PROTAGONISMO DA CONSULTORIA INTERNA

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 25, 26 e 27 de março de 2014 PROTAGONISMO DA CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE PESSOAS EM UM HOSPITAL PÚBLICO UNIVERSITÁRIO CARLA WOYCIEKOSKI FRANCIELLE LIMBERGER LENZ DANIELA SANTOS TURK

2 2 Painel 42/125 Avaliando os processos de capacitação PROTAGONISMO DA CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE PESSOAS EM UM HOSPITAL PÚBLICO UNIVERSITÁRIO Carla Woyciekoski Francielle Limberger Lenz Daniela Santos Turk RESUMO A Consultoria Interna em Gestão de Pessoas do Hospital de Clínicas de Porto Alegre visa facilitar processos, desenvolver lideranças e equipes. O consultor interno realiza o diagnóstico das áreas clientes, assessora lideranças na tomada de decisões, divulga e implementa políticas e estratégias de Gestão de Pessoas ao acompanhar serviços médicos, administrativos, de enfermagem e de pesquisa, tendo como norteador o negócio da Instituição (assistência, ensino e pesquisa). A consultoria desenvolve-se em dois níveis: 1) conteúdo expresso (projeto, problema técnico, discussão racional) e 2) contexto (relação entre consultor e gestor, percepções e sentimentos decorrentes). As análises e intervenções derivam da escuta de lideranças e equipes e dirigem-se à promoção do protagonismo dos sujeitos, convocando-os à análise do trabalho e à co-responsabilização pela construção de soluções. Como efeito, observa-se incentivo à gestão participativa. Os feedbacks de áreas clientes indicam qualificação da comunicação e trocas mais efetivas com a Coordenadoria de Gestão de Pessoas, contribuindo para o alinhamento das Políticas de Gestão de Pessoas às necessidades das áreas e da Instituição. Palavras-chave: consultoria interna, gestão de pessoas, desenvolvimento de lideranças

3 3 INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta, através de um relato de caso, a Consultoria Interna em Gestão de Pessoas, realizada no Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA), com o objetivo de registrar e fazer circular os conhecimentos e práticas que se articulam desde esse lugar. Inicialmente, apresentamos o HCPA e a Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP), destacando algumas ações e situando a consultoria. A seguir trazemos uma breve revisão teórica, conceituando consultoria interna, a função do consultor e as competências necessárias a este cargo/função. Diante disso, relatamos como a consultoria se constitui e se desenvolve no HCPA, assim como compartilhamos questionamentos e desafios. O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é uma empresa pública de direito privado, tendo sido criado pela Lei Nº 5604, de 2 de setembro de 1970, integrante da rede de hospitais universitários do Ministério da Educação (MEC) e vinculado academicamente à Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). O HCPA é um hospital público, geral e universitário que oferece assistência integral à saúde, ajuda a formar e qualificar profissionais e está na linha de frente da produção de conhecimentos. Seus norteadores institucionais são: Visão: ser um referencial público de alta confiabilidade em saúde. Missão: prestar assistência de excelência e referência com responsabilidade social, formar recursos humanos e gerar conhecimentos, atuando decisivamente na transformação de realidades e no pleno desenvolvimento da cidadania. Valores: respeito à pessoa; competência técnica; trabalho em equipe; comprometimento institucional; austeridade e responsabilidade social. Como consequência do investimento na qualificação dos processos de cuidado e segurança do paciente, o HCPA é a primeira instituição do Brasil a receber Certificação Internacional como Centro Médico Acadêmico, pela Joint Comission Internacional (JCI), em Na estrutura organizacional, vinculada à Presidência, encontra-se a Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP), conforme organograma institucional apresentado na Figura 01. Sua missão é: atuar de forma representativa e de

