FUTEBOL COMO FÁBRICA DE SERVIÇOS

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1 FUTEBOL COMO FÁBRICA DE SERVIÇOS Marvio Pereira Leoncini Departamento de Engenharia de Produção - Universidade de São Paulo leoncini@usp.br Márcia Terra da Silva Departamento de Engenharia de Produção - Universidade de São Paulo mtdsilva@usp.br Abstract This paper aims to analyze the business structure for the soccer industry in Brazil. The authors conducted two different analysis: (1) a historical analysis in order to understand the soccer industry structure and (2) a conceptual analysis of strategy in services, that represents the logic in which the whole business structure is inserted. The paper analyzes the soccer as a service factory. The main goal of this approach is to propitiate an initial understanding about a business or product that is at the same time economic and cultural. Due to its peculiar characteristics, it has to be treated in a larger organizational context which involves the cultural and economic aspects of its commercial relationships. Área: Estratégia e Organizações Key words: soccer - business - operations structure 1 - Introdução Originalmente, as técnicas de Engenharia de Produção foram desenvolvidas para a organização da produção nas fábricas. Hoje, estas técnicas se mostram úteis para a aplicação nos mais diferentes negócios. Este artigo pretende utilizar modelos de análise de produção para estudar um negócio que movimenta milhões de dólares por ano: o futebol. Clubes e Ligas de futebol podem ser entendidos como produtores de serviços e, a partir da análise de seus principais processos de produção, podemos descrever e criticar estruturas de negócios encontradas nas Ligas e Clubes, do Brasil ou de outros países. Para quem está imerso no estudo de setores econômicos tradicionais, o pensar em um negócio que costuma ser discutido mais com a emoção e menos com a razão, como o futebol, obriga-nos a ajustar nosso referencial teórico para entendê-lo melhor. Afinal, quem é o cliente deste serviço? Quais são os critérios de sucesso? Quais as características do processo de produção? Este processo de ajuste é uma excelente oportunidade de crítica e inovação dos modelos aceitos pela Engenharia de Produção. 2 - Futebol: Qual é o negócio? Antes de estabelecermos a estrutura de negócios para os clubes e ligas, algumas considerações extraídas do texto As dimensões sociais do relacionamento comercial entre os clubes de futebol e suas comunidades, de Rogan Taylor, professor da Universidade de Liverpool, servirão de base para o primeiro entendimento do tipo de negócio que é o futebol.

2 Para Taylor (1998), no futebol, relacionamento é tudo. As partes constituintes de cada nível do jogo dependem da existência saudável dos rivais, desde os direitos de propriedade e administração até as torcidas ativas e o público passivo de TV. Por exemplo, é inimaginável a rivalidade Corinthians x Palmeiras deixar de fomentar a paixão de seus torcedores. Ciclicamente, esta paixão fomenta aquela rivalidade. A história do futebol mostra as origens de uma ligação primária de suma importância para o negócio: a ligação torcedor (fã) - clube. O valor deste esporte está na força e distribuição de seus clientes. Este mercado relativamente cativo é a chave que atrai a televisão. O que capitaliza o valor do mercado esportivo é o poder da torcida, o poder da televisão e o poder dos jogadores. A ligação torcedor - clube é importante porque representa o principal relacionamento desse negócio. Foi a partir desse relacionamento que todos os outros clientes (TV, patrocinadores, etc.) surgiram. Quando se deixa de considerar essa ligação primária, o poder da torcida pode perder a intensidade, acarretando uma perda do valor global do mercado futebolístico. Taylor exemplifica que na Inglaterra, essa ligação era e continua sendo suor e sangue. Para o Brasil, o futebol arte parece ter sido a principal ligação. Hoje,...? Diz ainda Taylor (1998) que os torcedores de futebol são clientes fiéis durante toda a vida, e até mesmo além desta. No jargão comercial, essa base de clientes irracionalmente fiéis é chamada de patrimônio de fãs (recurso natural acumulado ao longo das gerações). É o valor base de um clube de futebol no mercado. Porém, o patrimônio de fãs pode ser colocado em risco caso estes percebam que seu clube começa a explorá-los. Portanto, é preciso certa sensibilidade para conduzir a exploração e manutenção deste recurso. A visão do professor Taylor parece bastante correta, e pode perfeitamente ser aplicada na gestão dos Clubes brasileiros. Esta discussão sobre visão de negócio será