Administração financeira voltada para transformação organizacional

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1 Panel: GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL DE ÓRGÃOS PÚBLICOS Administração financeira voltada para transformação organizacional Joede da Silva Pimentel A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do scorecard. Entretanto, muitas empresas adotam objetivos financeiros idênticos para todas as suas divisões e unidades de negócios. Por exemplo, cada unidade de negócios pode ser obrigada a alcançar o mesmo retorno de 16% sobre o capital empregado estabelecido para a empresa inteira. Por outro lado, se a empresa estiver utilizando a medida do valor econômico agregado, pode acontecer que cada unidade seja obrigada a maximizar anualmente o valor econômico agregado. Embora certamente viável, coerente e, de certa forma, justa, já que que os executivos de todas as unidades de negócios passam a ser avaliados com base na mesma medida, essa diretriz uniforme não reconhece o fato de que as diferentes unidades de negócios podem estar seguindo estratégias bastante diferentes. Por isso, é improvável que uma única medida financeira, e principalmente uma única meta para uma única medida financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. Portanto, ao iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira para o Balanced Scorecard, os executivos das unidades de negócios devem identificar as medidas financeiras adequadas à sua estratégia. Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard. VINCULAÇÃO DOS OBJETIVOS FINANCEIROS À ESTRATÉGIA DA UNIDADE DE NEGÓCIOS Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. A teoria da estratégia empresarial sugere várias estratégias diferentes que as unidades de negócios podem seguir, desde o crescimento agressivo da participação de mercado à consolidação, saída e liquidação. Para simplificar, identificaremos apenas três fases: Crescimento

2 Sustentação Colheita As empresas em crescimento encontram-se nos estágios iniciais de seus ciclos de vida. Possuem produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. Para aproveitar esse potencial, talvez tenham que comprometer recursos consideráveis, a fim de desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços; construir e ampliar instalações de produção; gerar capacidades operacionais; investir em sistemas, infra-estrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais; e alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes. As empresas que se encontram nessa fase podem até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido (conforme os investimentos sejam interpretados como despesas com ativos intangíveis ou capitalizados para fins internos). Os investimentos feitos para o futuro podem consumir mais recursos financeiros do que os gerados atualmente por uma base limitada de produtos, serviços e clientes. O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões. Provavelmente a maioria das unidades de negócios de uma empresa estará na fase de sustentação, onde ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Espera-se que essas empresas mantenham a participação de mercado e, talvez, consigam aumentá-la um pouco a cada ano. Os projetos de investimento serão direcionados mais para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua, em lugar dos longos investimentos de retorno a longo prazo e da opção de expansão feitos na fase de crescimento. A maioria das unidades de negócios na fase de sustentação estabelece objetivos financeiros relacionados à lucratividade. Esses objetivos podem ser expressos através de medidas relacionadas às receitas contábeis, como receita operacional e margem bruta. Essas medidas consideram o capital investido na unidade de negócios como uma contribuição externa e exigem dos executivos que maximizem a receita gerada a partir do capital investido. Outras unidades de negócios, mais autônomas, são obrigadas a gerenciar os fluxos de receita e também o nível de capital investido na unidade de negócios. As medidas utilizadas para essas unidades de negócios associam a receita contábil gerada com o nível de capital investido na unidade; retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado são as medidas usadas para avaliar o desempenho dessas unidades. Algumas unidades de negócios terão alcançado uma fase de maturidade em seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Essas empresas não justificam mais investimentos significativos - apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades. Qualquer projeto de investimento deve ter períodos de retorno muito definidos e curtos. A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa. Os objetivos financeiros globais para empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade de capital de giro. Portanto, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma dessas três fases são bastante diferentes. Os objetivos financeiros na fase de crescimento enfatizarão o aumento das vendas - em novos mercados e para novos clientes, gerado por novos produtos 2

