Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões?

Transcrição

1 Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? Autoria: Rodrigo Hubner Mendes, Marcelo Pereira Binder, Sérvio Túlio Prado Júnior Resumo Já não se pode mais qualificar a reação crítica ao Planejamento Estratégico como um fenômeno recente. Desde de os anos 80 são recorrentes os ataques oriundos tanto do meio acadêmico, como dos próprios praticantes, executivos que até então se constituíam em difusores entusiasmados desta ferramenta gerencial. Tais questionamentos surgiram do acúmulo de evidências acerca de frustrações resultantes de estratégias e/ou de implementações ineficientes, alimentando o interesse de pesquisadores em debates que perduram até hoje, ainda que associadas a temáticas e questões teóricas mais atualizados. Entretanto, apesar de tudo isso, o termo Planejamento Estratégico continua a nomear uma série de práticas gerencias correntes e este artigo tem como objetivo identificar fatores que expliquem a continuidade do seu uso e da importância a ele conferida. Para isto, foi realizada uma pesquisa exploratória baseada em estudo de caso múltiplo. Como resultado, foram apontados três fatores que ajudam a explicar o fenômeno: (a) a variedade de definições do termo planejamento estratégico ; (b) a estratégia como prática; (c) aspectos neoinstitucionais. Introdução Dentre os diversos temas que compõem o campo de estudos de estratégia empresarial, "Planejamento Estratégico" tem sido um dos que chamam a atenção pelo volume de discussões dos quais foi objeto ao longo dos anos. Apesar da popularidade conquistada nos círculos de alta gestão desde o seu surgimento na década de 60, a partir dos anos 80, o planejamento estratégico começou a ser questionado por algumas empresas que enfrentaram dificuldades na implementação das estratégias traçadas pelos planejadores (MINTZBERG, 1998). Como um exemplo disso, pode ser citada a edição de 17 de setembro de 1984 da revista "Business Week", cuja matéria de capa dizia: "Depois de mais de uma década de controle quase ditatorial sobre o futuro das corporações americanas, o reinado do planejamento estratégico pode estar no fim" (Business Week, 1984). Uma outra ilustração de que as idéias associadas ao planejamento vinham perdendo credibilidade já no início dos anos 80 pode ser o caso da General Electric, empresa que talvez melhor tenha simbolizado o sucesso da adoção da ferramenta, mas teve sua estrutura de planejamento estratégico desmantelada por seu CEO, Jack Welch. A GE foi uma das pioneiras do planejamento corporativo durante a década de 60 e início da década de 70. Sob a liderança do executivo Fred Borsh, a GE sentiu a necessidade de uma nova abordagem para gerenciar o grande conglomerado diversificado formado ao longo de década. Para isto, a GE colaborou com a consultoria Mckinsey para desenvolver a matriz de força de atratividade do negócio no setor (GE Screen), com o Boston Consulting Group, para trabalhar a curva de experiência, e com a Harvard Business School para sistema PIMS. No início da década de 70, essas abordagens foram implementadas e coordenadas por um grande departamento de planejamento corporativo central, o protótipo daqueles que se disseminaram por todas as empresas ocidentais durante a década. Na gestão do sucessor de Borsh, Reginald Jones, o planejamento central cresceu muito e chegou a contar com mais de 200 executivos e começou a ser criticado por outras áreas da empresa como uma área que tinha uma finalidade em si mesma. Neste período o sistema de planejamento apresentava vários problemas, o que pode 1

2 ser exemplificado no tamanho de seus relatórios de controle que chegavam a ter mais de 3 metros de comprimento. Por outro lado, a GE não tinha resolvido seus problemas de lento crescimento e foi duramente atingida pelo início da recessão dos anos 80. Um novo chefe executivo, Jack Welch, realizou um forte processo de racionalização em toda a organização aplicando uma forte redução do quadro de pessoal. Uma de suas principais vítimas neste processo foi o sistema de planejamento, considerado elaborado demais (WHITTINGTON, 2002). Henry Mintzberg, um dos principais representantes do conjunto de pesquisadores que desde a segunda metade dos anos 70 produziu estudos voltados à crítica do modelo, arremata essa vertente do seu trabalho com a publicação do livro "The Rise and Fall of Strategic Planning", publicado em Nesse trabalho, ele sintetiza a argumentação que foi capaz de desenvolver ao longo de toda uma série de trabalhos empíricos realizados nas duas décadas anteriores (MINTBERG, 1978; MINTZBERG & McHUGH, 1985; MINTZBERG & WATERS, 1985) para explicar a inconsistências e fragilidades das práticas comumente adotadas sob a rubrica do Planejamento Estratégico. Segundo MILLER e CARDINAL (1994), muitos pesquisadores consideravam o Planejamento Estratégico disfuncional e irrelevante devido à rigidez que impunha às organizações, defendendo a idéia de que sua inflexibilidade prejudicava o pensamento criativo e o surgimento de inovações. O planejamento formal começou a ser sinônimo de formalismo, burocracia e engessamento. No entanto, apesar de tão recorrentes questionamentos, o planejamento estratégico permanece sendo amplamente empregado por praticantes e estudado por pesquisadores. Uma evidência disso pode ser identificada, por exemplo, numa pesquisa realizada pela consultoria de gestão Bain&Company em 2001 indicando que o planejamento estratégico ainda era, até aquele momento, uma das ferramentas de gestão mais utilizadas por empresas ao redor de todo o mundo, inclusive no Brasil. Sob uma perspectiva mais acadêmica, um levantamento realizado sobre a produção acadêmica brasileira de estratégia empresarial realizado por BERTERO ET AL (2003) aponta o planejamento estratégico como a terceira linha temática com maior concentração de artigos publicados na área (12,3 % da produção científica), estando, inclusive, à frente dos artigos publicados sobre Recursos e Competências (9,6% da produção acadêmica de estratégia empresarial). Este trabalho tem como objetivo identificar fatores que expliquem a continuidade do uso do planejamento estratégico, apesar das duras críticas manifestadas pela área acadêmica e pelas próprias empresas. Quanto à estrutura, o artigo inicia fazendo um breve resgate das origens do planejamento estratégico e das principais críticas sustentadas por especialistas da área. Em seguida, o texto comenta a metodologia de investigação adotada, seus resultados e, por fim, as conclusões do estudo. As Origens do Planejamento Estratégico A grande popularidade atingida pelo livro "Corporate Strategy", de Igor Ansoff, publicado em 1965, é um grande sinalizador do impulso tomado pelos temas associados ao planejamento estratégico ao longo da segunda metade da década de 60. Foi entre o final dessa década e o início dos anos 70 que tiveram lugar iniciativas como o College on Planning, dentro do Institute of Management Science, e o Planning Executives Institute (PEI) que, em conjugação com a North American Society of Corporate Planners formaria posteriromente Planning Forum. (RUMELT, 1994). É desta mesma época o início da publicação dos periódicos Long Range Planning, ainda hoje em circulação e The Planning Review que, desde de 1996 vem sendo publicada com o nome de Strategy & Leadership. Sendo assim, no decorrer dos anos 70, o planejamento estratégico passou a ser visto como um componente indispensável a qualquer corporação que almejasse alcançar desempenhos de 2

