Aprendizagem Organizacional

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1 Aprendizagem Organizacional Emanuel Alexandre Moreira Pessanha - Cap Centro Integrado de Guerra Eletrônica CIGE Brasília, DF. Resumo Este artigo traz o conceito de aprendizagem organizacional e sua importância para uma organização, descrevendo atividades que potencializam a capacidade de aprender coletivamente. Atualmente, a aprendizagem organizacional é um diferencial significativo existente entre empresas e instituições. Envolve uma série de procedimentos e aspectos que devem ser implantados, de forma a criar condições necessárias ao desenvolvimento do aprendizado em uma coletividade. Palavras-chaves Aprendizagem Organizacional, Aprendizagem Coletiva, Liderança e Organizações. I. INTRODUÇÃO Excelência em resultados e o sucesso sustentado das organizações são funções diretas da capacidade de aprender coletivamente. (CAVALCANTE, 2002) [1] Em plena Era do Conhecimento, pessoas e organizações devem estar em constante atualização. As organizações precisam desenvolver suas habilidades em adquirir, interpretar e disponibilizar adequadamente as informações a todo instante. Transformar os locais de trabalho em organizações de aprendizagem passou a ser grande foco de interesse dos administradores. Dessa forma, o aprendizado nas organizações surge como uma janela de oportunidades, apontando soluções radicalmente diferentes para os problemas e provocando grandes saltos no desenvolvimento organizacional. A aprendizagem organizacional é uma mudança do comportamento da organização, um processo de aprendizagem coletiva. As organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem sua capacidade de mudar e se adaptar continuamente. Nestas organizações, as pessoas abrem mão de suas velhas idéias, aprendem a ser abertas umas com as outras, compreendem como o local de trabalho realmente funciona, formam um plano ou visão com o qual todos concordam e depois trabalham em conjunto para conquistar essa visão [2]. Como sugere Senge [3]: "tudo gira em torno do que pensamos e de como fazemos o que pretendemos para nossa organização". Dentro deste contexto, serão apresentadas características evidenciadas por organizações que aprendem. II. CARACTERÍSTICAS EVIDENCIADAS POR ORGANI- ZAÇÕES QUE APRENDEM a. Trabalho em equipe No mundo moderno, o trabalho em equipe ganhou importância, uma vez que uma pessoa só, devido à quantidade de informações, não tem condições de processar todas as variáveis. O assunto é relevante, e as empresas estão reformulando seus organogramas e seções, de forma a evidenciar o trabalho em equipe. Atualmente, as empresas estão procurando pessoas que saibam trabalhar em equipe. A capacidade de relacionamento muitas vezes tem sido fator determinante na contratação de funcionários, sobrepondo inclusive o conhecimento dos mesmos. Esta capacidade é fundamental para que um trabalho em equipe possa fluir. O trabalho em equipe torna-se importante, no momento em que a fragmentação, baseada na especialização, cria 'paredes' e 'chaminés' que separam as diferentes funções em territórios independentes e, freqüentemente, inimigos. Uma ênfase muito grande na competição costuma prejudicar a colaboração. A reatividade muda o foco da atenção da administração para a solução de problemas, assumindo o lugar da criatividade. 1º) As equipes têm de aprender a utilizar o potencial de muitas mentes, sem evidenciar necessariamente uma única. 2º) As ações da equipe precisam ser inovadoras e coordenadas, de maneira a cada membro permanecer consciente dos outros membros e buscando agir de modo a complementar as ações destes outros membros. 3º) Uma equipe que aprende serve de estímulo constante a outras equipes, por intermédio da disseminação de suas práticas e habilidades de aprender em equipe de forma mais ampla. Quadro 1. Observações sobre o trabalho em equipe, [4] b. Tempo para reflexão A criação de uma rede de proteção para a reflexão individual e coletiva, capaz de sustentar a possibilidade da inovação e da mudança, é fundamental, pois garante um tempo livre para os sujeitos organizacionais refletirem. Para algumas organizações que ainda não compreenderam seu papel nesta nova ordem mundial, a criatividade e a iniciativa são vistas como perda de tempo e, conseqüentemente, de dinheiro que, de certa forma, se converteu em fim único. As reuniões semanais representam oportunidades para que sejam debatidos os assuntos da semana. Nestas reuniões, os assuntos são expostos para tirar as dúvidas, para esclarecer, informar sobre isso ou aquilo, que pode ser complementado