4 4 referência, promovendo a gestão de pessoas através da valorização e do desenvolvimento dos recursos humanos, visando excelência no atendimento ao cliente e o alcance dos resultados, em consonância com as estratégias da Instituição (CGP, 2006). A CGP lidera a proposição de políticas e programas que norteiam a gestão de pessoas, buscando o fortalecimento das lideranças e a valorização dos colaboradores. Atualmente, abrange os Serviços de Administração de Pessoal e de Desenvolvimento Organizacional, conforme organograma apresentado na Figura 02. Figura 01 Organograma Institucional do HCPA Fonte: Seção de Remuneração

5 5 Figura 02 Organograma Coordenadoria de Gestão de Pessoas Fonte: Seção de Remuneração O processo de promoção da cultura participativa, através da valorização das pessoas, é uma das premissas do corpo diretivo da Instituição e vem sendo potencializado com a implantação de novas estratégias e ferramentas de Gestão de Pessoas, bem como com a implementação da visão construída pela instituição ao longo dos anos. O alinhamento é fortalecido através da atuação da Administração Central (AC), do acompanhamento realizado pela CGP junto aos gestores e da constante realização de ações de desenvolvimento. Entre as ações estratégicas da área de Gestão de Pessoas, observa-se a importância do trabalho de consultoria interna de gestão de pessoas, implantado a partir de 2003, que atua na facilitação do desenvolvimento das lideranças e equipes, bem como na consolidação das políticas e programas institucionais relacionados à gestão de pessoas. Em 2006, o processo de Gestão do Desempenho (GD) foi informatizado e expandido para todas as áreas, e iniciou-se o investimento na construção de uma cultura de Gestão do Clima Organizacional. Assim, a cada dois anos, realiza-se a Pesquisa de Clima Organizacional que visa identificar o índice de satisfação do colaborador, bem como mapear pontos de melhorias. A partir de 2009,

6 6 iniciou-se a elaboração de um novo Plano de Cargos e Salários e de Políticas de Crescimento Profissional nas Carreiras, vinculados a um modelo de Gestão do Desempenho por Competências em consonância com o Planejamento Estratégico da Instituição. Assim, o processo de GD vem se solidificando como ferramenta gerencial, e passou a ser vinculado às Políticas de Crescimento e Remuneração da Instituição. Através do alinhamento entre AC e CGP, pretende-se dar continuidade ao desenvolvimento das lideranças enquanto gestores de pessoas, solucionando dúvidas, analisando e reorientando ações, harmonizando a visão das equipes e fazendo um melhor uso das ferramentas de gestão que o HCPA dispõe, no sentido de conseguir melhores resultados com e para as pessoas. CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS: UMA BREVE REVISÃO A consultoria interna vem ao encontro das mudanças que têm sido protagonizadas nas organizações, em busca de modelos que visam sistematizar e implantar ações que viabilizem a mudança de paradigmas, sendo o consultor interno um agente importante para atingir este objetivo (Schneider et.al., s/d). Enquanto um modelo de atuação da área de Gestão de Pessoas, através da proximidade com as áreas do negócio, contribui ativamente na construção da estratégia e execução de ações que agregam valor à instituição, ao buscar um alinhamento com a visão institucional (Uchoa, 2009). Orlickas (2008) relata que um dos maiores objetivos da consultoria interna é prover a organização de informações descentralizadas, facilitando o fluxo de comunicação e informações, empregando-as eficientemente. Segundo Menezes, Ecard & Andrade (2013, p.1): Quando o termo consultoria é empregado, tem-se a idéia de que sua utilização é recente, contudo a atividade de consultoria é desenvolvida há algum tempo e vem ganhado espaço tanto através de empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais autônomos e, na última década do século passado, conquistou seu espaço nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evolução da prática de consultoria passou a ser um modelo encontrado nas organizações em resposta à necessidade de uma maior contribuição de forma mais dinâmica e presencial, principalmente, na gestão de pessoas (Costa Leite et al, 2000; Crocco, 2005).