3 e serviços -mantendo níveis de gastos adequados para o desenvolvimento de produtos e processos, sistemas, capacitação dos funcionários e criação de novos canais de marketing, vendas e distribuição. Na fase de sustentação, os objetivos financeiros enfatizarão medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o capital empregado, receita operacional e margem bruta. Projetos de investimento no estágio de sustentação serão avaliados por métodos convencionais de fluxo de caixa descontado e orçamento de capital. Algumas empresas empregam medidas mais inovadoras, como o valor econômico agregado e valor para os acionistas. Todas essas medidas representam o objetivo financeiro clássico - a obtenção do melhor retorno sobre o capital investido na empresa. E os objetivos financeiros para as empresas da fase de colheita enfatizarão o fluxo de caixa. Quaisquer investimentos deverão ter retorno financeiro certo e imediato. Os indicadores contábeis - como retorno sobre o investimento, valor econômico agregado e receita operacional - são menos relevantes, visto que os grandes investimentos jà foram feitos nessas unidades de negócios. A meta não é maximizar o retorno sobre o investimento, o que pode levar os gerentes a procurar novas fontes de investimento, baseados em projeções de retorno futuro. Ao contrário, a meta é maximizar a geração de caixa em benefício da empresa, como conseqüência de todos os investimentos feitos no passado. Não há praticamente nenhuma despesa com pesquisa e desenvolvimento ou com a ampliação de capacidades por causa do curto tempo de vida econômica que ainda resta às unidades de negócios na fase de colheita. Portanto, o desenvolvimento do Balanced Scorecard deve ter início com um intenso diálogo entre o executivo principal da unidade de negócios e o diretor financeiro da empresa sobre a categoria financeira e os objetivos específicos da unidade. Esse diálogo identificará o papel da unidade de negócios dentro do portfolio da empresa. Evidentemente, é preciso que o executivo principal e o diretor financeiro tenham uma estratégia financeira explícita para cada unidade de negócios. O posicionamento das divisões numa categoria financeira não é imutável. Uma progressão normal, que poderá se desenvolver por várias décadas, conduz a unidade da fase de crescimento à fase de sustentação, à fase de colheita e, por fim, à fase de saída. Mas, ocasionalmente, uma empresa mesmo na fase madura da colheita pode se ver inesperadamente diante de um objetivo de crescimento. Uma súbita mudança de tecnologia, mercado ou legislação pode conferir um alto potencial de crescimento ao que antes era um produto ou serviço maduro e comoditizado. Essa transformação mudaria completamente os objetivos financeiros e de investimento para a unidade de negócios. É por isso que os obietivos financeiros de todas as unidades de negócios devem ser analisados periodicamente, pelo menos uma vez por ano, a fim de que a estratégia financeira da unidade seja reafirmada ou mudada. Gerenciamento de Risco A gestão financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco. Objetivos relacionados a crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. Mas as empresas devem equilibrar os retornos esperados com o gerenciamento e o controle do risco. Por isso, muitas empresas incluem em sua perspectiva financeira um objetivo voltado para a dimensão de risco da estratégia - por exemplo, a diversificação das fontes de receita, evitando a dependência de um restrito grupo de clientes, ou de uma única linha de negócios, ou de uma determinada região geográfica. Em geral, o gerenciamento de risco é um objetivo acessório que deve complementar o retorno esperado definido pela estratégia da unidade de negócios. 3

4 Temas Estratégicos para a Perspectiva Financeira Verificamos que, para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial: Crescimento e mix de receita. Redução de custos/melhoria de produtividade. Utilização dos ativos/estratégia de investimento. Crescimento e mix de receita referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado, e a modificação dos preços de produtos e serviços. Os objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios. No caso da utilização dos ativos, os executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários para sustentar um determinado volume e mix de negócios. Eles se esforçam também para utilizar melhor a sua base de ativo fixo, direcionando os novos negócios para recursos até então não utilizados em sua plena capacidade, tornando mais eficaz a utilização de recursos escassos e desfazendo-se de ativos que gerem retorno inadequado sobre seu valor de mercado. Todas essas ações permitem que a unidade de negócios aumente o retorno gerado por seus ativos financeiros e físicos. CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as unidades de negócios na fase de crescimento quanto para aquelas que se encontram na fase de colheita, são os percentuais de aumento de vendas e participação de mercado para