retomada mais adiante. Por hora, essas considerações juntamente com as considerações históricas que veremos a seguir serão de suma importância para o primeiro entendimento sobre o negócio do futebol como um todo. 3 - Do futebol amador ao comercial - um breve resumo O futebol, antes de ser um produto econômico, é principalmente um produto cultural. É a partir da contextualização histórica que melhor se pode entender e criticar a lógica econômica atual. A História do Futebol Brasileiro deve então ser analisada para propiciar o entendimento da estrutura de funcionamento do negócio do futebol como um todo. Um conceito interessante na sociologia, e que pode auxiliar o entendimento da evolução histórica do futebol como negócio, é o conceito de campo. O campo segue algumas leis de funcionamento invariantes e se define através da definição dos objetos de disputas e dos interesses específicos. O conhecimento dessas leis e objetos de disputas depende do habitus das pessoas que disputam o jogo dentro do campo. Conforme Bourdieu (1983), a estrutura do Campo na sociologia define um estado de relação de forças entre os agentes e as instituições engajadas na luta ou da distribuição do capital específico. Aqueles que detém o capital específico, fundamento do poder ou da autoridade específica característica de um campo, tendem a estratégias de conservação (ortodoxia), enquanto os que possuem menos capital tendem a estratégias de subversão (heresia). No entanto, as revoluções parciais não colocam em questão os próprios fundamentos do jogo, contribuindo para a reprodução da crença no valor do que está sendo disputado. Ao contrário, nos campos de produção de bens culturais, a subversão reivindica o retorno às origens, à verdade do jogo, contra a banalização e a degradação que sofreu. Esta

3 colocação pode perfeitamente ser relacionada à questão da evolução da ligação primária entre torcedor e clube no Brasil. Muitos críticos de futebol, apelidados de românticos, frequentemente relembram com saudades do futebol praticado antigamente e reivindicam o retorno às origens. Porém, a destruição pura e simples do jogo é praticamente impensável em virtude da importância do investimento, em tempo, em esforços, etc., que supõe a entrada no jogo. O futebol brasileiro é um exemplo claro de campo sociológico (o curso Sociologia do Futebol é ministrado na Universidade Estadual do Rio de Janeiro por Maurício Murad). A lei Pelé, por exemplo, é hoje um objeto de disputas políticas que trata de vários aspectos, principalmente relacionados à estrutura de funcionamento e às regras do jogo que definirão o formato futuro do futebol como negócio. Uma primeira abordagem a respeito da origem do futebol como negócio, principalmente sobre as condições históricas e sociais da possibilidade deste fenômeno, cujo sistema de instituições e agentes foi se constituindo ao longo dos anos, é um trabalho bastante demorado e trabalhoso. No entanto, em um breve resumo, algumas considerações a respeito do processo de constituição desse sistema já podem ser colocadas com base em alguns livros sobre a história do futebol brasileiro. Se observarmos a origem do futebol enquanto Prática (representa os agentes e instituições ligados direta ou indiretamente à produção de espetáculos futebolísticos - Clubes, Federações, jogadores, técnicos e demais profissionais de apoio) e Consumo (representa os consumidores de bens ou serviços ligados ao futebol, que não participam da produção do espetáculo em si, mas podem ser divididos em consumidores diretos e indiretos) e depois, todas as transformações ocorridas ao longo dos anos, até chegarmos à estrutura atual, extremamente complexa, poderíamos descrever sua evolução da seguinte maneira: PRÁTICA. O futebol brasileiro, principalmente enquanto prática, é mais arte do que esporte. Elementos da invenção artística, a liberdade, a espontaneidade e a criatividade são características definidoras da estética do futebol brasileiro. Dentre os agentes e instituições que participam diretamente do campo sociológico do futebol, ao olharmos para trás na história, veremos as seguintes fases: 1) Futebol Amador - o esporte era proibitivo, elitista e racista. Era praticado apenas nos Clubes de elite. O futebol nas várzeas devolveu ao povo o que era seu por direito, já que este esporte, como o conhecemos hoje, é originário das manifestações culturais das camadas populares da Inglaterra do final do século XIX. Agentes diretos: Clubes da elite e jogadores amadores; Instituições: International Football Association Board, fundada em guardiã das regras e da organização desse esporte até hoje. Para o Brasil, as regras são trazidas da Inglaterra por Charles Miller em 1894; a FIFA (Federação Internacional de Futebol Association), cujas funções principais são organizar e fiscalizar o futebol mundial, é fundada em 1904; a CBD (Confederação Brasileira de Desportos), é fundada em Em São Paulo, na primeira década do século, se pensa pela primeira vez na cobrança de ingressos. É um sinal da transição do esporte amador para o profissional. 