2 com as capacitações e as avaliações de desempenho para estimularem a aprendizagem. c. O tratamento de erros O modo como uma organização trata os erros é de suma importância, uma vez que errar é uma característica do ser humano, um ser totalmente analógico. Na aprendizagem coletiva, não há competição, só colaboração. Ela não é ditatorial, mas facilitadora. Ou seja, todos podem cometer erros, mas são guiados para a rota correta. A aprendizagem é algo para a vida toda. As pessoas devem estar abertas a rever sua perspectiva, ou seja, reavaliar suas idéias, abrir mão de velhas formas de pensar e fazer as coisas, bem como de quebrar paradigmas que já estão estabelecidos e enraizados em sua forma de ser. Esta não é uma tarefa fácil. As organizações que aprendem exercem continuamente a análise crítica de cada ação. Neste ponto, as pessoas separam o lado pessoal do lado profissional. Uma lição difícil de ser assimilada, pois não faz parte da cultura nacional. Dentro da questão do tratamento de erros, cresce de importância o conceito da Subsidariedade, que estimula o aprendizado por meio das experiências. O referido conceito encontra-se descrito a seguir, [5]: "Um organismo superior não deve assumir responsabilidades que podem, e devem ser exercidas por um organismo subordinado. As organizações, na verdade, costumavam ser projetadas de forma a assegurar que os erros jamais acontecessem. Isto acabou se tornando bastante caro em termos de controle, muito inibidor e nada criativo. A ausência de erros também denotava a ausência de experiências. Na situação de subsidariedade, o controle vem depois do fato. Deve-se primeiro confiar nas pessoas ou grupos até prova em contrário. A tarefa do líder é assegurar que as pessoas ou grupos são competentes para exercer a responsabilidade a eles atribuída, que compreendam as metas da organização e se comprometam com elas." d. A virtude da percepção dos erros A virtude da percepção dos erros é encontrada em organizações que aprendem a se situar. Estas organizações identificam quais são as suas reais aptidões, como também mapeiam os seus defeitos, aptidões que não possuem, descobrindo fragilidades e potencialidades [6]. Uma organização que aprende tem a virtude de reconhecer os próprios erros, pois, sem isso, o aprendizado não ocorre, fato comprovado no estudo de Redes Neurais Artificiais. Apesar de ser bonito e favorecer a captação de diversos bônus, o teatro esconde o que necessita ser corrigido, não propiciando o aprendizado, além de enfraquecer quem realmente tem condições de fazer o trabalho desejado, ao desviar a atenção os bônus, transformando-se em um verdadeiro engodo. Especificamente sobre o teatro, o mesmo é produto da competição interna, que, apesar de, a curto prazo, promover uma série de melhorias, a longo prazo, é o responsável por resultados terríveis. Pensamentos como A boa sorte de um amigo é uma benção para nós (econtrado no filme Sete anos no Tibet) fortalecem os elos de uma organização, unindo e consolidando parcerias, sendo também encontrados nas organizações que aprendem. e. Liderança Na distinção polar estabelecida por Bennis [7] entre liderança e gestão, a primeira sabe o que é necessário fazer e o que é certo, enquanto o gestor sabe como fazer as coisas de forma certa (Quadro 2). Para justificar esta polarização um tanto rígida, o autor sustenta que as organizações sofreriam de uma saturação de gestão "procedimental" e de uma ausência flagrante de liderança. Em função desta falta, as organizações teriam concentrado suas energias nos instrumentos de gestão, criando muitas vezes monstros burocráticos. As organizações que aprendem equilibram a gestão burocrática com liderança, entendida como uma abordagem da condução preocupada com a inovação e a mudança (desenvolvimento). O responsável pela solução de problemas tenta fazer com que alguma coisa continue funcionando, enquanto o criador tenta fazer algo novo para a situação. Quadro 2. Distinção entre gestão e liderança, [8] e [9] Gestão (fazer bem as coisas) Preocupação maior com: - Administração - Manutenção - Sistema/Estrutura - Curto prazo - Como? - Sistemas, recursos, tecnologia - Obediência - Controle Fonte: Crozier & Sérieyx apud Rivera, 2003 Liderança (saber o que fazer) Preocupação maior com: - Inovação - Desenvolvimento - Gente/ Confiança - Longo prazo - O quê? Por quê - Visão - Comprometimento - Poder Quadro 3. Mitos e realidades sobre liderança, [10] e [9] Liderança não é Liderança é 1. mágica ou mistério 1. habilidade humana e gerencial 2. propriedade de pessoas 2. alcançável por pessoas eminentes comuns 3. fruto de qualidades 3. produto de habilidades e especiais inatas conhecimentos aprendidos 4. panacéia para a solução de 4. forma de comunicação e todos os problemas articulação de uma missão e 5. uso do poder pessoal para garantir seguidores ou propósitos pessoais Fonte: Motta, p.222. de futuros alternativos 5. uso do poder existente para garantir o alcance de propósitos comuns O líder também tem a missão criar condições para tornar os recursos humanos mais capazes durante a sua caminhada, ou seja, investi-los de Empowerment [5], termo usado em programas de capacitação de recursos humanos. As organizações que aprendem trabalham no desenvolvimento do ser humano e não buscam apenas receber pessoas

3 totalmente prontas para uma determinada função. Reuniões mensais para estudos, discussão de procedimentos e troca de experiências, como também o assessoramento à coordenação e à direção, referente ao desenvolvimento humano, com o intuito de definir papéis a serem desempenhados, assim como análisar estratégias e atitudes a serem adotadas, representam formas de implementar o desenvolvimento das habilidades dos gestores. Segue, no Quadro 4, o conceito de Cadeia de Liderança, caracterizado por sua importância e pela sua simplicidade, contribuindo assim para o aprendizado do mesmo. Quadro 4. Cadeia de Liderança, [11] CADEIA DE LIDERANÇA - No trabalho com líderes subordinados, o comandante de uma fração deve preferir, sempre que for possível, um estilo de liderança participativo ou delegativo, mantendo em alerta o bom senso, a empatia e o tato, lembrando que os bons líderes têm luz própria e não precisam ser empurrados para frente. Contudo, o comandante de fração não pode deixar de estar perfeitamente informado sobre o que se passa e sobre os projetos em andamento. Deve coordenar os esforços para que os objetivos marcados sejam plenamente atingidos, tomando as decisões vitais para o desenvolvimento dos trabalhos e se responsabilizando pelos resultados alcançados, sejam eles bons ou maus. É preciso, ainda, manter contato aproximado com os líderes subordinados, indo até eles, iniciando a conversa e estimulando-os para que exponham seus problemas e opiniões. Dessa maneira, pouco a pouco, será estabelecida dentro da fração uma sólida cadeia de liderança, coincidente com a cadeia de comando, com a qual o comandante poderá enfrentar os desafios, na paz e na guerra, aplicando as idéias acima desenvolvidas em todos os escalões. f. Promoção do pensamento estratégico Organizações de sucesso fabricam sua estratégia, uma vez que estão continuamente aprendendo com as constantes mudanças nas condições dos negócios, ponderando o desejável e o factível. O segredo não está em obter a estratégia certa, mas sim em promover o pensamento estratégico. A escolha do projeto específico é apenas parte da necessidade do criador da política. O mais importante é a necessidade de conseguir enxergar a complexidade e formular conceitos e visões de mundo para lidar com essa complexidade. A promoção de um ambiente de aprendizagem e a valorização do pensamento estratégico são funções essenciais da liderança (Quem está capacitado para fazer mais, também está em condições de atender necessidades menores - fazer menos). g. Ciclo OADI e o aproveitamento do tempo O Ciclo OADI (sigla em inglês, que significa: observaravaliar-projetar-implementar), representado na Figura 1, foi criado para ser aplicado em um contexto organizacional. Este Ciclo apresenta conexões mais claras com as atividades. FIGURA 1 - Ciclo OADI - observar-avaliar-projetarimplementar, [12]. Conforme um ciclo de Comando e Controle, representado muitas vezes pelo Ciclo OODA, a vantagem competitiva é apontada por Senge [13], Nonaka [14] e outros autores como a capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes. Ou seja, é o processo de desenvolvimento do aprendizado das pessoas fazendo o diferencial competitivo das empresas. Dentro deste contexto, o aproveitamento do tempo passa a ser valorizado, podendo ser obtido por intermédio da valorização das atividades importantes, em detrimento das que não são importantes. O quadro abaixo