que não mude a cor dos alimentos, assim como devem estar devidamente protegidas. Acústica Devido à grande quantidade de equipamentos, sistema de exaustão, manipulação de utensílios, entre outros, existe dentro da cozinha uma grande quantidade de ruído, em torno de 45 a 55 decibéis, que é bem tolerável, porém em áreas que excedam os 85 decibéis devem ser utilizados EPIS com vistas à redução da fadiga e irritação por permanência prolongada em ambientes barulhentos. Deve-se prever o isolamento acústico entre a cozinha e o refeitório, usando elementos minimizadores à carga de transferência de ruídos. Ventilação As áreas de produção devem ser bem ventiladas, especialmente as dos locais com equipamentos que produzam excessivo calor ou vapor no ambiente, a fim de evitar a condensação de vapor no ambiente e a proliferação de mofo. Neste ponto, o lactário e o preparo de dieta enteral diferenciam-se por haver necessidade de maior controle da qualidade do ar já que as salas de produção não recebem ar diretamente do meio externo. Temperatura e umidade Uma temperatura de 22 a 26 C, com umidade relativa de 50 a 60%, é considerada compatível com as operações da UAN/UND. A ventilação adequada com renovação constante do ar circulante deve garantir tal conforto térmico. 37