2) Início e consolidação do profissionalismo - nesta fase, marginalizados, os craques surgidos nas várzeas começavam a ser contratados pelos Clubes que queriam melhorar seu desempenho dentro do campo. A partir daí, o profissionalismo busca conter o êxodo de craques para o exterior e tornar os times mais competitivos. Agentes diretos: Clubes de origem amadora resistem à idéia de profissionalização, porém, a popularidade do esporte (os campeonatos estaduais ganham força e passam a atrair grande público) e dos jogadores forçava os clubes a remunerarem seus atletas. Mesmo assim, os dirigentes dos clubes tratavam seus atletas de forma bastante paternalista,

4 mas impunham sua vontade nos contratos. Em 1976, após a fase de romantismo do futebol brasileiro (de 1950 até 1970), quando foi praticamente impossível reivindicar mudanças, os jogadores tiveram a profissão regulamentada na CLT. Com o fortalecimento do profissionalismo, médicos, preparadores físicos, fisioterapeutas, nutricionistas, psicólogos, e até a informática, além de outros departamentos de apoio se uniram ao treinador visando melhorar o atendimento dos profissionais da bola. Instituições: A Federação Paulista de Futebol (FPF) é fundada em 1941, mesmo ano da fundação do Conselho Nacional de Desportos (CND); a Confederação Brasileira de Futebol (CBF) é criada em CONSUMO. Dentro desta categoria, são considerados os principais agentes consumidores das práticas esportivas ou todos aqueles interessados e consumidores do futebol, enquanto consumidores de bens ou serviços ligados ao futebol. Consumidor indireto - (1) Produtores e vendedores de serviços e espetáculos esportivos - a imprensa escrita, no início do futebol no Brasil, não dava cobertura ao esporte. Porém, com a popularidade do futebol, os jornalistas esportivos, não só na imprensa escrita (mas também no rádio e na TV), se juntaram a esse tipo de consumidor indireto - jornalistas esportivos. A loteria esportiva surge e a TV aparece como cliente intermediador poderoso (revolucionando a economia do futebol). (2) Produtores e vendedores de bens (o interesse destes agentes está diretamente relacionados ao aumento da popularidade do futebol): a publicidade de material esportivo é outra fonte de receitas para os clubes e federações; o licenciamento de produtos é outra fonte de renda principalmente para os clubes, porém, ainda pouco explorada no Brasil. O marketing esportivo surge como precioso instrumento para outro tipo de consumidor indireto - empresas de todos os tipos. Consumidor direto - este consumidor representa um elemento de suma importância para o futebol como negócio, pois é o cliente final de toda a estrutura de negócios do futebol - o torcedor ou amante do futebol As duas cadeias de relacionamentos Como pudemos perceber, no futebol, relacionamento e história são importantíssimos para uma boa administração de clubes e ligas. Segundo Grönroos (1995), os relacionamentos - tanto entre empresas e clientes, quanto entre empresas e seus próprios empregados - representam a base das empresas de serviços desta nova era pós-industrial. Podemos descrever a essência dessa sociedade como sendo um jogo entre pessoas. Se a essência das empresas de serviços são os relacionamentos, no futebol como negócio, isto se torna fundamental. Ao olharmos a história do futebol brasileiro e mundial, podemos notar a existência de duas grandes cadeias de relacionamentos: uma cadeia produtiva principal que comanda e organiza essa matéria-prima (o futebol) de grande valor; e uma cadeia de clientes que compram os vários produtos e serviços ligados ao futebol. Veja a figura O subsistema Liga/Clube A origem do futebol no Brasil e no Mundo foi fundamentada em duas instituições fortemente relacionadas: Clubes e Ligas (e / ou federações). Estes dois agentes, a partir de agora, serão as duas unidades principais que negociam os mais variados produtos futebolísticos. O surgimento de todos os outros agentes ligados ao esporte, consumidores indiretos destes produtos, parece ter ocorrido principalmente devido à popularização e ao aumento gradativo de um dos principais clientes do negócio: o público nos estádios ou os chamados fãs de futebol.