3 destaque, o que resultou em uma enorme influência sobre a prática da administração e sobre os processos de formação de estratégia. Muitas empresas chegaram a criar departamentos exclusivamente destinados à elaboração e ao monitoramento da implantação do planejamento, como no exemplo já citado da General Electric. Outro elemento que confirma a importância que esse assunto representou, não só para o meio empresarial, mas também para o meio acadêmico, foi o alto número de pesquisadores que dedicaram atenção à análise da relação entre desempenho e planejamento formal, sendo que mais de 40 pesquisas sobre este assunto foram publicados desde essa época (POWELL, 1992). Para BERTERO et al. (2003) o ambiente da década de 70 é marcado pelo aumento do tamanho das empresas, tanto multinacionais como nacionais e estatais, e pelo agravamento dos problemas de controle e coordenação destas organizações. Nesta perspectiva, o trabalho já citado de ANSOFF (1965), Corporate Strategy, ganha espaço entre acadêmicos e gestores por atender às necessidades da maioria das empresas da época, ou seja, ao mesmo tempo em que colaborava para desenvolver uma atitude de análise das variáveis estratégicas da firma, o planejamento estratégico fornecia os elementos para a racionalização de processos e ganhos de eficiência. Este caráter analítico e racionalizador fica patente na caracterização que Ansoff faz do que seriam as decisões estratégicas tomadas na empresa, diferenciando-as daquelas de caráter administrativo e das de caráter operacional (p. 3 6). Para ele, as decisões estratégicas estariam primordialmente relacionadas com os problemas externos da firma e, mais especificamente, com a seleção do mix de produtos adotado e dos mercados onde ele é vendido definições de produto - mercado. Já as decisões operacionais, que absorveriam a maior parte de toda a energia e atenção da empresa, teriam como objetivo principal a maximização da eficiência do processo de conversão de recursos necessário à consecução dos objetivos definidos pela estratégia selecionada. Nesse contexto, as decisões administrativas limitariam - se à ao processo de estruturação dos recursos da firma de modo a produzir um máximo potencial de performance. Ansoff é explícito ao limitar o interesse de seu livro aos participantes da alta gestão (p.ix). Admite abertamente priorizar a visão dos economistas sobre uma perspectiva mais gerencial nas questões que trabalha em seu livro (p.39). Suas incursões sobre as questões organizacionais versam preponderantemente sobre a avaliação de competências internas e /ou de sinergias necessárias a uma atuação frente oportunidades ambientais. É preciso ressaltar que o autor não só compartilha da visão de CHANDLER de que a estrutura se amolda à estratégia, como qualifica este processo como sendo algo eminentemente administrativo (p.7-11). Para ANSOFF, novas definições de produto - mercado levariam à novas necessidades operacionais que, por sua vez, determinariam estrutura de autoridade, responsabilidade, fluxos de trabalho e de informação necessárias para tornar a empresa capaz de responder ao seu ambiente de atuação. Nesta visão fica clara a distinção entre o que seriam mudanças estratégicas associadas eminentemente aos processos de expansão, diversificação ou desinvestimento daquelas que seriam as mudanças administrativas realizadas com o intuito de suportar um novo arranjo de operações demandado por uma dada estratégia escolhida. É preciso ressaltar que assim o autor nada mais faz do que se manter em estrita coerência com o que definiu como sendo o significado do termo estratégico em seu texto, ou seja, pertaining to the relation between the firm and its environment (p.5). É exatamente neste contexto o de segregar de forma tão precisa a dimensão estratégica de todas as demais dimensões da empresa - que ANSOFF irá defender abertamente a função de planejamento e a designação de uma área organizacional específica para a sua execução (p.127). A sua concepção sobre o que pertence ou não ao domínio da Estratégia, e a forma esquemática com que ele apresenta tais elementos, faz com que este seu trabalho seja 3