7 7 Em relação à sua definição, a consultoria é descrita pelos autores de formas distintas, ora como serviço, ora como processo, como método ou modelo. Para Iannini, é fundamentalmente um método de melhoria das práticas de gerenciamento das organizações (1996, p. 20). Em sua visão, complementa que a consultoria é um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento (Idem, p. 19). Rosa sugere que trata-se de um serviço, que por natureza baseia-se na prestação de um conselho, num método de diagnosticar um problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear alternativas e apoiar decisões (Rosa, 2002 p.186). Foguel e Souza (in Iannini, 1996, p.20) definem a consultoria como um conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar mudanças na variável comportamental das organizações, utilizando uma tecnologia oriunda das ciências comportamentais aplicadas, com preocupação de incorporar valores humanísticos à cultura das organizações. A consultoria em gestão de pessoas é vista como uma intervenção planejada e cuidadosa não somente na organização, mas em processos de mudança que influenciam indivíduos, grupos humanos e a coletividade (Timossi & Dias, 2010). Leite (2005) apresenta como contraponto o entendimento de que o consultor deve atuar em projetos e não em processos, a partir de uma visão de parceria estratégica com a empresa, e não como um prestador de serviços. Similarmente, Schneider et. al. (s/d.), destaca que a consultoria objetiva à inovação e à introdução de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um novo produto ou de um novo processo, na implementação de um plano ou na elaboração de uma nova estrutura. Quanto ao papel do consultor nas organizações, Timossi e Dias (2010) referem que o consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de transformação na empresa em que atua, facilitando a gestão da mudança. É aquele que ajuda a fazer acontecer. Entretanto, o verdadeiro trabalho de consultoria consiste em saber transformar a ajuda em um processo que favoreça gradativamente a autonomia e a aprendizagem (Rosa, 2002).

8 8 Neste sentido, o consultor interno, por fazer parte do quadro de funcionários, possui maior acesso às pessoas, maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, participando efetivamente da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho efetuado (Oliveira, 2007). Já as desvantagens do consultor interno em relação ao consultor externo, são: menor aceitação nos escalões superiores da empresa; não manter experiências com outras empresas e menor liberdade de pontuar o que diagnostica junto às áreas, de intervir junto aos seus clientes, uma vez que possui um vínculo institucional que lhe exige maior cautela. Segundo Leite (2005), o papel do consultor abrange dois níveis de atuação: ser um facilitador dos processos de mudança e prestar serviços técnicos (apresentar e implantar conteúdos, processos e tecnologias na esfera da gestão de pessoas), com vistas ao aperfeiçoamento e maturidade dos funcionários. As intervenções, segundo o autor, devem ser fundamentadas em uma postura de apoio realmente transformadora, compreensiva e assertiva. Sendo assim, o consultor tem um papel de catalisador, incentivador de talentos e promotor de interações mais criativas e produtivas entre os diferentes integrantes de uma equipe e entre as equipes. Block (2004) enfatiza que o processo de consultoria desenvolve-se em dois níveis, a saber: 1) conteúdo expresso (projeto, queixa, problema técnico, discussão racional, etc) e 2) contexto em que se dá a consultoria (relação entre consultor e gestor, percepções e sentimentos daí decorrentes). O autor destaca ainda que conhecer a linguagem do negócio é estratégia necessária (Block, 2004) para uma aproximação entre consultor e área cliente, para o estabelecimento de transferência de trabalho e a viabilização de intervenções pertinentes à consultoria. Dessa forma, considerando que as organizações possuem variadas demandas e necessidades, é necessário, por parte do consultor, um olhar sensível e crítico das diversas situações, bem como a busca contínua de uma imparcialidade para que possa fazer seus diagnósticos e aconselhamentos (Leite et al., 2005). A consultoria deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de difundir tecnologia e informações (Schneider et.al, s/d).

