UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Motivando seus Funcionários Por: Danielle Motta Pingitore Papa Orientador Prof. Ana Claudia Morrissy Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Motivando seus Funcionários Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Comunicação Empresarial. Por: Danielle Motta Pingitore Papa

3 3 AGRADECIMENTOS Aos amigos e parentes que me ajudaram neste trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus amigos que me ajudaram neste trabalho.

5 5 RESUMO Este trabalho visa discutir o que fazer para melhorar a comunicação entre os funcionários, gerentes e até o alto escalão da empresa e, conseqüentemente, melhorando a produtividade do funcionário. Porque, atualmente, algumas organizações não escutam as idéias e reclamações dos seus funcionários, desperdiçando essas idéias que poderiam gerar algo de produtivo para a empresa. Uma solução para isso pode ser usar ferramentas do endomarketing que podem fazer com que essa informação chegue a todos na empresa, como o caso da intranet, blogs voltados para o público interno e reuniões periódicas com os funcionários da empresa.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho se baseou em livros, revistas e sites que tratam de comunicação empresarial e administração, mais precisamente sobre comunicação corporativa. Usou conceitos de autores referentes ao tema.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Públicos 10 CAPÍTULO II - Por que motivar? 15 CAPÍTULO III Como motivar? 19 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho visa discutir sobre o que fazer para melhorar a comunicação entre os funcionários, gerentes e o alto escalão da empresa e, conseqüentemente, melhorar a produtividade do funcionário. Hoje em dia, muitas empresas ainda permanecem com uma política antiquada com relação à comunicação entre ela (organização) e seus colaboradores. Muitas organizações deixam de escutar suas idéias e reclamações, desperdiçando essas idéias que poderiam gerar algo de produtivo para a empresa. Além disso, essas queixas não levadas em consideração podem acabar fazendo com que o funcionário trabalhe desmotivado, prejudicando a harmonia da empresa. Uma solução antecipada para esse problema de comunicação é ter vontade de escutar o funcionário. Muitas vezes, em determinadas ocasiões, os ocupantes de cargos mais elevados acabam se fechando nos seus níveis hierárquicos e só enviam a informação de cima para baixo sem dar a oportunidade para uma resposta. Aliadas a essa vontade de escutar, poderiam ser usadas ferramentas que fizessem com que essas informações chegassem a todos na empresa, como o caso da intranet, blogs voltados para o público interno e reuniões periódicas com os funcionários da empresa. Além disso, poderiam ser criados programas de relacionamento entre os funcionários, criando um clima mais afetuoso dentro da empresa, como café da manhã com o presidente da organização, algumas reuniões entre as famílias dos funcionários, entre outros. Portanto, este tema é importante para mostrar, através de conceitos de teóricos, que saber ouvir os funcionários pode sim melhorar a harmonia dentro da empresa, fazendo com que o colaborador interno se sinta motivado e passe a produzir mais. Conseqüentemente, esse investimento no funcionário, traria mais lucratividade para a organização.

9 9 Este trabalho tratará sobre esse assunto em três capítulos. O primeiro deles explicará o conceito de público interno, que corresponde aos funcionários e seus dependentes, e misto, uma mistura de públicos interno e externo. No segundo capítulo será discutido sobre o que é o Endomarketing, que constitui em ações de marketing voltado para os públicos interno e externo. Assim, a partir da discussão sobre o tema, será explicado sobre o porquê da importância da comunicação dentro da empresa entre os funcionários e em que ela influencia na produtividade deles. Já o terceiro capítulo tratará sobre Comunicação interna e sobre programas de ações que poderão ser utilizados para melhorar a comunicação dentro da empresa.