4 identificado por MINTZBERG como o modelo inicial para toda a escola de planejamento estratégico (MINTZBERG, 1994, p. 43). O objetivo declarado de ANSOFF é o de sintetizar e unificar tudo o que já havia sido escrito nos dez anos que antecederam a publicação de seu livro em termos daquilo que ele qualifica como sendo partial analytical insights into strategic business problems (p. viii). Propõe-se então a construir uma abordagem analítica geral capaz de abordar o problema estratégico da empresa em sua totalidade. Esta abordagem, por sua vez, deve vir a constituir-se num método prático para a tomada de decisões em empresas. O autor dedica então a maior parte de seu trabalho ao detalhamento exaustivo daquilo que seria o fluxo de decisões necessário às adequações de produto/mercado consideradas como oportunas e factíveis pelo critério da lucratividade a longo prazo. Conforme descrito por MINTZBERG (1998), o planejamento estratégico possui um caráter prescritivo incluindo algumas etapas pré-definidas como: (a) estágio de fixação de objetivos; (b) estágio da auditoria externa, (c) estágio da auditoria interna, (d) estágio da avaliação estratégica; (e) estágio da operacionalização estratégica; (f) estágio de programação de todo o processo. Quanto a suas premissas, em primeiro lugar, a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, sendo a ação sustentada pela razão e o pensamento controlado. Segundo, as estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. Terceiro, a responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com um o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. Quarta, o processo de desenho é concluído quando as estratégias estão plenamente formuladas e suas etapas são vistas como momentos estanque, impedindo que a formulação continue durante e depois da implementação. Quinta, as estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas; detalhamento orientado por objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. Sexta, a implementação deve iniciar somente após a formulação, resultando num processo em que o diagnóstico é seguido por prescrição e ação, havendo separação clara entre pensamento e ação. A Queda do Planejamento Mintzberg, o Grande Crítico e o Conceito de Estratégias Emergentes Em 1990, MINTZBERG (1990) elabora críticas ao que ele denomina a escola de Design e como a maioria das premissas dessa escola é também adotada pela denominada por Mintzberg de Escola do Planejamento (MINTZBERG, 1998). Podemos resumir estas críticas em quatro pontos principais (a) como ter certeza da validade das análises de pontos fortes e fracos antes de testá-los; (b) Como ignorar a relação entre o passado (estrutura e ambiente) e a estratégia criada? A estrutura deveria ser uma conseqüência da estratégia; no entanto, ela acaba sendo a base de referência da formação da estratégia, gerando, portanto, uma contradição; (c) Como enfrentar um ambiente em constante mudança se a empresa já definiu suas estratégias? Ao comunicá-las explicitamente a toda empresa, a estratégia intencionada é absorvida pelas pessoas, tornando-as resistentes a mudanças e (d) ao separar pensamento e ação, pressupõe-se que o estrategista possa analisar e formular sem conhecer de perto produtos, fábricas e clientes da empresa (MINTZBERG, 1990). Ao longo do artigo, o autor sugere algumas alternativas para que tais "insuficiências" sejam superadas. Na sua opinião, o formulador deve ser também o implementador da estratégia, participando, portanto, das ações subseqüentes à etapa de elaboração. Por outro lado, os demais implementadores, normalmente situados em níveis mais operacionais, devem participar da formulação, tornando a elaboração um processo coletivo. 4

5 Quatro anos mais tarde, MINTZBERG (1994) escreve um livro no qual declara a "morte" do Planejamento Estratégico, tal qual vinha sendo concebido desde sua origem, ou seja, de forma burocratizante, inflexível e formal. Alguns meses depois, o autor publica na Harvard Business Review um artigo, derivado de tal livro, intitulado "The Fall and Rise of Strategic Planning". Nesse texto, Mintzberg resume suas críticas e propostas de mudança aos planejadores. Segundo ele, o Planejamento Estratégico embutia de algumas falácias, descritas como (a) a falácia da predeterminação, suposição de que a empresa é capaz de prever o curso futuro do ambiente ou de que há estabilidade; (b) a falácia do desligamento, suposição de que os executivos devem se desligar dos detalhes operacionais (delegados aos níveis mais baixos, responsáveis pela implantação do plano) e se concentrar no "pensamento", (c) a falácia da formalização, suposição de que o processo estruturado e formalizado desta escola é a melhor maneira de se criar estratégias, quando na verdade, para que seja eficiente, o processo requer criatividade, insights e síntese e (d) a grande falácia, onde a expressão "Planejamento Estratégico" mostrou ser uma contradição pois, na melhor das hipóteses, a análise pode preceder a síntese (criação da estratégia), provendo certos insumos importantes e reaparecer posteriormente à síntese, decompondo e formalizando as decisões tomadas; no entanto, a análise não pode em hipótese alguma substituir a síntese. Com base nesses argumentos, Mintzberg propõe que a expressão "Planejamento Estratégico" seja substituída por "Programação Estratégica", simbolizando assim, seu caráter mecanicista e analítico. A alternativa já havia sido proposta por MINTZBERG (1978) e MINTZBERG e WATERS (1985), as estratégias não seriam apenas deliberadas (tal como seria o prescrito pelas escolas do design e do planejamento), elas seriam também emergentes. Os processos de formulação e de implementação estratégica deveriam ser percebidos como um processo contínuo de aprendizagem, através do qual surgiriam, de fato, ações mais criativas. Os gerentes se situariam permanentemente entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado. A estratégia faria então a conexão entre pensamento e ação, e assim como um escultor, o gerente moldaria a estratégia com a mente funcionando em sincronia com as mãos. As ações passariam a se configurar como em padrões, emergindo daí como estratégias. Todo este conjunto de questionamentos acabou fomentando um caloroso debate entre críticos e defensores do Planejamento Estratégico, onde se destaca o confronto entre Henry Mintzberg e Igor Ansoff. Em artigo "Critique of Henry Mintzberg's The Design School: Reconsiering the Basic Premises of Strategic Planning", ANSOFF (1991) rebate duramente as críticas feitas por Mintzberg apontando que toda a argumentação do texto inicial de Mintzberg sofre de uma profunda inconsistência metodológica diante do fato de que as provas usadas para a sustentação de tais críticas são falhas e imprecisas sob diversos aspectos, tais como: o desconhecimento de Mintzberg na prática da gestão estratégica no business sector leva-o a afirmações que estão em direta contradição com a realidade; a insistência na aplicabilidade universal do modelo por ele defendido (formação de estratégias como um processo de aprendizagem, gerador de estratégias emergentes), leva-o a afirmações que contradizem a realidade observável. Ansoff aproveita para atacar as propostas de Mintzberg, caracterizandoas como inaplicáveis. É importante frisar, contudo, que para Mintzberg as estratégias não seriam deliberadas ou emergentes, elas seriam deliberadas e emergentes Uma estratégia puramente deliberada bloquearia por completo toda aprendizagem na medida que já estaria, a priori, completamente formulada. Por outro lado uma formulação estratégica totalmente emergente estaria associada a uma completa falta de controle. Deste modo, tanto a formulação deliberada da estratégia como a estratégia emergente quando levadas ao limite não acabariam não fazendo muito sentido (MINTZBERG, 1987). 5