regiões, mercados e clientes selecionados. Novos Produtos As empresas na fase de crescimento normalmente enfatizam ampliação das linhas de produto existentes ou a oferta de produtos e serviços inteiramente novos. Uma medida comum para esse objetivo é o percentual de receita gerado por novos produtos e serviços lançados dentro de um determinado período, digamos dois ou três anos. Essa medida tem sido amplamente utilizada por empresas inovadoras. É claro que, como qualquer boa medida, esse objetivo pode ser alcançado em maior ou menor grau. É preferível que o novo produto ou a extensão de um produto antigo represente uma melhoria radical das opções atuais, que capturem novos clientes e mercados, e não se limitem a substituir as vendas dos produtos existentes. Mas se houver atenção exagerada a essa medida (um perigo que o Balanced Scorecard costuma evitar), a unidade de negócios poderia obter "resultados" promovendo uma série contínua de melhorias incrementais que substituam os produtos existentes sem oferecer nenhuma vantagem distinta aos clientes. Ou então, alternativamente, e de maneira ainda mais prejudicial (e, por sorte, muito menos provável), a unidade de negócios poderia simplesmente parar de vender um produto maduro de alto volume, permitindo que as vendas de produtos recentes passassem a representar uma fração maior das vendas totais. Para determinar se o novo produto ou serviço representa uma melhoria evidente das opções atuais, algumas empresas se concentram nos preços e 4

5 margens brutas de lucro geradas por novos produtos e serviços, considerando que as opções significativamente mais funcionais e valiosas para os clientes deverão produzir margens de lucro mais elevadas que os produtos maduros atuais. Novas Aplicações O desenvolvimento de produtos inteiramente novos pode ser muito oneroso e demorado, principalmente nos setores farmacêutico e químico-agrícola, com longos ciclos de desenvolvimento de produtos, e rigorosos processos de aprovação pelas autoridades governamentais. As empresas na fase de sustentação podem aumentar a receita com mais facilidade procurando novas aplicações para os produtos existentes - novas doenças ou males para os quais o remédio seja eficiente, ou novas culturas para as quais um produto químico ofereça proteção similar. Isso exige que a empresa comprove a eficácia da nova aplicação, mas a formulação química básica não precisa ser inventada, nem sua segurança demonstrada, ou seu processo de produção desenvolvido e depurado. Se os objetivos forem novas aplicações para os produtos atuais, o percentual de vendas das novas aplicações seria uma útil medida. Novos Clientes e Mercados Levar produtos e serviços existentes a novos clientes e mercados também seria um caminho desejável para aumentar a receita. Medidas como os percentuais de receita gerados por novos clientes, segmentos de mercado e regiões geográficas enfatizam a importância em examinar essa fonte de aumento de receita. Muitos setores de atividade possuem excelentes informações sobre as dimensões do mercado total e das fatias relativas de mercado por participante. O aumento da participação de uma unidade em segmentos-alvo de mercado é uma medida freqüentemente utilizada e permite que a unidade avalie se o aumento de sua participação de mercado é uma decorrência de maior competitividade ou apenas do aumento das dimensões totais do mercado. Ganhar vendas mas perder participação pode ser um sinal de problemas com a estratégia da unidade ou a atratividade de seus produtos e serviços. Novas Relações Algumas empresas têm tentado materializar a sinergia entre diferentes unidades estratégicas de negócios fazendo com que cooperem para o desenvolvimento de novos produtos ou para a venda de projetos integrados aos clientes. Quer a estratégia da empresa seja aumentar a transferência de tecnologia entre as divisões ou aumentar as vendas para clientes individuais das várias unidades de negócios da empresa, o objetivo poderá ser traduzido no volume de receita gerado pelas relações de cooperação entre as unidades de negócios. Alguns exemplos refletem a experiência de várias outras empresas que lutam para evitar a "comoditização" das vendas onde o preço é o determinante principal, para oferecer produtos e serviços que satisfaçam às necessidades específicas dos clientes. Para isso, não basta declarar que a estratégia é adotar uma estratégia mais diferenciada. Se as medidas financeiras forem apenas vendas agregadas, lucros e retorno sobre o capital, é possível que estejam alcançando objetivos financeiros de curto prazo, mas não o sucesso em sua 5