10 10 CAPÍTULO I Públicos Este capítulo visa explicar o conceito de público, na visão de alguns teóricos, e separar as definições referentes a cada tipo, principalmente entre os públicos interno e misto. A explicação e a diferenciação desse dois serão úteis para fazer com que o leitor entenda sobre quem faz parte da empresa e qual a função deles na organização. Com isso será mais fácil a explicação do foco central deste trabalho, que é discutir uma melhora na comunicação entre o funcionário e o alto escalão para, conseqüentemente, melhorar a produtividade do colaborador. 1.1 O que é público Segundo o dicionário Luft (1996, p.509), um dos significado de público é o povo em geral e é muito comum que as pessoas entendam dessa forma. Ou quando ao dizer sobre público de uma empresa é comum também associar logo àquelas pessoas do lado de fora da organização, vendo o seu crescimento e a sua progressão na comunidade. Mas, na realidade, público nada mais é do que pessoas. Só que cada grupo de pessoas tem uma relação diferente com a organização. A organização depende de diferentes públicos para manter sua produtividade e lucratividade e os públicos dependem ou podem depender dela de maneira essencial ou não-essencial. (KUNSCH OU FRANÇA, 2006, p.11) Para Andrade (2003), o público sempre será como um elemento da empresa e não um estranho. Ele é o principal elemento de contribuição da empresa. O público é a razão de ser da empresa. O público precisa ser transformado de mero espectador em autêntico público, com todas as

11 11 características desse agrupamento espontâneo, objeto formal das relações públicas. (ANDRADE, 2003, p.82) De acordo com Kunsch (2006), três são os critérios para se diferenciar as categorias de público e a relação entre eles e a organização: o grau de dependência, o grau de participação e o grau interferências. O primeiro determina se o público é essencial ou não e o segundo, na participação, maior ou menor, dos públicos nos empreendimentos empresariais, na defesa de seus interesses ou na sua promoção institucional ou mercadológica. Já o terceiro fala sobre a interferência dos públicos sobre a organização e os seus negócios. Segundo os autores: A determinação dessas características é fundamental para se poder estabelecer quais diretrizes que devem orientar a relação organização/públicos e como se deve estruturar a rede de comunicação entre esses dois pólos. (KUNSCH, 2006, p.12) De acordo com Fortes (2003), um grupo de funcionários só fará parte de um público se houver um trabalho de Relações Públicas, ou seja, um programa que os faça fazer parte de um público para que por meio desse a organização possa dirigir trabalhos que os façam se envolver mais com os demais funcionários, trabalhadores de outros setores e até mesmo com a própria empresa. Nas palavras do autor: 1.2 Quem é o público interno Resulta que os funcionários de uma empresa, por exemplo, vão constituir o seu público interno quando for posta em prática uma programação de Relações Públicas dedicadas a essa meta; sem isso, continuarão sendo um simples agrupamento amorfo, seguirão sendo somente funcionários. (FORTES, 2003, p.71) Ao entrar em uma empresa, as pessoas logo se deparam com muitas outras pessoas passando de um lado para o outro com muitos papéis, às vezes indo para reuniões ou então nos telefones negociando algo. Fica obvio

12 12 de que se trata dos funcionários da instituição. Funcionários que antigamente eram tratados apenas como números, agora são tratados como peças importantes para o sucesso da empresa. Segundo Carlson (in ANDRADE, 2003, p.95): Os empregados constituem naturalmente e sempre deverão constituir o corpo mais importante de embaixadores da boa vontade de uma organização. Os usuários de uma instituição ou organização e os membros da comunidade em geral mais facilmente acreditarão no que diz um funcionário com relação à organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra pessoa. Ou seja, é esse funcionário que será uma espécie de porta-voz da empresa dizendo tudo sobre ela, como é o trabalho lá, como é o relacionamento dentro da organização. Em momentos de crise, tem muito mais credibilidade escutar o que diz o funcionário da organização do que dizem pessoas que nunca trabalharam na organização ou nem ser quer entraram nela e viram como é o ambiente corporativo. E esse funcionário ou colaborador que faz parte desse público interno. Segundo Fortes (2003), todo e qualquer empregado que trabalha na empresa ou para ela é considerado público interno. Ou seja, mesmo aquele que tenha um contato pequeno com a organização é agregado a este tipo de público. Não importa se todos os colaboradores da organização estão ou não sob o mesmo teto; existindo o vínculo da venda do trabalho por algum tipo de remuneração, será estabelecida a relação que caracteriza o público interno (ANDRADE, 2003, p.95) De acordo com Fortes (2003), os funcionários pertencem a grupos segmentados. Há os fixos, que são os executivos de infra-estrutura, grupos de escritório, funcionários de filiais ou subsidiárias; os fixos que prestam serviço em outras organizações, a única diferença entre essa classe e a primeira é que esses são colocados no espaço físico de seus clientes. Há ainda os temporários e os estagiários, trainees e bolsistas remunerados pela empresa.