9 9 Sendo assim, a consultoria envolve um processo no qual o consultor facilita junto aos seus clientes o entendimento de questões relevantes sobre determinado assunto, pesquisando e selecionando opções, avaliando riscos e vantagens, problematizando caminhos a serem tomados ao colocar em perspectiva os possíveis efeitos de uma tomada de decisão. Segundo Rosa (2002), a atuação do consultor pode ser como consultor de processo, quando adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos; já quando o consultor domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnóstico ou na solução de uma necessidade, sua atuação é como consultor de conteúdo. Apesar de haver consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a maioria atua nas duas formas. De acordo com Leite et al (2005), o vínculo entre consultor e cliente deve se pautar numa qualidade ética, que promova confiança mútua, através de uma curiosidade interessada, mas comedida; com distanciamento crítico e visão estratégica. Segundo Bellman (1993), o principal na relação de trabalho entre o consultor interno e o seu cliente é o estabelecimento de uma parceria, onde cada um dos participantes é importante no processo de trabalho. Conforme esse autor, essa parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as habilidades do consultor (p. 106). Orlickas (1998) declara que a busca de um objetivo em comum só é possível se consultor e cliente entenderem a atuação dentro desse conceito de parceria. Diante disto, a capacidade de liderar associada à de influenciar mudanças são fundamentais para que esse consultor interno seja respeitado e seja escutado pelos gestores da organização. Por isso, é desejável que o consultor interno também tenha um background de conhecimentos e competências (Uchoa, 2009), que lhe permita transitar em diferentes níveis e contextos, dialogando com gestores e funcionários de diferentes áreas da instituição.

10 10 CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS NO HCPA No HCPA, a consultoria interna foi implantada em Surgiu com a proposta de orientar as chefias nas práticas e tomada de decisões referentes ao dimensionamento de pessoal, capacitação e desenvolvimento de equipes, utilização de ferramentas gerenciais, normas e diretrizes institucionais para a Gestão de Pessoas. Esta proposta estava embasada no entendimento de que era necessário estar junto às áreas para melhor compreender suas demandas e situações do cotidiano do trabalho, orientando a proposição de ações relativas à gestão de pessoas e instrumentalizando os gestores para condução de suas equipes (HCPA, 2003). Neste momento, acontece a contratação da primeira psicóloga para a Coordenadoria de Gestão de Pessoas com atuação voltada para a consultoria interna. Até este momento, a CGP contava com uma psicóloga na equipe e o foco do Serviço de Desenvolvimento Organizacional estava na capacitação gerencial e na implantação de Programas de Qualidade. A partir das capacitações de sala de aula, observou-se que, para além dos conteúdos teóricos, havia carência quanto ao entendimento dos regramentos do Hospital e ao encaminhamento de situações junto aos funcionários. Assim, a área de gestão de pessoas, revisando seus processos de trabalho, em 2001 definiu frentes de atuação sintetizadas na metodologia O Jeito HCPA de Fazer Gestão de Pessoas (Figura 03). Em 2003, estabeleceu parceria com o Serviço de Medicina Ocupacional (SMO) e com o Serviço de Psicologia, disponibilizando horários sistemáticos para as chefias a fim de discutir em conjunto ocorrências pertinentes à gestão de pessoas. Em 2004, intensificou-se a ação junto às áreas, caracterizando a consultoria interna como uma abordagem da Coordenadoria de Gestão de Pessoas. O ano de 2004 encerrou com a consultoria implantada junto a doze serviços (quatro administrativos, sete de enfermagem e um serviço médico). Contava-se com a atuação de duas consultoras internas, as quais, em média, eram referência para 50% do quadro de funcionários da Instituição.