representa uma forma simples que contribui para um melhor aproveitamento do tempo. Quadro 5. Janelas de Atividades, [15] Janela 1 Janela 2 Atividades urgentes e Atividades e ações importantes importantes Janela 3 Atividades urgentes que Não são importantes Janela 4 Atividades que não são importantes De acordo com o estudo das Janelas de Atividades, devem apenas ser realizadas as atividade das janelas 1 e 2, ignorando as janelas 3 e 4. Além disso, as pessoas devem procurar concentrar esforços na janela 2, de forma a diminuir as atividades da janela 1. h. Tipos de aprendizagem A aprendizagem pode ser do tipo operacional, envolvendo todas as etapas e procedimentos para se completar uma tarefa específica, ou do tipo conceitual, que engloba o pensar em por que as coisas são feitas, pretendendo desafiar o que está posto pela natureza, pelos procedimentos ou condições já existentes. Além destes dois tipos de aprendizagem, existem também as estruturas de armazenagem correspondentes, que se manifestam por meio da memória operacional, referente à aprendizagem operacional e à memória conceitual, referente à apreensão conceitual. Associados, estes dois tipos compõem o modelo mental do indivíduo [4]. Existem ainda dois modelos de apredizagem de importância para o presente estudo, o modelo Single Loop e o Double Loop. No modelo Snigle Loop, ou aprendizado de círculo simples, os erros são corrigidos, baseando-se em rotinas prévias e nas políticas vigentes. Em contrapartida, no modelo Double Loop, ou aprendizado de círculo duplo, procura-se corrigir o erro de maneira a envolver modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização. Assim, o aprendizado de círculo duplo desafia convicções e normas que estão profundamente arraigadas na organização [4]. i. Tradição, cultura e valores A palavra tradição significa entrega. A cultura e os valores de uma organização são passados para as gerações futuras, atravessando o tempo. As gerações mais novas atualizam estes ensinamentos, utilizando-os como referência, ou ponto

4 de partida. A tradição, a cultura e os valores são de extrema importância, visto que os conhecimentos inovativos e estratégicos estão dentro da organização. Estes conhecimentos fazem parte da cultura da organização e se evidenciam ou não conforme o nível de comprometimento do grupo e de sua capacidade de tradução dos mesmos em ação, que, por sua vez, se transforma em produtos, processos e serviços. j. Valores humanísticos e democráticos O desenvolvimento organizacional, na realidade, é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem estar dos funcionários, [2]. Ao que se pode entender, o desenvolvimento organizacional valoriza tanto o crescimento humano como o organizacional, os processos de colaboração e participação, bem como o espírito investigativo. O respeito pelas pessoas é evidenciado. As pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas, sendo tratadas com dignidade e respeito. Além disso, a confiança e o apoio são externados. Uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade, abertura e apoio [4]. k. Pensamento sistêmico - Princípio da alavancagem O pensamento sistêmico considera que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir mudanças significativas e duradouras, desde que atuando no lugar certo. Os sistemas são construídos com base no princípio de alavancagem, porém nem sempre são óbvios, principalmente se não compreendermos a natureza de suas forças. Tal qual um processo de mudanças precisa ser entendido como um processo, e não algo instantâneo. Para entender as questões organizacionais complexas, as organizações que aprendem olham o sistema inteiro como responsável pelo resultado. O funcionamento se equipara aos dos sistemas vivos que têm integridade e dependem do todo. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo, verificando os padrões de mudanças em vez de fotos instantâneas. É um quadro referencial para ver interrelacionamentos, ao invés de eventos. É um conjunto de princípios gerais que abrange campos tão diversos quanto as ciências físicas e sociais, como também a engenharia e a administração, sendo, na verdade, uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos o seu caráter único. [14] l. Valorização do conhecimento Atualmente, o conhecimento passou a ser foco de discussões constantes no contexto da nova economia em todos os seus desafios e implicações, sendo peça fundamental para o desenvolvimento de um país, além de permear aspectos da sociedade, da política, do ambiente, da economia e das organizações [16]. Dentro deste contexto, pode-se dizer que a riqueza de um país depende principalmente do potencial de conhecimento a que as organizações têm acesso, e da forma como o organiza e o transforma em potencial competitivo, [17]. A importância do conhecimento no processo de tomada de decisão é retratada no quadro apresentado abaixo. Quadro 6. Heurística do Poder x Conhecimento, [18] Quem tem poder e tem Faz conhecimento Quem tem conhecimento e não Ensina tem poder Quem não tem conhecimento e Critica nem poder Quem não tem conhecimento e Destrói tem poder III. CONCLUSÃO Este artigo apresentou as características evidenciadas por uma organização que aprende. A aplicação de conhecimento neste esforço cria um diferencial entre as organizações, provocando grandes saltos no desenvolvimento organizacional. Trabalhos futuros nesta área podem abordar implementações que promovam o aprendizado em uma organização, como também as ferramentas disponibilizadas pelo Exército Brasileiro que possibilitem progressos na área da aprendizagem organizacional (Ex: Programa de Excelência Gerencial - PEG, Análise Pós Ação - APA, etc). O estudo de caso sobre determinada empresa ou órgão também pode ser elaborado. Emanuel Alexandre Moreira Pessanha Capitão de Comunicações do Exército Brasileiro, Tel REFERÊNCIAS [1] CAVALCANTE, Ubaldo Ataíde. Resultados Alcançados Com A Modernização Gerencial Da Justiça Federal - 5ª Região (Nordeste Brasileiro): uma experiência vitoriosa. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/clad pdf>. Acesso em: 18 junho 2007 [2] ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, [3] SENGE, Peter. Learning organization. DVD com palestra proferida na ExpoManagement. São Paulo, [4] Borba, Maribel Fátima de. Organizações Que Aprendem - A Aprendizagem Coletiva Alavancando o Desenvolvimento Organizacional e Regional: O Modelo de uma Empresa Santa-Cruzense. Santa Cruz do Sul, abril de Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação Mestrado e Doutorado em Desenvolvimento Regional da Universidade de Santa Cruz do Sul para a obtenção do título de mestre em Desenvolvimento Regional.Orientador: Prof. Dr. Dieter R. Siedenberg. Co-Orientador: Prof. Dr. Inácio Helfer. [5] HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Líder do Futuro. São Paulo: p. [6] DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedorentrepreneurship. São Paulo: Pioneira, [7] BENNIS, W.; NANNUS, B. Diriger. Paris: InterEditions, [8] CROZIER, M.; SÉRIEYX, H. Apud Rivera, [9] RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Leadership as a function of linguistics intersubjectivity. Interface - Comunic., Saúde, Educ. Educ., v.10, n.20, p , jul/dez [10] MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, [11] HECKSHER, Mario. Cadeia de Liderança. Resende: AMAN, 200?. Texto retirado da Revista Sangue Novo.

5 [12] KIM, Daniele H. O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. In: KLEIN, D. A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, [13] SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Ed. Nova Cultural [14] NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. In: Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1999, p [15] CASTRO, Davi Rogério da Silva. Assunto apresentado durante as aulas do Estágio de Elevação de Nível realizado no Grupo de Intruções Tática GIT, no ano de 2005, preparatório para o Curso de Especialização em Análise de Ambiente Eletromagnético, ministrado pelo ITA. [16] DEMO, Pedro. Política social do conhecimento. Petrópolis: Editora Vozes, [17] CARAÇA, J. Do saber ao fazer: porquê organizar a ciência. Lisboa: Gradiva, [18] CUNHA, Adilson Marques da. Quadro apresentado na Aula de Inteligência Artificial, durante o Curso de Especialização em Análise de Ambiente Eletromagnético, ministrado pelo ITA, em [19] SLOCZINSKI, Helena*. SANTAROSA; Lucila Maria Costi**. Aprendizagem Coletiva Em Curso Mediado Pela Web. *Universidade de Caxias do Sul - UCS; **Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS [20] Pilla, Bianca Smith*; Nakayama, Marina Keiko*; Schröeder, Christine da Silva*; Binotto**, Erlaine. Avaliando Práticas De E-Learning Em Empresas: Uma Proposta De Estudo. *Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS ** Universidade de Passo Fundo

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