6 estratégia global. É fundamental distinguir até que ponto as vendas provêm apenas de preços competitivos, em contraste com vendas a preços compensadores e diferenciados, ou relacionamentos de longo prazo baseados em características e serviços com forte valor agregado. Novo Mix de Produtos e Serviços Estendendo essa idéia, as empresas podem optar por aumentar a receita mudando o mix de produtos e serviços. Por exemplo, uma empresa poderia identificar uma substancial vantagem de custo em segmentos selecionados, onde pode derrotar os concorrentes oferecendo preços significativamente mais baixos. Seguindo essa estratégia de baixo custo, ela deverá medir o aumento das vendas nos segmentos-alvo. Por outro, lado, uma empresa poderia optar por uma estratégia mais diferenciada, dando menos ênfase às alternativas de baixo custo e deslocando seu mix de produtos e serviços para ofertas com preços mais elevados. Essa empresa optaria por medir o aumento das vendas e o percentual das vendas totais no segmento sofisticado. 0 Metro Bank, por exemplo, adotou a estratégia de aumento de vendas de serviços baseados em honorários e acompanhou o sucesso dessa estratégia através do incremento de receita gerado por esses serviços. Nova Estratégia de Preços Por fim, o aumento de receita, principalmente nas unidades de negócios maduras, talvez na fase de colheita, pode ser conseguido elevando-se os preços dos produtos e serviços, e descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo os custos. Essas situações podem ser identificadas com muito mais facilidade com a implementação de sistemas de custeio baseado em atividades que associam os custos, lucros e, até mesmo, ativos empregados em cada produto, serviço e cliente. Algumas empresas descobriram, principalmente no caso de produtos especializados, de nicho, ou clientes com alto nível de exigência, que os preços podem ser aumentados, ou - o que seria equivalente - os grandes descontos eliminados, sem que haja perda de participação de mercado, para cobrir os custos das características e serviços de produtos e clientes atualmente não-lucrativos. A lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais de produtos e clientes não-lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos) da oportunidade para que os preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso de antigas estratégias de preços. Para produtos e serviços homogêneos, um índice de preços simples, como a receita líquida por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado. REDUÇÃO DE CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE Além de estabelecer objetivos para crescimento e mix de receita, uma empresa poderia buscar a melhoria do seu desempenho de custo e produtividade. Aumento da Produtividade da Receita É improvável que unidades de negócios na fase de crescimento dediquem muito esforço à redução de custos. Tentativas de redução de custos através da automação 6

7 específica e de processos padronizados podem conflitar com a flexibilidade necessária para customizar novos produtos e serviços para novos mercados. Portanto, o objetivo de produtividade para empresas que se encontram na fase de crescimento deve focalizar o aumento da receita - digamos, receita por funcionário - como forma de incentivar a transição para produtos e serviços que ofereçam maior valor agregado e aumentar a qualificação dos recursos físicos e humanos da organização. Redução dos Custos Unitários Para as empresas na fase de sustentação, alcançar níveis de custo competitivos, melhorar as margens operacionais e monitorar os níveis de despesas indiretas e de apoio são fatores que contribuem para aumentar a produtividade e as taxas de retorno sobre o investimento. Talvez o objetivo mais simples e claro da redução de custos seja diminuir o custo unitário da execução do trabalho ou da produção. Para empresas com produtos relativamente homogêneos, uma meta simples de redução do custo por unidade pode ser suficiente. Uma empresa química poderia estabelecer metas de custo por litro ou quilo produzido; um banco varejista poderia buscar a redução do custo por transação (processamento de depósito ou saque) e uma diminuição do custo por conta corrente administrada; e uma seguradora poderia medir o custo por prêmio processado ou indenização paga. Como o custo da execução de atividades ou de produção pode consumir recursos e atividades de vários departamentos da empresa, um sistema de custeio baseado em atividades e em processos provavelmente será necessário para a medição precisa do custo unitário de processamento de transações e de produção. Melhoria do Mix de Canais Algumas empresas possuem diversos canais para relacionamento com os clientes. Por exemplo, os clientes de um banco varejista podem operar pessoalmente com os caixas das agências, através de caixas eletrônicos, e por via eletrônica através de telefone ou computador. 0 custo de processamento de transações para o banco através desses diversos canais é muito diferente. No setor manufatureiro, alguns pedidos de fornecedores podem ser feitos da forma tradicional, com uma pessoa do setor de compras ligando e solicitando propostas de preços, avaliando as propostas, selecionando a melhor e, finalmente, negociando as condições de entrega. Por outro lado, o produtor poderia estabelecer um relacionamento duradouro com fornecedores credenciados, usar a troca eletrônica de dados (EDI - electronic data interchange) vinculando o processo de produção ao fornecedor, com o fornecedor se responsabilizando por entregar as mercadorias dentro do prazo e diretamente para o processo de produção. 