6 Além do próprio Mintzberg, outros autores e idéias podem ser, com relativa facilidade, associados ao conceito de estratégias emergentes, conforme se pode perceber pela articulação de conceitos apresentada abaixo (MARIOTTO, 2000; PRADO JÚNIOR, 2003): a) As estratégias emergentes se formariam a partir de padrões de atuação que seriam incrementalmente produzidos pela dinâmica interna da organização e da sua interação com o ambiente (LINDBLOM, 1959; QUINN, 1980 e MINTZBERG, 1978) - Estes padrões se organizariam de forma coerente a partir de dois processos distintos, mas não mutuamente excludentes: (1) mecanismos de ajuste e controle mútuos, como no caso das agências públicas e das adhocracias (LINDBLOM,1959; MINTZBERG e McHUGH, 1985); (2) mecanismos organizacionais de seleção de iniciativas e priorização de projetos, onde estratégias emergiriam do relacionamento entre a gerência média e a alta gestão, como no caso de configurações burocráticas mais convencionais (BOWER, 1970; BURGELMAN, 1983). b) Estratégias emergentes e estratégias deliberadas coexistiriam permanentemente, em maior ou menor grau, no processo geral de formação de estratégias de qualquer organização. (MINTZBERG,1978; BURGELMAN, 1983; MINTZBERG e WATERS, 1985; MINTZBERG e McHUGH, 1985; MINTZBERG, 1994) - O que definiria o quanto estratégias seriam deliberadas ou o quanto elas são emergentes será: (1) a pré-existência de intenções estratégicas explícitas ou o grau com que essas intenções teriam sido explicitadas para todos os envolvidos; (2) nível de controle centralizado sobre a organização; (3) nível de previsibilidade, e conseqüente controle, do ambiente externo (MINTZBERG e WATERS, 1985). c) Padrões emergiriam a partir de um processo de aprendizagem estratégica (MINTZBERG 1998). Essa aprendizagem ocorreria em diversas instâncias: - Otimização do uso da informação disponível pelos diversos atores envolvidos com a estratégia (LINDBLOM, 1959; QUINN, 1980; MINTZBERG, 1994) - Identificação de objetivos a posteriori (MARCH, 1976) - Construção de sentido retrospectiva (WEICK, 1995 e MINTZBERG, 1998) d) Padrões emergiriam a partir de um processo político, onde interagiriam grupos de interesse e agendas pessoais (LINDBLOM, 1959; BOWER, 1970; BURGELMAN, 1983). Conforme se pode perceber pela análise das proposições acima, a idéias passíveis de serem associadas ao conceito de estratégia emergente não excluem, de modo, a possibilidade de serem combinadas - em um menor ou maior grau, dependendo das circunstâncias - a práticas mais deliberadas de planejamento. Como (MINTZBERG, 1994) mesmo coloca ao assumir um tom excessivamente crítico com relação ao processo de planejamento, ele buscava trazer o debate da época para um campo médio, onde o Planejamento Estratégico deixasse de ser visto como capaz de tudo fazer e começasse a ser percebido como uma das partes de um processo maior, o processo da Estratégia. Ao final de seu livro, o autor assume um tom mais conciliatório, indicando quais seriam, de fato, os papéis a serem desempenhados no processo da estratégia pelo planejamento, pelos planos e pelos planejadores. A função que MINTZBERG vê para a função de planejamento é a de programação estratégica. Ele afirma que organizações realmente efetivas só incorreriam em processos de planejamento quando querem formalizar para toda a organização estratégias já previamente 6

7 definidas - estratégias pretendidas, portanto. É salientado pelo autor que, neste caso, a estratégia não seria o produto do processo de planejamento, mas sim exatamente o contrário. Uma vez definida a estratégia, iniciaria se o planejamento da sua implementação, tanto em relação à organização, quanto em relação ao ambiente externo. Uma vez que esse seria o papel do planejamento, os planos deveriam funcionar como instrumentos tanto para comunicar e descrever para toda a organização todos os detalhes da estratégia pretendida, quanto para a controlar a execução ou implementação da mesma. Esse controle deve ser feito em termos da avaliação de como a estratégia pretendida efetivamente se realiza e, ao se realizar, em termos da ponderação do real impacto disso para a performance geral da organização. Aos planejadores, por sua vez, caberiam três papéis básicos: os de identificadores de estratégia, os de analistas e os de catalisadores. Os planejadores seriam aqueles que melhor informados estariam sobre a implementação de estratégias pretendidas, portanto ele seria também quem melhor capacitado estaria para identificar padrões emergentes, surgidos independentemente dos esforços programados. Como analista, caberia ao planejador detalhar ao máximo as possíveis conseqüências e desdobramentos de alternativas estratégicas disponíveis, antes que uma delas seja escolhida como estratégia pretendida pela organização. Como catalisador, o planejador deveria promover situações onde os diversos atores envolvidos com a estratégia pudessem refinar suas percepções sobre a mesma, avaliando decisões tomadas, aprimorando ou modificando comportamentos e identificando possíveis oportunidades. O Planejamento e a Performance Outro importante segmento de discussões da literatura sobre Planejamento Estratégico diz respeito à relação entre planejamento e desempenho financeiro. Desde a década de 70, dezenas estudos foram realizados buscando responder a uma das perguntas mais relevantes para quem se propõe a questionar a utilidade e eficiência das práticas gerenciais comumente associadas ao Planejamento Estratégico, ou seja - sua adoção colabora de fato para a o resultado financeiro das empresas? Na maioria das vezes, tais estudos basearam-se em análises comparando a evolução histórica da performance de empresas que adotavam o Planejamento Estratégico com os resultados gerados por companhias que optaram por fugir à regra, utilizando outras formas de construção e implementação de suas estratégias (POWELL,1992). REID (1989), realiza um estudo orientado para a comparação entre a realidade observada e a teoria pregada sobre Planejamento Estratégico. De acordo com suas conclusões, os benefícios obtidos através da adoção da ferramenta podem ser nulos, caso o processo de elaboração e implementação das estratégias não esteja totalmente integrado ao "organizational way of life". Em outras palavras, os resultados do estudo levam a crer que os frutos que esperamos colher do Planejamento Estratégico dependem de uma total integração entre planejadores e implementadores. De acordo com amostra pesquisada (94 diretores, 30 focus group compostos por executivos), poucos foram os casos em que essa integração foi observada. A explicação dada pelo autor ao fato é composta por dois argumentos. Primeiramente, existiria uma carência de energia, paciência e comprometimento da alta gestão para a construção dos elos necessários entre os diversos níveis da empresa. Por outro lado, gerentes responsáveis pela comunicação com os níveis mais operacionais duvidariam da real genuinidade dos dirigentes criadores das estratégias. É interessante notar que essa conclusão vai de encontro a uma das críticas de Mintzberg retratada anteriormente. Outro importante estudo empírico realizado por POWELL (1992) procura avaliar os efeitos da adoção do Planejamento Estratégico segundo a ótica da Teoria de Recursos. De acordo 7