13 13 Mas o público interno não é só composto pelos funcionários, mas sim por seus familiares e dependentes, os quais devem receber atenção por parte dos setores que cuidam dos colaboradores da organização. Para Fortes (2003), qualquer decisão da empresa pode afetar o funcionário e logo atingir seus familiares e dependentes, abalando seu modo de vida. Ou seja, atingindo pessoas de sua família, conseqüentemente o funcionário será atingido. Logo, isso poderá influenciar, tanto de forma positiva ou negativa, no relacionamento entre o colaborador e a empresa, prejudicando ou melhorando a produtividade do funcionário. Assim, se refletindo nos resultados da organização. Outros que também devem ser considerados dentro do público interno são os aposentados e ex-empregados, assim como suas associações e seus clubes. Para Fortes (2003), eles são igualmente lembrados pelas programações de relacionamento com o público interno da empresa. 1.3 Quem é o público misto Quantas vezes não sabemos de determinado funcionário dentro de uma empresa e achamos que ele realmente trabalha para aquela organização, mas depois descobrimos que tal colaborador não trabalha para a tal empresa mas está lá prestando serviço mas é contratado de outra empresa para exercer certas funções dentro da organização contratante. Esse funcionário é um terceirizado. Essa prática não nova e, sinceramente, isso já é muito comum no universo empresarial. Segundo Drucker (1996), há 40 anos atrás, a terceirização não era utilizada, mas hoje em dia, já podem ser encontradas empresas que fornecem programadores de computador, contadores, engenheiros e assim por diante. Todos esses funcionários, que embora trabalham na empresa, mas são contratados de outra, fazem parte do público misto. Agrupamento oriundo do grupo-clientela, perfeitamente identificável, que tem, ao mesmo tempo, feições de público interno e externo. (FORTES, 2003, p.209). Ou seja, eles fazem

14 14 parte do público interno por trabalharem dentro da empresa, mas externo por não serem contratados da empresa na qual exercem suas funções. Segundo Fortes (2003), fazem parte do público misto: os fornecedores, investidores, intermediários e cooperados. O primeiro deles foi o mencionado acima. São aqueles que prestam seus serviços a diversas empresas. São empresas que normalmente fornecem matéria-prima, máquinas, equipamentos e serviços, que muitas vezes são praticados dentro da organização contratante. Ainda de acordo com o autor, as concessionárias de serviço público também são consideradas como empresas fornecedoras. O segundo, de acordo com Fortes (2003), dependem de uma empresa como fonte de remuneração e lucro do capital investido, ou seja, injetam dinheiro na determinada organização esperando um retorno. Os investidores podem ser bancos, estabelecimentos de créditos, grupos e agentes financeiros, se detiverem posições econômicas fortes na empresa, poderão render uma linha de investidores. (FORTES, 2003, p.75). Já os intermediários são organizações colocadas ao longo de um canal de distribuição indireta, delegada pelo fabricante que transfere algum controle sobre como e a quem os produtos são vendidos. (FORTES, 2003, p.76). Estão nesse grupo: agentes, atacadistas, comissários, concessionários, corretores, distribuidores, entre outros. O quarto e último são os cooperados. Na descrição de Fortes (2003), os cooperados são: Grupos, sociedades ou empresas erigidas por membros de entidades econômicas ou sociais que cumprem, em benefício comum, atividades de caráter amplo ou restrito, como os filiados a federações e confederações sindicais e esportivas. (FORTES, 2003, p.76)