11 11 A aproximação do Serviço de Desenvolvimento Organizacional com os diversos setores foi desencadeada a partir do contato dos consultores no acompanhamento de novos funcionários. Esta aproximação oportunizou um maior conhecimento das áreas e da realidade do Hospital, uma maior uniformização dos critérios e dos processos de gestão de pessoas, bem como seu desenvolvimento e construção de projetos adequados às necessidades da Instituição (HCPA, 2004). Figura 03 Jeito HCPA de Fazer Gestão de Pessoas Fonte: Relatório Coordenadoria de Gestão de Pessoas Ano 2002 Em consonância com as intenções estratégicas da Instituição e alicerçado no Jeito HCPA de Fazer Gestão de Pessoas, o Serviço de Desenvolvimento Organizacional, com o objetivo de qualificar suas entregas, buscou prover a Instituição de informações descentralizadas, promovendo uma maior flexibilidade e rapidez na tomada de decisão, facilitando o contato entre as pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe ao formar parcerias com diversas áreas de trabalho. A Consultoria Interna foi uma das alternativas que se configurou em uma prática capaz de fornecer suporte aos novos gerentes e apoio às áreas na gestão de pessoas (HCPA, 2005).

12 12 Cada vez mais focados nas relações interpessoais e nas necessidades dos clientes internos, cada profissional da área de Gestão de Pessoas se viu desafiado, pela consultoria interna, a ir além da postura técnica e da aplicação de um conhecimento adquirido em sua formação, para estabelecer parceria de trabalho com vistas a um atendimento mais eficiente focado nas reais necessidades de seus clientes (HCPA, 2006). Nos relatórios anuais de atividades da CGP, encontramos que, em 2007, a Consultoria Interna de RH, seguiu mobilizando a CGP e suas áreas clientes, reforçando a parceria. Atuou em quatro grandes processos de gerenciamento e desenvolvimento, a saber: Gestão do Clima Organizacional, Gestão do Desempenho, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipe (HCPA, 2007). Ao longo dos anos, observando-se a importância e os impactos institucionais da atuação das consultoras internas em gestão de pessoas, houve incremento de profissionais nesta atividade. Atualmente, a função de consultoria interna é desenvolvida por uma equipe de sete Analistas de Desenvolvimento de Pessoas, com graduação em psicologia, lotadas na Seção de Desenvolvimento de Pessoas uma das seções que compõem o Serviço de Desenvolvimento Organizacional da CGP. A média de tempo de casa das analistas que compõe esta equipe é de dois anos e sete meses 1. Considerando-se os dados de 2013, cada consultora deste grupo de trabalho é referência para, em média, 14,28% do quadro de funcionários e chefias. O Gráfico 01 apresenta a média de funcionários distribuídos entre as consultoras a cada ano, desde a implantação do modelo de consultoria interna no HCPA. No Gráfico 02, é possível observar, considerando os últimos três anos, a média de chefias formais acompanhadas por consultora. 1 Data Base: 31 de dezembro de 2013

13 Nº Chefias Nº Funcionários 13 Gráfico 01 Média de Funcionários por Consultora / Ano Média de Funcionários por Consultora Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas Gráfico 02 Média de Chefias por Consultora / Ano 60 Média de Chefias por Consultora Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas Tal movimento também caracteriza a remodelagem, na Coordenadoria de Gestão de Pessoas, do escopo de atuação junto às áreas. No início das ações de consultoria, estas eram prioritariamente direcionadas à capacitação, considerando ações formais de qualificação dos profissionais. Na medida em que houve maior aproximação com as áreas clientes, foi possível a proposição de programas