8 com esta teoria, uma ferramenta gerencial pode ser encarada como uma vantagem competitiva sustentável somente quando é valiosa, rara e imperfeitamente imitável (BARNEY, 1991). Os resultado do estudo apontaram que planejamento e performances são altamente correlacionados em indústrias com desequilíbrio de planejamento, ou seja, em segmentos em que a ferramenta não seja ainda amplamente disseminada a ponto de ser considerada uma commoditie. Em contrapartida, tal correlação tende a zero em indústrias com "planning equilibrium", onde todas as empresas compartilham do know-how de utilização do planejamento, eliminando, portanto, seu aspecto de vantagem. MILLER e CARDINAL (1994) abordam os resultados de uma pesquisa que adotava como ponto de partida o fato de estudos sobre planejamento e performances desenvolvidos desde a década de 70 terem apresentado conclusões incompatíveis (alguns sugerindo uma correlação positiva entre planejamento e performance, e outros uma correlação negativa). Desta maneira, esta pesquisa buscou analisar conjuntamente os dados fornecidos por 26 estudos anteriores sobre a relação planejamento e performance. Seus resultados sugerem que o Planejamento Estratégico influencia positivamente a performance das firmas, argumentando que pesquisas anteriores mostrando resultados contrários sofreram de inconsistência metodológica. Segundo MILLER e CARDINAL (1994), muitos pesquisadores consideravam o Planejamento Estratégico disfuncional e irrelevante devido à rigidez que impunha às organizações, defendendo a idéia de que sua inflexibilidade prejudicava o pensamento criativo e o surgimento de inovações. O planejamento formal começou a ser sinônimo de formalismo, burocracia e engessamento. Apesar de dois dos artigos expostos acima apresentarem condicionantes à eventual correlação positiva entre planejamento e performance, no primeiro artigo (Reid, 1989), a condicionante como sendo integração entre planejadores e implementadores; no segundo caso (Powell, 1992), a condicionante como sendo a assimetria de conhecimento da ferramenta na indústria), é importante ressaltar que os três estudos admitem a possibilidade da adoção do planejamento como sendo um componente "colaborador" do desempenho de empresas. A pesquisa - Metodologia e Panorama do Estudo Diante da intenção de se compreender melhor o fenômeno da continuidade da utilização do planejamento estratégico por empresas no Brasil, optou-se pela realização de um estudo de caráter exploratório. Neste sentido, a metodologia desta pesquisa foi qualitativa, baseada em estudo de caso múltiplo realizado por meio de várias fontes de evidências. Visando facilitar a sistematização e a análise dos dados, o estudo foi beneficiado por um desenvolvimento prévio de proposições teóricas, conforme sugerido por YIN (2001). Além disso, foram utilizadas duas fontes para a coleta de dados, a saber, documentações e entrevistas em profundidade. Segundo MINTZBERG, (1998) e RUMELT (1994), a criação e, principalmente, o desenvolvimento das metodologias de elaboração do planejamento estratégico sempre estiveram intimamente ligados à atuação de firmas de consultoria voltadas para a alta gestão. Desta maneira, optou-se por consultar fontes primárias de três importantes representantes deste segmento de consultorias com o objetivo de mapear seus portfólios de serviços e, mais especificamente, identificar quais abordagens têm adotado quanto à gestão estratégica empresarial. Neste sentido, foram analisados documentos internos e externos destas empresas relativos a planejamento estratégico. A pesquisa também adotou como fonte de informação quatro empresas nacionais de grande porte que realizam o planejamento estratégico anualmente. O objetivo foi avaliar a percepção dos altos executivos destas organizações quanto às razões que explicam a atual utilização do planejamento estratégico. Para isso, foram realizadas entrevistas em profundidade com 8

9 profissionais que vivenciaram ao longo de sua carreira a elaboração e a implementação de planejamentos estratégicos. A pesquisa Desenvolvimento e Resultados Foram consultadas fontes primárias e secundárias de três consultorias de estratégia reconhecidas pelo mercado como dotadas de vasta experiência em consultoria para grandes empresas e com atuação internacional: Bain & Company, BCG (Boston Consulting Group) e McKinsey & Company. Na análise destes documentos observarmos dois importantes aspectos sobre o modelo de negócios no qual tais empresas hoje estão estruturadas. Primeiro, ao contrário do que poderia se esperar de uma consultoria deste segmento, a área de "Strategy", especificamente, não é apresentada como foco exclusivo de seus serviços; é divulgada como parte de um leque bastante diversificado de práticas e competências. Segundo, apesar dessa diversificação, o Planejamento Estratégico é o único item comum ao portfólio de serviços de estratégia das três firmas. Considerando ainda os dados coletados nesta etapa do trabalho, cabe ressaltar alguns detalhes revelados pelo relatório final de uma pesquisa desenvolvida pela Bain & Company, intitulada "Management Tools 2001-Global". Trata-se da última edição de um estudo que vem sendo desenvolvido ao longo dos últimos oito anos e que tem como objetivo oferecer a gestores informações necessárias para selecionar, implementar e integrar ferramentas desenhadas para melhorar o desempenho financeiro das empresas. Este estudo envolveu empresas de diferentes tamanhos, pertencentes a diferentes indústrias e com atuação em mais de 20 países, situados em 5 continentes (América do Norte, América do Sul, Europa, África e Ásia). Na edição de 2001, a pesquisa teve como foco de análise as 25 técnicas e ferramentas consideradas mais populares no meio empresarial. A pesquisa tinha como principais critérios de análise o grau de utilização, a satisfação e a taxa de imperfeição dessas ferramentas. De acordo com seus resultados, as ferramentas mais utilizadas são: "Strategic Planning" (76%), "Mission and Vision Statements" (70%) e "Benchmarking" (69%). Quanto ao critério "taxa de imperfeição", as ferramentas com menor pontuação foram: "Strategic Planning" (4%), "Outsourcing" (5%) e "Customer Segmentation" (6%). Por fim, os três vencedores quanto a "satisfação" foram: "Pay-for-Performance", "Strategic Planning" e "Customer Segmentation". Esta pesquisa avaliava a eficiência das 25 ferramentas em função das dimensões: resultados financeiros, capacidade de performance de longo prazo, valor para o consumidor, posicionamento competitivo e integração organizacional. A maioria das ferramentas atingiu pontuações altas em apenas uma ou duas dessas dimensões. A única exceção foi o planejamento estratégico, cujas marcas foram elevadas em todas as categorias. Apesar de a Bain & Company ser uma empresa notoriamente conhecida como sendo uma consultoria sólida e de credibilidade e de seu estudo apresentar aspectos estatísticos significativos (450 empresas, de diferentes indústrias, atuantes em mais de 20 países, responderam aos questionários), não se pode desconsiderar possíveis distorções. Tratam-se de dados secundários sobre os quais não se tem, sob a perspectiva do pesquisador, controle. Porém, mesmo não tendo controle sobre a metodologia desta pesquisa, ela sugere fortes indícios que o planejamento estratégico é, de fato, a ferramenta mais utilizada e com um alto grau de satisfação. As entrevistas realizadas com executivos resultaram também em importante fonte de informação. Em primeiro lugar, eles apontaram ser ineficiente a contratação de consultorias especializadas em planejamento estratégico pois, apesar de oferecerem métodos interessantes e bem desenhados, expressam uma baixa sensibilidade quanto à factibilidade de suas propostas, havendo, portanto, um "exagero nas idéias". Entretanto, alguns executivos 9