15 CAPÍTULO 2 Por que motivar? Este capítulo visa discutir sobre o endomarketing ou marketing interno, que são ações de marketing voltadas para público interno e o misto. Tratar desse assunto será fundamental para explicar a importância de se ter uma política de comunicação interna que melhorará o relacionamento entre os colaboradores da empresa e aumentará a produtividade dos funcionários. 2.1 O Endomarketing Quantas vezes as pessoas vão a um estabelecimento comercial e um funcionário vem atendê-las bem, de forma gentil e com aquele sorriso no rosto, deixando os clientes muito satisfeitos com esse ato. Mas muitos vão a outros estabelecimentos e, talvez, não sejam tão bem atendidos assim e se perguntam por que em certos estabelecimentos são bem recebidos e em outros não. Uma outra situação semelhante pode acontecer dentro de uma empresa. O funcionário de uma hierarquia mais alta de uma empresa pode perceber que em determinada organização os funcionários trabalham mal humorados e desmotivados. Mas ao visitar outra empresa, os funcionários dessa trabalham muito dispostos, com força de vontade, como se fossem os próprios donos da instituição para a qual trabalham. E aí está o dilema. Por que em determinado negócio os clientes foram bem atendidos e na outra não? Por que na primeira empresa os funcionários trabalham de má vontade e na outra estão bem dispostos? Uma das possíveis explicações para isso pode estar no que se chama endomarketing ou Marketing Interno. Segundo Spiller, Plá, Luz e de Sá (2006), o marketing interno é tratar os funcionários como clientes internos. Além disso, de acordo com os autores, no endomarketing é oferecido um ambiente interno motivador, atraindo e retendo talentos, ou seja, com essas ferramentas o

16 16 funcionário pode se sentir mais motivado, rendendo mais e, consequentemente, produzindo mais para a empresa. Segundo Cahen (2005, p. 116), (...) é evidente que se os funcionários se mantiverem positivamente motivados terão atitudes que certamente se refletirão na produtividade da empresa e em seu ambiente psicológico em geral. Em um artigo escrito por De Carvalho, o autor descreve as 25 leis do Endomarketing, premissas que mostram conceitos sobre o tema. ((http://www.administradores.com.br, acessado em 19/05/2009) No caso deste trabalho só serão discutidos alguns deles, pois são os que têm relação com a comunicação entre os funcionários da empresa. São eles: Lei da Motivação, Lei do Desempenho Esperado, Lei da Gestão do Endomarketing, Lei da Escada Limpa, Lei da Constante da Comunicação e Lei da Capacidade dos Canais Internos. O primeiro deles é Lei da Gestão do Endomarketing. O endomarketing é um processo gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de activação, com o objectivo de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objectivos estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores. (http://www.administradores.com.br, acessado em 19/05/2009) A segunda é a Lei da Motivação. Segundo o autor, a motivação só pode ser estimulada, e não gerada, por fatores que farão com que os funcionários percebam o que os motivam dentro do serviço. Outra Lei do Endomarketing citada por De Carvalho (2009) é a Lei do Desempenho Esperado: quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho (e aqui não falamos apenas de dinheiro), maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador. Ou seja, às vezes a empresa dá pouco ao funcionário (não necessariamente dinheiro, mas talvez pouco reconhecimento) e esse se sente injustiçado, porque ele pôde ter

17 17 trabalhado muito e não ter recebido tanto em troca como acha que seria o merecido. A terceira de acordo com o autor, é Lei da Escada Limpa que trata sobre hierarquia na organização. Isto é, os diretores da empresa, ou seja, os altos escalões da instituição têm que aceitar o endomarketing e praticá-lo. Esses devem servir de exemplo para os demais funcionários, pois senão esses colaboradores não seguiram também. O endomarketing não teria credibilidade perante os funcionários já que os seus chefes não o seguem. É a mesma coisa que pensar na educação de uma criança. O que iria pensar um filho ou uma filha que sobre as obrigações que seus pais a impõem se os mesmos não as seguem? A penúltima é a Lei da Constante da Comunicação. Segundo o autor, a empresa que não tenha uma comunicação interna (assunto do próximo capítulo), ela sempre irá existir dentro da organização. Isso acontece através de processos informais entre os colaboradores, como por exemplo, rádio corredor ou rede boato. Isso seria prejudicial para a empresa, pois através desses processos informais poderiam circular falsas informações que atrapalhariam o bom relacionamento, a harmonia, dentro da empresa. Por fim, há a Lei da Capacidade dos Canais Internos. De acordo com De Carvalho (2009), a empresa não tem uma boa comunicação interna só por ter muitos canais de comunicação. Ou seja, quantidade não é o mesmo que qualidade. Cada canal interno de comunicação possui uma capacidade limitada e específica de gerar relevância, transmitir informações e promover conteúdos, devendo a empresa perceber a sua demanda ideal de canais. (http://www.administradores.com.br, acessado em 19/05/2009)