5 Portanto, a definição da estrutura de negócios para os clubes e ligas representa uma caracterização dos vários processos empresariais de negociação dos seus produtos futebolísticos com a cadeia de clientes. É a partir da delimitação desses processos que se pode determinar os vários tipos de serviços produzidos pelas Ligas e pelos Clubes. Além disso, existem processos empresariais diferenciados, tanto em termos de clientes, como com relação ao tipo de operação. Porém, antes destes processos diferenciados serem concretizados, um conceito básico deve ser concebido - uma Missão Geral do Negócio futebol para Ligas e Clubes (este assunto será tratado mais adiante). No caso das ligas, este conceito pode ser planificado através da formatação de seu principal ativo de barganha - o Campeonato. Para os clubes, esse conceito está relacionado, por exemplo, ao desenvolvimento de seu principal ativo - sua marca (este é o caso do clube italiano Milan AC). CADEIA PRODUTIVA CADEIA DE CLIENTES/NEGÓCIOS Fãs de futebol (bilheterias) FIFA Confederações Ligas / Federações Clubes Empresas patrocinadoras principais Empresas patrocinadoras de material - patrocinador técnico TV Loterias Licenciamento - exploração da marca Merchandising - venda de mercadorias pelos clubes Serviços prestados no estádio - restaurantes, outros eventos, etc. Placas de propaganda nos estádios Outros clubes ou federações Figura 1 - As duas cadeias de relacionamento Os clubes também possuem outro tipo de relacionamento comercial bastante conhecido nos dias atuais - a compra e venda de jogadores. Este é o motivo para a inclusão dos clubes e federações na cadeia de clientes / negócios da figura 1. A partir de agora alguns conceitos sobre estratégia de serviços serão apresentados. Eles servirão de base para a definição estrutura de negócios para os clubes e ligas e para a confirmação do que foi dito acima. 4 - Estratégia em Serviços - a estratégia como o principal instrumento de negociação Voltando ao propósito principal deste trabalho, que é a caracterização da estrutura de negócios para Ligas e Clubes, os conceitos sobre Gestão Estratégica de Serviços apresentados por Grönroos serão a base conceitual utilizada para esta primeira abordagem. Para Grönroos, todo prestador de serviço precisa de algumas diretrizes para nortear seu desempenho. Essas diretrizes se inserem no quadro contextual da Declaração de Missão e devem ser concretas. Elas podem ser chamadas de CONCEITOS DE SERVIÇO. O conceito de serviço é uma maneira de expressar a noção de que a organização tem a intenção de solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada forma. Ou seja, o conceito deve conter informações sobre o que fazer, para quem e com o que (recursos). Se

6 nenhum conceito de serviço tiver sido definido e aceito de forma generalizada na organização, o que teremos é uma organização consistindo em uma gama de suborganizações desempenhando de forma incompatível entre si. Dependendo de quão diferenciadas as operações sejam e de quantos segmentos diferentes de clientes existam, poderá haver um ou vários conceitos de serviço. Entretanto, é importante que todos eles se encaixem na MISSÃO GERAL DOS NEGÓCIOS. Antes que um conceito de serviço possa ser determinado, uma pesquisa cuidadosa de mercado tem que ser levada a cabo, caso contrário haverá sempre o risco de não haver mercado suficiente para os serviços produzidos segundo o conceito de serviço estabelecido. Para se chegar aos conceitos de serviços prestados por Clubes e Ligas, é necessário ter em mente que estes serviços são decorrência dos seus vários relacionamentos com clientes diferenciados. Portanto, clubes e Ligas necessitam de uma declaração de missão - Missão Geral do Negócio - que oriente a concepção dos vários conceitos de serviços relativos aos vários tipos de relacionamentos com seus clientes principais. 5 - Missão do serviço para ligas e clubes A definição de uma Missão Geral do Negócio para o futebol, tanto para clubes, quanto para as ligas, representa o mesmo que uma declaração de propósito para qualquer organização, e parece estar fortemente relacionada a uma pergunta básica: - Por que deveríamos continuar existindo? O que o mundo perderia se deixássemos de existir? Geralmente a declaração de missão é usada para determinar em quais mercados a empresa deve operar e que tipos de problemas ela deve tentar solucionar. Ainda dentro do contexto da declaração da Missão Geral do Negócio, há uma premissa básica relacionada às peculiaridades do negócio futebol, que representa o norte diretor da organização Esta premissa básica no caso do futebol estabelece que o principal relacionamento é o relacionamento entre os Fãs e os Clubes. As expectativas para esse tipo de relacionamento dependem da construção do campo ao longo dos anos. Para o futebol, este norte deve ser buscado através da análise histórica que pode mostrar à organização sua verdadeira identidade e sua verdadeira e legítima missão. Algumas perguntas podem ser formuladas para o entendimento dessas expectativas: - quem foi, quem é e quem gostaríamos que fosse nosso principal cliente? - como evoluiu o comportamento e o gosto desse cliente pelo futebol? - como este cliente percebia, percebe e poderia perceber esta utilidade ou qualidade - como evoluiu a utilidade total percebida pelo cliente? É a partir das respostas a essas questões que se poderá compreender a verdadeira Missão do Negócio Futebol. 