10 apontaram que poderiam contratar eventualmente uma consultoria especialmente para absorver seus métodos. No entanto, não contratariam a execução do planejamento. Os executivos, em sua maioria, reforçaram sua crença no sucesso da adoção do planejamento estratégico somente quando a alta gestão da empresa permite a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos na elaboração das idéias que traduzem um planejamento. Com relação à eficiência do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, de modo geral, os executivos mostraram-se conscientes das principais questões que normalmente rodeiam o tema, criticando a separação entre pensamento e execução. De acordo com suas experiências, a alta gestão é incapaz de comunicar com clareza aquilo que foi planejado para o restante da empresa, tendo em vista o baixo envolvimento daqueles que não participaram da etapa de elaboração. Outro importante aspecto comumente apontado pelos entrevistados foi o da incompatibilidade entre aquilo que é planejado e a dinâmica do ambiente. Em outras palavras, é muito comum ocorrer mudanças drásticas no contexto mercadológico logo após a conclusão do planejamento, tornando muitas de suas propostas obsoletas. O plano acaba não virando realidade. No entanto, quando questionados sobre a continuidade da adoção do planejamento estratégico, os entrevistados afirmaram que, apesar de estarem cientes das limitações da ferramenta como, por exemplo, o fato de ser uma prática "comoditizada" no mercado (toda empresa conhece e usa) e não representar diferencial, continuarão a realizar o planejamento. A análise do planejamento estratégico dos últimos oito anos de uma das empresas analisadas apresentou um dado interessante: apenas 25% do que se estabeleceu como meta foi efetivamente implementado. Uma das metas mais discrepantes era a atuação internacional. No planejamento de 1997 era apontado que 25% das receitas deveriam ser obtidas com operações no exterior e a área de atuação da companhia deveria expandir-se para além da América do Sul. Em 2002, no entanto, apenas 5% das receitas eram provenientes de operações no exterior, seguindo o histórico registrado pela empresa em anos anteriores. Quanto à expansão, a empresa não superou a atuação além da América do Sul. No entanto, a atuação internacional continuou a ser apontada no planejamento estratégico como a responsável por boa parte das receitas nos cinco anos contemplados pelo documento. Apesar de a empresa atingir somente 25% de suas metas do planejamento, esta apresentou crescimento médio de 6,5% anual e ROI médio de 14%. Seus executivos consideram o planejamento como elemento importante para o sucesso da empresa, porque segundo eles, é no desenvolvimento do planejamento que os executivos se alinham, as responsabilidades ficam mais claras e gera-se comprometimento entre as partes. Por isto, o planejamento ocupa um lugar importante na agenda da organização. Fato importante é que a avaliação destes executivos é realizada em função da rentabilidade da empresa e não por comprimento da metas do planejamento. Há um descolamento entre metas e desempenho. Em outra empresa, ficou implícito através dos relatos dos entrevistados que o planejamento era realizado para reportar aos acionistas as decisões tomadas pelos executivos no decorrer do ano. As decisões já haviam sido tomadas e estavam sendo implementadas mas os acionistas e controladores necessitavam de uma formalização do que ocorria na prática. Para uma outra empresa avaliada, o planejamento estratégico era utilizado para colher idéias dos gestores sobre novos projetos Para isto, a área de planejamento estratégico ganhou uma configuração interessante: um diretor de planejamento estratégico, um gerente do ciclo de planejamento para realizar o processo de colheita de idéias, um gerente de análise de investimento com perfil de banco de investimento responsável por analisar risco, retorno e, assim, alocar verbas e evitar que a empresa carregasse muito risco em um curto espaço de tempo e, por fim, um 10