18 18 Ou seja, os responsáveis pela comunicação interna não podem informar colaboradores pela intranet, se no trabalho deles, isto é, se suas funções não exigem o uso de um computador. Nesse caso, talvez o uso de um mural, por mais simples que possa ser, seja mais útil e atinja o máximo de gente. Segundo Spiller, Plá, Luz e de Sá (2006), no endomarketing podem ser empregados ferramentas como o empowerment, B2E (business-to-employee) e intranet (ver capítulo 3). O empowerment significa dar poder e autonomia ao funcionário para tomar decisões. Neste tipo de gestão, a diretoria estabelece as metas, mas quem coloca em prática é o colaborador, isto é o funcionário tem autonomia para agir por conta própria. É, claro, que este tipo de gestão gera riscos, pois ao delegar decisões aos funcionários, esses podem sofrer de insegurança na hora de decidir algo ou sofrer avaliações injustas por parte dos outros. Assim sendo, para que essas coisas não aconteçam o colaborador deve ser muito bem treinado para tomar decisões sem consultar superiores, como no modelo de gestão ODS (organizar delegar supervisionar). Nesse a alta gerência decidia o que e como fazer e passava aos funcionários, que apresentavam suas sugestões a diretoria que decidia o que fazer. Depois essa decisão voltava para os colaboradores que as colocavam em prática. Ou seja, um sistema lento, pois depende da decisão de vários setores da empresa. Já o B2E (business-to-employee) nada mais é que a interatividade entre os funcionários da organização, feita através, principalmente, da intranet (ver capítulo 3). Com ela, pode-se disseminar informações para todos na empresa ou para alguns setores específicos de forma ágil e estratégica.

19 19 CAPÍTULO 3 Como motivar? Como já foram discutidas, no capítulo dois, as razões para motivar seus colaboradores, neste será discutido como motivar o funcionário. Nesta parte da monografia será tratada sobre as maneiras ou ferramentas que podem ser usadas para promover a comunicação e, assim, a motivação entre os colaboradores de empresas, ou seja, os públicos interno e misto. Segundo Fortes (2003), nessa motivação deverão ser usados programas de relações públicas compatíveis com cada universo de cada tipo de público da empresa. Ou seja, de nada adiantaria informar através de uma intranet, determinado setor no qual trabalham funcionários que não necessitam de computadores para exercer suas funções. Agora, ainda de acordo com o mesmo autor, as linhas gerais de relacionamento sempre se manterão, isto significa dizer que a base será a mesma. Será elaborado um programa com a mesma base, mas levando em consideração as diferenças de cada público para poder alcançá-los com o máximo de eficiência. Por exemplo, para o público interno; incluindo funcionários, seus familiares e dependentes, de acordo com Fortes (2003), o programa visa à integração destes com a empresa através de diversos canais de comunicação. Isso permite a participação de todos nas discussões que se promovem diante das controvérsias levantadas. (FORTES, 2003, p.209) Assim, o colaborador se sente mais valorizado ao ter a sensação que está sendo escutado por outros setores e até mesmo por funcionários do alto escalão que poderão resolver o problema de tal empregado ou de tal setor, que trabalhará melhor e mais motivado. Com isso, aumentaria a produtividade do colaborador e, conseqüentemente, a da empresa. Mas antes de se iniciar qualquer projeto de motivação desse público interno e do misto, é necessário conhecer bem quem é esse público, ou seja,