6 - Conclusão Pudemos notar que a definição da Missão Geral do Negócio é de suma importância para Ligas e Clubes por nortearem suas ações nos relacionamentos com seus principais clientes. Este processo de definição da Missão Geral dá origem ao que chamamos de produto de valor de Ligas (campeonato - ativo de barganha) e de Clubes (marca e até jogadores). Ou seja, é através destes produtos de valor que os relacionamentos (operações de negócios) se concretizam. São estas operações ou PROCESSOS EMPRESARIAIS que constituem os principais serviços do futebol. Um bom exemplo de definição de missão para os Clubes é o exemplo do clube italiano Milan A.C. Na verdade, foi uma redefinição da missão que não se tratou apenas de uma reorganização de esquemas de jogo ou de uma série de campanhas de aquisição de

7 atletas de sucesso, mas sim de uma verdadeira revolução na estrutura do mundo do futebol italiano daquela época. Alguns dos princípios básicos de Gestão de Empresas de sucesso foram aplicados no clube, com grande atenção aos valores humanos e ao desenvolvimento dos RELACIONAMENTOS entre pessoas. Observando a figura 1 e com base em informações sobre os tipos de relacionamentos atualmente mais comuns para as Ligas e Clubes Italianos e Ingleses, extraídas dos textos apresentados no 1 o. Congresso Internacional EAESP de Gestão de Esportes organizado pela Fundação Getúlio Vargas, podemos definir os processos empresariais TÍPICOS da seguinte maneira - nossa caracterização dos processos empresariais para Ligas e Clubes será baseada principalmente nos vários tipos de receitas provenientes das operações de negócios: PROCESSO EMPRESARIAL 1 - relacionamento com a TV (direitos de transmissão); PROCESSO EMPRESARIAL 2 - relacionamento com o patrocinador principal (marketing / Co-Gestão); PROCESSO EMPRESARIAL 3 - relacionamento com LOTERIAS; PROCESSO EMPRESARIAL 4 - relacionamento com o cliente torcedor / amante do futebol (bilheteria / merchandising). PROCESSO EMPRESARIAL 5 - relacionamento com o patrocinador técnico (marketing); PROCESSO EMPRESARIAL 6 - relacionamento com empresas produtoras de bens (licenciamento / placas de publicidade); PROCESSO 7* - relacionamento com outros clubes / federações / empresas patrocinadoras (negociação de jogadores). *Este processo, apesar de fazer parte dos processos de alguns clubes italianos, no Brasil, declaradamente, o presidente da principal associação de clubes - o Clube dos Treze - afirma que a negociação de jogadores representa a principal ativo financeiro. Como enfatizamos anteriormente, no futebol como negócio, a essência de seus processos são os relacionamentos. Estes vários processos empresariais típicos descritos anteriormente correspondem à vários tipos de serviços diferenciados (para clientes diferenciados) que merecem descrição e análise detalhadas. Este estudo será a continuação do processo de pesquisa realizado até agora pelos autores. Por hora, o importante é notarmos que os processos empresariais descritos acima representam os vários serviços prestados por Clubes e Ligas. O Futebol como fábrica de serviços, além de movimentar quantias exorbitantes de recursos, tem um potencial de crescimento e geração de empregos bastante significativos devido à quantidade de pessoas e organizações a ele relacionadas. De acordo com estudos realizados pelo atualmente extinto Ministério dos Esportes, cerca de 1 milhão de empregos podem ser criados em dez anos no Brasil devido ao desenvolvimento da indústria, do comércio e do setor de serviços com a profissionalização do esporte. Isto se torna ainda mais importante para o Brasil, o país do futebol, onde o esporte representa apenas 0,1 % do Produto Interno Bruto. Se compararmos este número aos números do esporte em outros países (e aos do futebol na Itália) podemos visualizar melhor o que o esporte, e particularmente o futebol brasileiro, pode representar em termos sócio-econômicos. PAÍS % do PIB atualmente % projetada (5 anos) EUA (total do esporte) 3,5 5,0 Brasil (total do esporte) 0,1 3,3 Itália (apenas futebol) 2,5 - Tabela 1 - Participação do mercado de esporte no PIB

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