14 14 institucionais alinhados às demandas destas, ampliando-se a atuação do consultor interno ao ter como eixo o desenvolvimento de pessoas. Trabalhando com a noção de Desenvolvimento, várias ações foram incorporadas ao escopo das responsabilidades destes profissionais e a consultoria interna foi se reconfigurando. A Figura 04 apresenta a Visão Estratégica de Desenvolvimento de Pessoas, explicitando o amadurecimento da CGP quanto aos processos de desenvolvimento. Figura 04 Visão Estratégica de Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Relatório de Atividades 2006 Coordenadoria de Gestão de Pessoas Considerando-se que o HCPA é divido em cinco grandes áreas Presidência, Vice-Presidência Médica, Vice-Presidência Administrativa, Grupo de Enfermagem e Grupo de Pesquisa e Pós-Graduação, cada consultora atende serviços destas grandes áreas, os quais são chefiados por professores da UFRGS ou por funcionários contratados pelo HCPA. Essa distribuição foi pensada a fim de manter o alinhamento nos trabalhos desenvolvidos, tendo como norteador o negócio da Instituição (assistência, ensino e pesquisa).

15 15 As vantagens deste modo de organização são: conhecer as linguagens das diferentes áreas do HCPA, suas culturas e modos de funcionamento; desenvolver uma visão sistêmica, facilitando a integração entre as áreas; bem como integrar as necessidades de cada área à concepção de programas institucionais. A dificuldade apontada em alguns momentos diz respeito ao como se aprofundar no universo de cada área cliente sem, com isso, perder a visão sistêmica e a habilidade de transitar e dialogar com as diferentes áreas. Considerando que o HCPA é uma instituição complexa, composta por saberes e fazeres heterogêneos, observa-se que a inserção das consultoras internas ocorre em diferentes níveis, marcada por possibilidades e necessidades distintas. Essas diferenças nas inserções também podem ser pensadas em relação ao nível de maturidade de cada chefia, ao estilo de cada consultor, às competências que estão mais desenvolvidas em cada um destes atores, bem como ao histórico de cada área em relação à gestão de pessoas suas concepções e experiências. Desta forma, há áreas em que os contatos entre consultor e chefia dizem respeito a situações pontuais (demandadas pela própria área ou pela Instituição) e em outras, há ações sistemáticas de acompanhamento. Nestas, torna-se possível junto à chefia a análise da estrutura, dos processos de trabalho, das relações interpessoais, dos estilos de liderança, dos modos de funcionamento, etc. A partir da parceria estabelecida com os gestores, trabalhamos com essas demandas, problematizandoas, permitindo a produção de outros sentidos para o que se apresenta, propondo ações estratégicas em direção ao atingimento das metas contratadas. Diante desta diversidade, o perfil do cargo 2 do Analista de Desenvolvimento de Pessoas, apresenta as premissas norteadoras da prática da consultoria interna na instituição. O perfil do cargo, no HCPA, é composto pela Descrição Sumária da Função, pelas Responsabilidades do Cargo, bem como pelas Competências necessárias ao exercício da função. Estas compreendem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Por Conhecimentos, referimo-nos aos elementos conceituais ou técnicos que o profissional precisa ter para o exercício de determinada atividade. As Habilidades dizem respeito à capacidade de conversão do conhecimento em ação, enquanto o componente atitudinal relaciona-se a características de personalidade e à 2 Perfil do Cargo Analista (Desenvolvimento) Código 1259 (HCPA, 2013).