20 20 quem faz parte dele. Segundo Valsani ou Kunsch (2006), há de ter um contato pessoal com cada um desses públicos para construir uma relação de confiança. Assim depois de ter os conhecido, é necessário, segundo Cahen (2005), ter um Plano Integrado de Comunicação Empresarial. Mas é claro que esse plano atingirá a todos os públicos interno, misto e externo. Esse último não será tratado neste trabalho. Ainda de acordo com Roger Cahen, para colocálo em prática é necessário ter vontade, ou seja, desejo de realmente ter um plano de comunicação; contratar um profissional capaz ou uma assessoria externa e participar dele, explicando o briefing, passando informações que o profissional de comunicação precisar. Também no mesmo processo devem ser colocados os benefícios que esse plano trará para a empresa e para cada funcionário. Um dos objetivos desse plano, mencionado acima, está em motivar os funcionários. Para Cahen (2005), um dos portadores das mensagens da empresa é o funcionário e seus dependentes. Uma empresa que trate bem e tenha consideração pelos seus colaboradores cria uma imagem positiva perante os seus funcionários que servirão de mensageiros e defensores da empresa para a qual trabalham. Isso ajuda manter uma imagem positiva da instituição para os demais setores formadores da opinião pública. Ou seja, esse colaborador sempre contará como é o bom funcionamento da empresa, ajudando a construir uma boa imagem da empresa. Se este público estiver bem informado e, principalmente, positivamente motivado, aqueles setores receberão as mensagens preferenciais da empresa de forma positiva, com um mínimo de interferências e distorções, criando e mantendo abertos os canais de comunicação. (CAHEN, 2005, p.116) Segundo o mesmo autor, a organização ainda deve considerar nessa mesma política de motivação os futuros colaboradores, pois a empresa, através da criação de uma imagem positiva, conseguirá os melhores

21 21 profissionais, já motivados, pois entrariam para a empresa com um bom conceito dela. Mas um dos meios de motivação do público interno é o de abrir canais de comunicação interna entre os funcionários e os demais setores, principalmente os de alto escalão. Antigamente, as empresas não possuiam canais para se comunicar com seus funcionários. Esses eram muitas vezes tratados como números dentro das grandes organizações. Segundo Valsani ou Kunsch (2006, p.210), as relações patrão/empregado baseavam-se no paternalismo. Todos formavam uma grande família cujos problemas eram resolvidos pelos patrões e os funcionários teriam somente que cumprir suas funções. Mas, na realidade, não havia um retorno dos empregados para os seus patrões para se ter uma noção de que os problemas foram realmente resolvidos. As ações vinham de cima para baixo. Portanto, mais recente mente esse tipo de política foi dando lugar a canais de comunicação. Os funcionários podiam entender mais a política da empresa, sua forma de agir e não mais aquele trabalho mecânico, aquele em que os funcionários entravam na instituição, recebia as ordens, cumpria suas funções. Hoje, já é possível notar programas caixas de sugestões, murais informativos, jornaizinhos com notícias da empresa Sobre a Comunicação Interna Esses programas fazem parte do se chama comunicação interna. Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público. (http://www.comunicacaoempresarial.com.br, acessado em 26/05/2009)

22 22 Segundo Clemen (2005), a Comunicação Interna deve ter importância, pois ela é a base de sustentação para qualquer processo bem-sucedido de Comunicação Integrada. Mas o que é Comunicação Integrada? Comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo. (http://www.comunicacaoempresarial.com.br, acessado em 26/05/2009) Ou seja, Nesses públicos está incluído o público interno e o misto, que embora não sejam funcionários da organização, trabalham para ela. Isto é, a Comunicação Integrada é um conjunto de ações que visam cuidar da imagem da empresa e a Comunicação Interna está inserida nela para tratar dessa imagem com os colaboradores da organização. O que é de grande importância, pois é esses públicos, interno e misto, que trabalham pelo menos oito horas por dia dentro da organização para fazer um bom trabalho e sustentar uma marca positiva para os demais públicos, como o externo. Além disso, esses mesmos colaboradores funcionam como uma espécie de porta-voz da empresa perante as demais pessoas, ou seja, qualquer informação positiva ou negativa da empresa, são eles que vão confirmar ou negar tais afirmações para o público externo. Clemen (2005) explica mais detalhadamente o que é a Comunicação Integrada e a Comunicação Interna. Segundo o autor, a Comunicação Integrada é formada por três elementos: Comunicação Interna, Comunicação Institucional e Comunicação Mercadológica. Ainda de acordo com Clemen (2005), a Comunicação Interna é a base de todo o processo, é realizada somente e exclusivamente com quem constrói a marca da empresa. Ou seja, é realizada para o público interno. Na Comunicação Institucional, a marca é consolidada para mais públicos, só que o foco da mensagem é sobre as ações