11 terceiro gerente responsável pela avaliação do desempenho do projeto. Segundo o diretor desta área, seu maior benefício estaria na integração dos esforços que, devido ao tamanho da empresa, representava um fator de redução de custo e agilidade. Cabe aqui ressaltar que esta foi a única empresa onde a área de planejamento estratégico possuía a mesma posição organizacional de autoridade que outras áreas da empresa, ou seja, não constava como em assessoria. Foi também identificado em uma das empresas que o planejamento estratégico estava sendo formalizado para auxiliar a empresa a captar recursos no mercado que eram fundamentais para sua operação e crescimento. Segundo um dos executivos, os acionistas (donos) queriam se sentir seguros no caminho que estavam tomando e os financiadores, especialmente seus executivos, queriam se proteger de algum imprevisto negativo. Discussão A defesa irrestrita dos processos comumente associados ao Planejamento Estratégico parece ser, de fato, difícil, dadas as críticas conceituais feitas pelos acadêmicos, as evidências empíricas contraditórias apresentadas pelos pesquisadores e das opiniões coletadas dos praticantes. Com relação a estes últimos, merece destaque a percepção sobre a falta de flexibilidade e de poder de reação enfrentados por empresas que insistem em desenvolver planejamentos muito burocratizados, sem que haja a premissa da constante necessidade de correções no direcionamento inicialmente traçado, na medida em que a organização percebe mudanças nos ambientes interno e externo. Isto se torna ainda mais crítico ao se considerar o elevado grau de competitividade, dinamismo e turbulência com o qual as organizações têm lidado nos últimos anos. Além disso, ao se lembrar que a existência do planejamento estratégico está completando três décadas e que o universo da gestão empresarial tem sido continuamente inundado por pacotes de novos "toolkits" e metodologias, muitas vezes disseminadas por modismo, é cabível supor que muitas das práticas gerencias associadas ao Planejamento Estratégico poderiam estar obsoletas para os dias de hoje e que, conseqüentemente, seu grau de utilização estaria passando por um processo de progressiva redução. É interessante também notar que o conhecido descolamento entre o pensamento teórico acadêmico e a prática gerencial do mercado, mostrou ser aparentemente inexistente nesse caso, segundo mostram os resultados apresentados. Especialmente, os resultados das entrevistas com os executivos revelaram não só um senso crítico quanto aos benefícios e imperfeições do planejamento como também, um grande alinhamento com as críticas apresentadas ao longo do artigo. Por outro lado, apesar de alinhados às críticas acadêmicas, os entrevistados mostraram-se favoráveis à realização do planejamento estratégico, desde que adotada uma postura mais participativa durante a elaboração do plano. Em resumo, percebemos que, apesar da consistência das críticas feitas ao planejamento estratégico e suas conseqüências, tanto pelo meio acadêmico, como pelo mercado, a pesquisa apresenta indícios de que essa ferramenta continua sendo extensivamente utilizada pelo universo empresarial. Desta maneira, resta-nos buscar explicações do "por quê" deste paradoxo. Neste sentido, o trabalho propõe três fatores que podem ajudar no entendimento do fenômeno. Primeiramente, o termo planejamento estratégico dá sentido às mais diversas interpretações, não existindo por parte da empresas uma definição comum. Diferentemente do mundo acadêmico, que trata planejamento no sentido proposto por ANSOFF (1965, 1970), as empresas referem-se a ele como um esforço para pensar o futuro e estabelecer metas, para formalizar suas ações perante seus acionistas ou financiadores. Ou seja, parece que o planejamento estratégico na realidade empresarial possui diversas formas de ser interpretado, inclusive englobando outros modelos estratégicos definidos por outros autores da academia. 11

12 Em segundo lugar, o planejamento estratégico parece ser um importante momento de diálogo e articulações dentro da organização, algo consistente com as colocações feitas pelo próprio MINTZBERG (1994) e já apresentadas neste trabalho sobre qual seria a real função do planejamento, dos planos e dos planejadores identificadores, analistas e catalisadores. Neste sentido também podemos encarar a aplicação do planejamento estratégico dentro da linha de estratégia como prática proposta por WHITTINGTON (1996, 2002). A perspectiva de estratégia como prática é absolutamente consistente com tudo que já foi dito acerca da coexistência de aspectos deliberados e emergentes no processo de formação e execução de estratégias. Segundo esta visão, estratégia é algo que as pessoas fazem no dia-a-dia, algo que elas desempenham, algo que envolve seus colegas de trabalho e é parte do seu trabalho. Nesta perspectiva, o planejamento interessa não no sentido tradicional, mas no sentido de como ele influi na prática estratégica do dia-a-dia. Os gestores investem muito tempo e dinheiro em planejamento e, uma vez que ele acontece, deve-se entender como ele influencia nas ações dos no desempenho de suas tarefas para melhorar a prática estratégica das empresas. As empresas utilizam-no para uma finalidade prática específica e o importante é a relação entre os executivos e ferramentas, muito mais que os resultados formais esperados. Grande parte do trabalho dos executivos na realização do planejamento estratégico está ligado a tarefas rotineiras como preparação de planilhas, apresentações em reuniões operacionais e registro de dados, muito mais do que o glamuroso trabalho de decidir o futuro da organização. Por fim, o planejamento pode ser explicado pelo argumento neo-institucional (MEYER e ROWAM, 1977). O ambiente institucionalizado pressiona as organizações a adotarem ou desenvolverem estruturas formais que as legitimem perante os participantes internos, tomadores externos, acionistas, o público e o Estado. Nas sociedades modernas, a estrutura formal da organização cresce em um contexto altamente institucionalizado que traz em si regras e formulações tomadas pelos participantes como o correto, criando assim uma zona de conforto onde as ações são aceitas e legitimas por cooptarem a mesma simbologia. Assim sendo, as organizações são dirigidas a incorporar práticas e procedimentos tidos como racionais, buscando aumentar sua legitimidade. Neste sentido, o planejamento pode ser descrito como um elemento legitimador, conforme os resultados das entrevistas apontaram. Para MEYER e ROWAN (1977), o ambiente institucionalizado gera produtos, serviços, técnicas, políticas e programas institucionalizados que se transformam em poderosos mitos, ou seja, são soluções aceitas como capazes de revolver problemas organizacionais. Esta capacidade de solução surge do fato dos mitos serem aceitos como legítimos, racionais e eficientes por todos os participantes. A organização, então, acaba por adotar os mitos em sua estrutura visando sua legitimidade. Mas a realidade acaba por mostrar que estes mitos na prática, muitas vezes, não geram os benefícios e nem resolvem os problemas da organização. A estrutura formal de muitas organizações na sociedade acaba por refletir os mitos de seu ambiente institucionalizado e não as demandas de suas atividades de trabalho. Porém, se a organização abandonar ou negligenciar os mitos irá perder legitimidade. Diante desta problemática a organização acaba por adotá-los. Como resultado o isomorfismo institucional promove o sucesso e a sobrevivência da organização, pois incorporando uma estrutura formal legitimada externamente. Aumenta-se o comprometimento dos participantes internos e constituintes externos. Assim, temos uma forte explicação de por quê todos os executivos entrevistados apontam as críticas ao planejamento como válidas mas, ao mesmo tempo, não descartam sua adesão. Este fato parece ser ainda confirmado ao analisarmos os planos estratégicos de uma das empresas que, num período de cinco anos, teve apenas 25% do que foi planejado realmente executado. Mesmo assim, o plano continuou a ser feito todos os anos. Conclusão 12