0 custo de uma transação por EDI é muito menor do que o de uma transação de compra tradicional processada manualmente. Portanto, um método especialmente promissor para a redução de custos é a passagem de clientes e fornecedores dos dispendiosos canais de processamento manual para canais eletrônicos de baixo custo. Quando utilizada por uma unidade de negócios, essa estratégia de redução de custos poderia ser medida através do percentual de transações da unidade em seus vários canais, com a meta de abandonar os canais de alto custo e adotar canais de baixo custo. Portanto, mesmo sem quaisquer melhorias dos processos correspondentes (uma hipótese irrealisticamente conservadora), a simples adoção de canais de processamento mais eficientes pode aumentar muito a produtividade e reduzir o custo das transações. 7

8 Redução das Despesas Operacionais Muitas empresas hoje estão tentando ativamente reduzir suas despesas gerais, administrativas e de vendas. O sucesso desses esforços pode ser medido acompanhando-se o valor absoluto dessas despesas ou seu percentual em relação aos custos totais ou à receita. Por exemplo, se entenderem que suas despesas de apoio são excessivamente altas em relação às dos concorrentes e aos benefícios gerados para os clientes, os executivos poderiam estabelecer metas de redução das despesas administrativas como percentual das despesas de vendas, ou distribuição, ou marketing e vendas. Contudo, objetivos de redução dos níveis de custos e despesas deveriam ser contrabalançados, no Scorecard, com outras medidas, como a capacidade de atendimento aos clientes, qualidade e desempenho, de modo que a redução de custos não interfira na realização de objetivos importantes nas perspectivas do cliente e dos processos internos. Admitimos, contudo, que esse tipo de medida não nos agrada por considerar implicitamente que essas despesas representam um fardo que deve ser contido e eliminado ao longo do tempo. O ideal é que as empresas tentem medir os resultados obtidos com seus recursos indiretos e de apoio, não se limitando a reduzir os custos e a oferta desses recursos, mas aumentando sua eficácia - mais clientes, mais vendas, mais transações processadas, mais novos produtos e melhores processos - bem como a eficiência do trabalho realizado por esses recursos - que resultado e que benefícios esses recursos produzem para um determinado nível de insumos fornecidos. Essas medidas de "produtividade" exigem que a empresa analise o trabalho realizado pelos recursos de apoio, tente quantificar os resultados produzidos e, em seguida, elabore medidas da quantidade e qualidade produzidas, assim como da taxa de produção em relação aos insumos consumidos. A análise de custeio baseado em atividades propicia essa conexão entre gastos com recursos indiretos, administrativos e de apoio, as atividades e os processos de negócios realizados por esses recursos, e os seus volumes de produção e de serviço. Vista sob essa perspectiva, a distinção um tanto artificial entre custos diretos e indiretos, dominante em multas empresas hoje em dia, pode ser eliminada. UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS/ESTRATÉGIA DE INVESTIMENTOS Objetivos como retorno sobre o capital empregado, retorno sobre o investimento e valor econômico agregado oferecem medidas globais de resultado do sucesso das estratégias financeiras destinadas a aumentar receita, reduzir custos e aumentar a utilização do ativo. As empresas deveriam ainda identificar os vetores específicos que utilizarão para aumentar a intensidade dos ativos. Ciclo de Caixa O capital de giro, principalmente contas a receber, o estoque e contas a pagar, é um Importante elemento de capital para muitas empresas dos setores de produção, varejista, atacadista e de distribuição. Uma das medidas da eficiência do gerenciamento do capital de giro é o ciclo de caixa, calculado como a soma do custo dos dias de vendas em estoque, dos dias de vendas no contas a receber, menos os dias de compras no contas a pagar. A teoria em que esse indicador se baseia é simples. A empresa compra materiais ou produtos (e, para as empresas do setor de manufatura, paga mão-de-obra e custos de conversão para produzir bens acabados). O período de tempo decorrido desde que as compras são feitas até 8