23 23 de responsabilidade social da empresa. E a Comunicação Mercadológica tem o foco voltado para o público consumidor da organização. A Comunicação interna compreende diversas atividades. De acordo com Clemen (2005), a primeira é identificar as necessidades de comunicação dos colaboradores, analisá-las e montar um briefing com possíveis resoluções para os problemas. Depois de definir as ações, deve rever prazos para a conclusão e recursos financeiros para implantá-las. A próxima etapa, e talvez a mais óbvia, é colocá-las em prática e acompanhá-las, medindo seus resultados. Isso acontece porque se as ações não funcionarem, os responsáveis pela Comunicação Interna têm como reforçar ou propor novas ações para a empresa. Agora, um ponto que deve ser ressaltado é que ao elaborar um plano de comunicação interna, os profissionais responsáveis por isso devem deixar claro, aos clientes interno e também misto (quando forem envolvidos no projeto), todas as ações do plano, assim como as soluções de comunicação encontradas. Isso faz também entrar em outro ponto da Comunicação Interna que é a transparência. Para Kunsch (2006, p.211), isso implica ter um discurso coerente com as ações. Significa dar espaço à iniciativa alheia.. Ou seja, os responsáveis pela Comunicação Interna devem estimular os colaboradores a participar do processo, passando confiança ao funcionário. Mas, é claro, que não adianta fazer o colaborador participar se o profissional da Comunicação Interna não faz o mais simples: escutar o funcionário e resolver seus problemas de comunicação. Com relação a isso, Clemen (2005) descreve princípios da Comunicação Interna que pode fazer entender melhor sobre transparência, escutar os funcionários e resolver os seus problemas. O primeiro deles diz respeito a Confiança nos Canais de Comunicação, ou seja, mostra aos colaboradores a utilidade e os benefícios de se ter implantada uma Comunicação Interna. Assim, gera uma credibilidade para o funcionário da

24 24 instituição. Credibilidade que faz com que os colaboradores utilizem e participem de todo o processo de comunicação. Aliado a esse princípio, o autor cita um outro: Verdade da Informação, que significa que toda informação divulgada deve ser verdadeira. Assim, informações divulgadas erroneamente podem trazer prejuízos para a harmonia nos relacionamentos dos funcionários da organização. Imagina o colaborador receber uma notícia divulgada por algum veículo interno e depois não é nada daquilo que foi passado para os públicos da empresa. Onde fica a credibilidade. Isso acaba desmotivando o funcionário a participar do processo de Comunicação Interna. Outro princípio descrito Clemen (2005) é a Comunicação Face a Face e por Multiplicadores, ou seja, a empresa deve sempre ter abertos os seus canais de comunicação com os funcionários. Os gerentes (multiplicadores) são treinados para o contato face a face. Mas segundo Neves( in Clemen, 2005, p. 37,38) É fundamental que o profissional de comunicação interna sempre se posicione a serviço da organização, sem estrelismos ou impaciência com os demais pares. É preciso que ele tenha a humildade positiva de compreender que nem sempre o seu cliente interno sabe exatamente o que precisa e como comunicar, mas que certamente conhece mais profundamente o assunto a ser comunicado. Ou seja, esses gerentes que devem escutar face a face os clientes interno e misto precisam fazem isso sem demonstrar superioridade aos demais. Saber informar, ter paciência e humildade são virtudes que criam confiança e passam credibilidade aos funcionários para eles poderem expor os problemas de comunicação da empresa. Os outros dois princípios estão relacionados ao próximo assunto deste capítulo - os produtos da Comunicação Interna. São eles: Otimização dos Recursos e Compromisso com a linguagem. O primeiro diz respeito a utilizar os canais de Comunicação Interna que sejam estritamente necessários,

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