13 Nosso estudo buscou resgatar a discussão ocorrida no campo da estratégia empresarial em torno do planejamento estratégico durante os últimos vinte e cinco anos e, ao mesmo tempo, realizar um estudo exploratório qualitativo com empresas nacionais que realizam o processo de planejamento estratégico. O objetivo foi entender como esta discussão se relaciona com a prática empresarial e entender as razões que levam as empresas a continuarem adotando o planejamento estratégico. Os resultados da pesquisa apontaram que, de maneira geral, as criticas tradicionalmente feitas ao planejamento estratégico são aceitas e estão de acordo com a visão dos gestores envolvidos no planejamento. Porém, estes mesmos gestores que aceitam as críticas argumentam que o planejamento deve ser utilizado, apesar de suas imperfeições. Contudo, as razões apresentadas para continuar realizando o planejamento são particulares de cada empresa, estando, no entanto, relacionados a três fatores. O primeiro é a falta de definição de planejamento estratégico, ou seja, qualquer assunto relativo a qualquer elemento estratégico é classificado como planejamento estratégico. O segundo fator é a adequação à chamada estratégia como prática (WHITTINGTON, 1996, 2002), onde o planejamento estratégico funciona como um espaço estratégico para interação e desenvolvimento do trabalho estratégico dentro da organização. O terceiro está ligado ao neo-institucionalismo (MEYER e ROWAN, 1977). Segundo esta teoria, o planejamento serve como legitimador das ações de seus executivos perante os stakeholders. Cremos que, por ser este um estudo exploratório e não confirmatório, os resultados nos fornecem importantes indícios sobre a utilização do planejamento estratégico e nos abrem importantes perspectivas para outros estudos. Como sugestões para futuras pesquisas, temos a realização de um estudo para definir o que na prática as empresas chamam de planejamento estratégico, levando em conta a abrangência do termo. Outra linha específica de pesquisa que pode surgir deste estudo é a realização de uma pesquisa de campo orientada para a adoção do planejamento estratégico dentro da perspectiva de estratégia como prática e da perspectiva neo-institucional, em uma amostra estatisticamente significante de empresas, que levem em consideração diferenças entre os setores da economia e diferentes graus de competição. Acreditamos, com este trabalho, termos dado os primeiros passos neste sentido. Referências Bibliográficas ANSOFF, H. I. Corporate strategy. Harmondsworth : Penguin, ANSOFF, H. I. Toward a strategic theory of the firm. In: Ansoff, H. I. (Org.). Business strategy. London : Penguin, ANSOFF, I. Critique of Henry Mintzberg's The Design School: Reconsiering the Basic Premises of Strategic Planning. Strategic Management Journal, 12: , BAIN & Company. Management Tools 2001-Global, Bain & Company Website, 2001 BARNEY, Jay B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n. 1, p , BERTERO, C. O.; VASCONCELOS, F. C. ; BINDER, M. P. Uma Década de Estratégia no Brasil: O Que se Produziu entre 1991 e RAE Revista de Administração de Empresas, vol. 43, n 4, BOWER, Joseph L. Managing the resource allocation process: a study of corporate planning and investment. Boston: division of research, Harvard Business School, BURGELMAN, Robert A. A model of the interaction of strategic behavior, corporate context, and the concept of Strategy. Academy of Management Review, v. 8, n. 1, p ,

14 EISENHARDT, Kathleen M. Building theories from case study research. The Academy of Management Review, v. 14, n.4, p , Oct., LINDBLOM, Charles E. The science of muddling through Public Administration Review, v. 19, n. 2, p , MARCH, J. G. The technology of foolishness. In MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlaget, Cap. 5, p MARIOTTO, Fabio L. Mobilizing emergent strategies. Relatório n. 10/2000. Núcleo de Pesquisas e Publicações ( NPP), Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas ( EAESP FGV), MEYER. J. W. e ROWAN, B. Institutionalized Organization: formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83 (2), MILLER, C. C. CARDINAL, B. C. Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research". Academy of Management Journal, 6: , MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation (in strategy formulation). Management Science, v. 24, n. 9, p , MINTZBERG, Henry; McHUGH, Alexandra Strategy formation in an Adhocracy. Administrative Science Quarterly, v. 30, p , MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of strategies, deliberate and emergent Strategic Management Journal, v. 6, p , MINTZBERG, Henry. Crafting Strategy. Harvard Business Review, Boston. July-August MINTZBERG, H. The Design School: Reconsiering the Basic Premises of Strategic Planning. Strategic Management Journal, 11: , MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, (January-February): , MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York /Toronto : Free Press /Maxwell Macmillan Canada, MINTZBERG, H. Safari de Estratégia, Porto Alegre: Bookman, POWELL, T. C. Strategic Planning as Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 13: , PRADO JÚNIOR, S. T. Estratégias Emergentes: uma proposta de síntese conceitual. In: I Encontro de Estudos em Estratégia - 3 e s, 2003, Curitiba. Anais - I Encontro de Estudos em Estratégia (CD ROM), artigo no. 36, QUINN, James Brian Strategies for change. Homewood: Richard D. Irwin, REID, D. M.. Operationalizing Strategic Planning. Strategic Management Journal, 10: , RUMELT, Richard P. et al., Fundamental issues in Strategy. In RUMELT, Richard P.; SCHENDEL, Dan E.; TEECE, David J. Fundamental issues in Strategy: a research agenda. Boston: Harvard Business School Press, Cap. 1, p STAKE, R. E. Case Studies. Hanbook of qualitative research. Thousand Oaks: Sage, ,

15 WEICK, Karl E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc., WHITTINGTON, R. Strategy as practice. Long Range Planning, Vol. 29 Issue 5, p731, Oct WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,