16 16 postura pessoal e profissional, incluindo também elementos que revelam o impulso do profissional para a ação (Bergue, 2010). Em relação à função de consultoria interna em gestão de pessoas, temos como descrição sumária de suas atribuições: assessorar as áreas nos processos de Gestão de Pessoas através de consultoria interna, no desenvolvimento de lideranças e de equipes, gestão do clima organizacional, capacitação e desenvolvimento e acompanhamento de indicadores, de forma a integrar as atividades de assistência, ensino e pesquisa junto à equipe multidisciplinar do Hospital de Clínicas (HCPA, 2013). Estas atribuições estão descritas através de dez Responsabilidades que expressam as expectativas institucionais em relação ao cargo. A Tabela 01 apresenta as dez responsabilidades associadas aos eixos de atuação da consultoria e desdobradas nas atribuições correspondentes. Tabela 01 Norteadores do Trabalho de Consultoria Interna no HCPA EIXO RESPONSABILIDADES Executar as ações estabelecidas no planejamento da área, em consonância com os objetivos do Hospital de Clínicas, atingindo os resultados esperados dentro dos prazos e padrões predefinidos Políticas e Programas Institucionais Identificar as necessidades e as perspectivas do cliente interno e externo da Instituição, visando excelência na assistência ao paciente e sua família Assessorar as áreas na promoção e consolidação dos processos de Gestão do Desempenho Atuar na concepção, planejamento, execução e acompanhamento de projetos estratégicos relacionados a melhorias em gestão de pessoas Assessorar chefias e lideranças para a tomada de decisões gerenciais relativas à gestão de pessoas Desenvolvimento de Lideranças Assessorar as áreas no desenvolvimento de lideranças e equipes 3 Orientar as áreas quanto à movimentação de funcionários, à realização de desligamentos e acompanhamentos dos funcionários Implementar ações de consultoria interna junto às áreas designadas 3 Responsabilidade comum aos eixos Desenvolvimento de Lideranças e Desenvolvimento de Equipes.

17 17 Desenvolvimento de Equipes Atuar como facilitador nas atividades de capacitação e desenvolvimento, e no acompanhamento de seus resultados Assessorar as áreas no desenvolvimento de lideranças e equipes 3 Promover o trabalho em equipe da Seção de Desenvolvimento, buscando a integração e o desenvolvimento dessa Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas cargo. Na Tabela 02, apresentamos as Competências associadas a este perfil de Tabela 02 Competências necessárias à Consultoria Interna CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Orientações estratégicas do HCPA: missão, visão, valores e planejamento estratégico Ética da Conduta Profissional Cenários político, econômico, social e do setor saúde Dinâmica e funcionamento de grupos Trabalho em Equipe Comunicação Negociação Organização Comprometimento com o Cliente Comprometimento com Resultados Postura Ética Adequada Autodesenvolvimento Ferramentas de qualidade Planejamento Empatia Fundamentos em educação Relacionamento Interpessoal Flexibilidade Microinformática intermediária Visão Estratégica Iniciativa Noções de legislação trabalhista Pró-atividade Noções de planejamento Processos internos de recursos humanos Subsistemas de recursos humanos Técnicas de Entrevista Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas

18 18 Destacamos que os conhecimentos necessários a função referem-se principalmente à gestão de pessoas e ao contexto interno (diretrizes e modo de funcionamento) e externo ao HCPA (cenários político, econômico, social e do setor saúde). Em relação às habilidades, sublinhamos a visão estratégica e a assertividade, assim como no campo das atitudes, a postura ética e flexível diante da heterogeneidade. Na Tabela 01, propomos o trabalho de consultoria interna organizado em três níveis de atuação: políticas e programas institucionais, desenvolvimento de lideranças e desenvolvimento de equipes, sendo a capacitação um dos dispositivos e não mais a ação central da consultoria. Em relação ao desenvolvimento de lideranças e desenvolvimento de equipes, a consultoria ocorre através de reuniões sistemáticas com os gestores e da participação da consultora nas reuniões de chefias (Colegiado, Serviço ou Unidade). Além disso, podem ocorrer intervenções da consultora junto às equipes (lideranças e funcionários) por meio de reuniões para análise e proposições de melhorias do processo de trabalho e/ou para realização de ações de capacitação e desenvolvimento. Consideramos que as análises e intervenções da consultoria derivam da escuta das lideranças e das equipes e dirigem-se à promoção do protagonismo dos sujeitos, convocando-os à análise do trabalho (modos, relações e processos instituídos) e à responsabilização pela construção de soluções possíveis. Para isso, faz-se necessário o estabelecimento de uma transferência de trabalho, da suposição de uma troca significativa a partir desta relação, que possa trazer novas perspectivas para os clientes. Já em relação às políticas e programas institucionais, contamos com a participação das consultoras internas em suas diferentes fases: formulação, implantação e implementação. Estas profissionais agregam na concepção dos projetos, tanto por seu conhecimento técnico, quanto pela apropriação do funcionamento e cultura organizacional, trazendo subsídios para a tomada de decisões diante de diferentes possibilidades, permitindo a customização do que é oferecido no mercado às necessidades institucionais. No processo de implantação destes programas e projetos, evidencia-se a atuação da consultora como facilitadora tanto naqueles de sua área específica gestão de pessoas como em demais