9 que elas sejam vendidas representa o tempo que o capital está imobilizado em estoques. Daí podemos subtrair o período de tempo decorrido entre a compra dos materiais, da contratação de mão-de-obra e recursos de conversão e o seu efetivo pagamento (os dias de compras no contas a pagar). Os dias de vendas no contas a receber mede o período de tempo decorrido entre a realização da venda e o efetivo pagamento pelos clientes. Portanto, o ciclo de caixa representa o tempo necessário para que a empresa converta os pagamentos efetuados aos fornecedores de insumos em recebimentos dos seus clientes. Algumas empresas operam com cicios de caixa negativos, pagando aos fornecedores depois de receber dos clientes. Na prática, casando rigorosamente os estoques às vendas finais, cobrando rapidamente dos clientes e negociando condições favoráveis com os fornecedores, elas têm condições de fornecer, não de consumir, capital gerado por seu ciclo operacional diário. Embora muitas empresas considerem difícil, se não impossível, haver ciclos de caixa iguais a zero ou negativos, a meta de reduzir os níveis atuais do ciclo de caixa pode ser uma excelente meta para a melhoria da eficiência do capital de giro. Empresas com ciclos operacionais longos, como as construtoras, consideram o gerenciamento do capital de giro igualmente importante. Essas empresas precisam comparar os pagamentos feitos pelo trabalho realizado com os gastos com o trabalho até a data. Melhoria da Utilização dos Ativos Outras medidas de utilização dos ativos poderiam enfocar a eficiência dos procedimentos para investimentos de capital, tanto para melhorar a produtividade decorrente dos projetos de investimento de capital quanto para acelerar o processo, de modo que os retornos financeiros gerados por esses investimentos sejam realizados mais cedo; na prática, uma redução do ciclo de caixa para os investimentos em capital físico e intelectual. Muitos dos recursos de uma organização fornecem a infra-estrutura necessária para a realização do trabalho: projeto, produção, vendas e processamento. Esses recursos podem exigir consideráveis investimentos de capital. Os investimentos certamente incluem capital físico, como sistemas de informação, equipamentos especializados, instalações de distribuição e outros prédios e instalações físicas. Porém, os investimentos também incluem capital intelectual e humano, como técnicos capacitados, bancos de dados, e pessoal com conhecimentos sobre o mercado e o cliente. As empresas podem incrementar a alavancagem desses investimentos em infra-estrutura compartilhando-os entre diversas unidades de negócios. Além dos benefícios potenciais de receita gerados pela troca de conhecimentos e clientes, as reduções de custo podem ser conseguidas eliminando-se a redundância de formas semelhantes de ativos físicos e intelectuais nas unidades de negócios. Assim sendo, empresas que procuram obter economias de escala ou escopo em seus investimentos no capital físico e intelectual especializado podem estabelecer objetivos de aumento do percentual dos recursos sistêmicos compartilhados com outras unidades de negócios. Uma atenção particular costuma ser dispensada à utilização de recursos escassos e caros. O retorno sobre o investimento em ativos intelectuais, como pesquisa e desenvolvimento, funcionários e sistemas, aumentará também o retorno global sobre o investimento de uma empresa. 9

10 Objetivos e Medidas da Administração de Risco Observamos que, além de aumentar os lucros - através do crescimento, da redução de custos, da produtividade e da utilização dos ativos - a maioria das empresas está preocupada com o risco e a variabilidade de seus lucros. Quando isso se torna importante do ponto de vista estratégico, as empresas devem incorporar objetivos explícitos de administração de risco à sua perspectiva financeira. O risco é uma parte essencial das atividades das seguradoras, por isso uma grande seguradora de vida e propriedades, adota medidas de exposição a perdas e adequação de reservas contra as perdas máximas possíveis. Uma empresa de capital intensivo abordou o gerenciamento de riscos fixando a meta de que o fluxo de caixa operacional no ponto inferior de um ciclo econômico deveria cobrir as despesas com a manutenção do capital físico e a melhoria de processos e produtos. Algumas empresas admitem sua incapacidade de prever os resultados operacionais. Projeções equivocadas, principalmente quando os resultados ficavam abaixo do esperado, levaram a empréstimos inesperados e, consequentemente, a maiores riscos para o negócio. Essas empresas optaram pelo objetivo de redução do percentual de desvio entre os resultados reais e os resultados projetados. É claro que se essa fosse a única medida na perspectiva financeira, os gerentes tenderiam a fazer previsões conservadoras que pudessem facilmente cumprir. Mas como outros objetivos financeiros ofereciam incentivos para que fossem alcançadas metas de superação para aumento de receita e retorno sobre os ativos, o objetivo de confiabilidade das projeções poderia ser contrabalançado com os objetivos de crescimento e lucratividade. O aumento da carteira de vendas e pedidos foi o objetivo de redução de risco escolhido por uma empresa que considerava uma carteira de pedidos grande e crescente como garantia de confiabilidade da receita e das projeções. Reseña biográfica: Apellido: PIMENTEL Nombres: JOEDE DA SILVA Doc. de identidad: CE "T" BA Cargo : PROFESSOR DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Institución : UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA Dirección Postal : SHIN QL 1, CONJUNTO 4, CASA 15 Código Postal : Cuidad: BRASÍLIA/DF País: BRASIL Teléfonos : Fax : fepad@adm.unb.br 10