19 19 projetos institucionais, ao atuar na aproximação das linguagens, operando uma certa tradução, para os diferentes níveis hierárquicos, quanto ao que está sendo proposto, facilitando assim a construção de sentido. Já em relação à implementação, a circulação da consultora interna em gestão de pessoas, bem como suas diretrizes de trabalho, possibilitam a escuta dos efeitos do que foi implantado em cada área, gerando conhecimento para avaliação e sugestão de reformulações/ redirecionamentos. Os efeitos do trabalho de consultoria são percebidos através dos feedbacks das áreas clientes. Uma das ferramentas que quantifica estes feedbacks é a Pesquisa de Clima Organizacional. Desde 2006 o HCPA realiza a cada biênio a Pesquisa de Clima, avaliando aspectos relacionados à satisfação dos funcionários quanto ao ambiente e organização do trabalho; recompensas não financeiras; comunicação; relação chefe-subordinado; liderança; educação e treinamento; imagem da empresa; processo decisório; salários e benefícios; qualidade e trabalho em equipe. Os resultados das pesquisas têm sido utilizados como norteadores para a definição de ações institucionais e específicas às áreas, destacando-se as relacionadas à gestão de pessoas. Observando-se os dados referentes à evolução da satisfação, ao compararmos os resultados referentes ao primeiro ciclo (2006) com os do último (2011), os itens de maior crescimento foram liderança (6,4 pontos percentuais), relação chefia-subordinado (5,3 pontos percentuais) e educação e treinamento (4,3 pontos percentuais), conforme apresentado no Gráfico 03.

20 Pontos Percentuais 20 Gráfico 03 Variação de Satisfação nos Blocos da Pesquisa de Clima Ciclo 2006 X 2011 Variação Satisfação Pesquisa de Clima ,0 5,0 0,0-5,0-10,0 1,7 2,8 2,1 1,9 5,3 6,4 4,3-0,3 3,0-4,7 1,1 2,9 AMBIENTE DE TRABALHO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO RECOMPENSAS NÃO-FINANCEIRAS COMUNICAÇÃO RELAÇÃO CHEFE-SUBORDINADO LIDERANÇA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO IMAGEM DA EMPRESA PROCESSO DECISÓRIO SALÁRIOS E BENEFÍCIOS QUALIDADE TRABALHO EM EQUIPE Fonte: Seção de Desenvolvimento de Pessoas Ao analisar tais resultados, observa-se que este período foi marcado pela consolidação do Programa de Gestão do Desempenho, que tem como pilares o feedback formal e sistemático e o desenvolvimento profissional, com base nas expectativas de desempenho sintetizadas no perfil do cargo do funcionário. Para a implementação do Programa, houve grande investimento na qualificação e acompanhamento dos gestores e das equipes de trabalho, sendo o consultor interno a referência para estas construções e alinhamentos. Através da consultoria interna, foram descritos os perfis de cargo, houve capacitação das chefias e equipes, instrumentalização das chefias para condução do processo e discussão quanto a casos específicos. Também com a gestão do desempenho, a partir das avaliações, e com base nos resultados das Pesquisas de Clima, puderam ser melhor identificadas as necessidades de desenvolvimento dos funcionários, redirecionando as frentes de qualificação. Como consequência, observa-se o crescimento na satisfação quanto aos treinamentos, no que se refere a atendimento às necessidades, oportunidade de participação e aplicabilidade dos conteúdos.

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